Вовремя и в рамках бюджета.

11.3. Дерево текущей реальности.

Дерево текущей реальности ДТР описывает систему в том виде, в каком она существует сейчас. Такое представление необходимо, чтобы найти ключевой конфликт. Ключевой конфликт — это истинная причина множества нежелательных явлений (НЯ). Создание ДТР начинается с выявления НЯ — то есть тех явлений, которые беспокоят вас на данный момент. Например: «Меня по-настоящему беспокоит, что проекты идут с нарушением сроков». Нежелательные явления в управлении проектами перечислены в главе 3.

Затем выбираются три НЯ и формулируется ключевой конфликт. Сначала конфликт выявляется по каждому из трех НЯ, затем все три конфликта комбинируются и из них выводится один, обусловивший их появление, — ключевой. Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» для проблем управления проектами также представлена в главе 3. ДТР устанавливает причину появления ключевого конфликта, ведущего к большинству (если не ко всем) НЯ. Этот конфликт, играющий важную роль в системе, и будет той оптимальной точкой, к которой следует приложить усилия, чтобы добиться перемен.

На рис. 11.3 показано ДТР по текущему состоянию управления проектами. В нем нашел отражение и ключевой конфликт, расписанный в главе 3.

(рис. 3.13). Получилась ДРК, где элементы, включая и вызвавшие конфликт исходные установки, связаны логикой достаточности. Читаем диаграмму снизу вверх и получаем: «Если все хотят, чтобы проекты выполнялись успешно, и если в условиях возросшей конкуренции руководство и заказчики требуют многого в кратчайшие сроки и за минимальные деньги, то успешным признается проект, в ходе которого добились большего за меньший срок и с меньшим бюджетом». Далее: «Если успешным признается проект, в ходе которого добились большего за меньший срок и с меньшим бюджетом, и если единственным способом уменьшить длительность критического пути является уменьшение длительности работ на критическом пути, а единственным способом сократить расходы является снижение расходов по каждой проектной операции, то возникает насущная необходимость пересматривать оценочные значения операций в меньшую сторону».

Аналогичным образом читается правая цепочка, которая подводит нас к блоку 9: «Возникает насущная необходимость закладывать в оценочные значения операций запас на непредвиденные обстоятельства. Это противоречит необходимости уменьшать оценочные значения операций. Так при планировании проекта возникает конфликт».

Заметьте, что я опустил слова «все больше и больше», которые включены в схему. Они обретают смысл, если вы повторно несколько раз обсуждаете диаграмму в вашей организации. Также обратите внимание, что некоторые НЯ, являющиеся следствием на верхних уровнях диаграммы, служат в то же время причиной НЯ нижних уровней, и наоборот.

На рис. 3.14 представлены ориентировочные связи НЯ, логика появления которых в таком обобщающем представлении не очевидна. Полное дерево содержит множество промежуточных связей, которые показывают появление тех или иных НЯ под влиянием принятого в организации образа мыслей и действий. Главная идея рис. 3.14 в том, чтобы показать причинные связи всех НЯ и их происхождение из единого ключевого конфликта.

Дерево текущей реальности, посвященное управлению проектами в целом, не может отразить всех особенностей вашей ситуации. Мне приходилось консультировать компании как с очень развитой, так и с весьма упрощенной системами проджект-менеджмента. Как это ни странно, организациям с минимальным управлением проектами проще перестроиться на работу по методу ССРМ. Некоторые утверждают, что в этих случаях успех вызван не самим ССРМ, а просто тем, что вообще вводится некая упорядоченная система ведения дел. Я с этим не согласен, потому что в компаниях, где принято решать много задач одновременно, традиционный подход к управлению проектом только усугубил бы ситуацию. Не так уж редко доводится встречать людей, считающих планом проекта диаграмму Гантта, в которой нет никакой логики между операциями и указана лишь дата окончания работ, и то заданная кем-то извне. За несколько месяцев таких менеджеров спокойно можно научить строить эффективные планы по методу критической цепи, управлять при помощи буферов и вести проекты все успешнее и успешнее.

В то же время я работал и с фирмами, где принято было детальнейшим образом прорабатывать планы проектов, включающие порой тысячи операций. И даже через полгода консультаций менеджеры этих организаций никак не могли назначить исполнителей по планам своих проектов. В одной компании получилось так, что для успешного завершения проекта по внедрению ССРМ требовалось участие подразделений, рапортующих в совокупности 13 разным вице-президентам. При этом 12 из этих.

13 не были согласны с необходимостью соответствующих преобразований. Как вы думаете, кого из вице-президентов сместили через три месяца после запуска проекта? Полагаю, вы догадываетесь, какой был результат.