Вовремя и в рамках бюджета.

2.1.6. ОРМЗ.

Методика оценки степени зрелости проектного управления в организации, или ОРМЗ (Оrgаnizаtiоnаl Рrоjесt Маturitу Моdеl) [2], была опубликована РМI в 2003 году. Ее цель — «описать стандарт управления проектами и зрелости управления проектами». На мой взгляд, она разработана в соответствии с положениями модели СММ Института инжиниринга программного обеспечения SЕI (Sоftwаrе Еnginееring Institutе’s Сараbilitу Маturitу.

Моdеl) [3]. До того, как приступить к созданию ОРМЗ, команда РМI рассмотрела 27 различных моделей и назначила специальные группы по 3 человека в каждой, чтобы детальнее изучить 17 из них. ОРМЗ содержит исчерпывающие вопросники для оценки организаций на соответствие характеристикам, присущим высокоэффективным проекто-ориентирован-ным компаниям.

ОРМЗ — это значительный шаг вперед по сравнению с РМВОК, поскольку она охватывает организационную систему целиком, а не только некоторые элементы, необходимые для управления отдельным проектом. Сфера использования пяти групп процессов, выделенных в РМВОК, расширена здесь до управления программами и портфелями проектов. В каждой группе выделяются основные и вспомогательные процессы. Выделенные в методике ОРМЗ процессы в явном виде не структурированы по ТОС или ССРМ. Пока еще слишком рано делать выводы о полезности ОРМЗ. Личный опыт использования модели SЕI СММТМ при организации офиса управления проектами (рrоjесt mаnаgеmеnt оffiсе) в ИТ-компании заставляет меня думать, что модели приносят практическую пользу, только если применяются по отношению к факторам, способным повлиять на действующее в данный момент ограничение системы. Нужно быть очень осторожным, чтобы не потеряться в обилии деталей, появление которых может быть обусловлено подобным подходом. Скорее всего, ОРМЗ следует использовать именно таким образом (то есть в совокупности с направляющими шагами ТОС).

В процессе создания ОРМЗ проявился интересный аспект, имеющий отношение даже не столько к самой модели ОРМЗ, сколько к теме нашей книги — совершенствованию управлением проектами. В предисловии к изданию ОРМЗ сказано:

«До первого квартала 2000 года наша стратегия заключалась главным образом в классическом линейном принципе водопада: первоначальное исследование перешло в стадию разработки, разработка — в выполнение и тестирование и так далее. Однако мы никак не могли приступить к анализу результатов исследования, и РМI обратился к нашей команде с просьбой ускорить, насколько это возможно, выполнение проекта. Руководители проекта ОРМЗ модифицировали стратегию, перейдя со схемы “водопад” на модель, близкую к “быстрой разработке прототипа” (с. 55)».

Хотя в РМВОК говорится о циклах альтернативной разработки, включая цикл спиральной разработки, о котором только что шла речь, многие компании сталкиваются с проблемой отсутствия полного понимания требований при запуске проекта. Я уже давно научился в подобных случаях при планировании использовать подход «набегающей волны». При этом подходе план составляется на тот объем, который в данный момент можно реально оценить, и включает в себя задачу по пересмотру плана при появлении новой информации. В разделе 2.3 об этом говорится подробней.