Задание 1: определите свои ЦЕЛИ.

Чего вы хотите добиться.

Задание 2: определите свою СТРАТЕГИЮ.

Какими средствами вы планируете достичь своей цели.

Задание 3: определите ХОД переговоров.

Как будут проходить переговоры по законам групповой динамики.

Интегрированная модель переговоров:

1. Цели переговоров.

Цель переговоров определяет то, чего вы ожидаете добиться в их результате. Для этого вы и садитесь за стол переговоров. Цель — главное в любых переговорах.

Существует два типа целей:

Вопросы переговорщику.

— Знаете ли вы свою идеальную цель?

— А минимально приемлемую?

— Подумайте еще раз и продолжите фразу «По завершении переговоров я был бы рад, если бы…».

— Знаете ли вы идеальные и приемлемые цели оппонентов?

Советы переговорщику.

Обычно эффективные переговоры:

— начинаются с определения идеальных целей (практически в самом начале переговоров);

— ставят перед собой реалистичные требования (не слишком высокие, но и не заниженные);

— ведут к пересмотру и при необходимости корректировке минимально приемлемой цели.

2. Стратегия переговоров.

Чтобы определить стратегию переговоров, следует ответить на вопрос:

Каким образом я собираюсь добиться цели?

Стратегия переговоров — инструмент планирования и организации. Она охватывает прошлое, настоящее и будущее, то есть картину в целом, и связана с тремя ключевыми вопросами переговоров.

Каковы мои ЛАОС?

Переговоры не могут проходить эффективно, если вы не знаете своих ЛАОС, которые делятся на две категории.

ЛАОС стратегически важны для любых переговоров.

1. Они помогают поставить идеальные и при этом реалистичные цели.

2. Помогают определить, с чем допустимо согласиться, а с чем уже нет (чем больше вариантов, тем выше допустимый уровень и тем более требовательны вы будете во время переговоров).

3. Обеспечивают в ходе переговоров чувство защищенности и дополнительные варианты решений.

Ниже представлена модель переговоров.

Разрыв между идеальной (максимумом) и приемлемой (минимумом) целью определяется вашей ЛАОС.

Вопросы к переговорщику.

— Четко ли вы представляете себе свою ЛАОС?

— Вы уже решили, что будете делать, если переговоры провалятся?

— Вы проверили все варианты?

— Вы представляете себе соотношение между своими целями (минимум — максимум) и вариантами (ЛАОС)?

— Проводите ли вы параллельные переговоры? Не опасно ли это? Этично ли?

— Знаете ли вы варианты (ЛАОС) другой стороны?

— Осознаете ли вы, что, если у другой стороны ЛАОС сильнее, вам придется быть менее требовательным и более податливым (и наоборот)?

Советы переговорщику.

Перед началом переговоров хорошие переговорщики не жалеют времени на то:

— чтобы определить свои варианты. Что еще могу я сделать?

— определить варианты другой стороны. Так ли уж я им нужен?

— определить свои цели в соответствии со своей ЛАОС. Как далеко можно заходить? Когда стоит прекратить переговоры?

На какие уступки я должен пойти?

Перед переговорами следует заранее решить, на какие уступки можно пойти и какова должна быть их последовательность. Уступки нужно рассматривать как цену.

— Чем сильнее ЛАОС, тем меньше уступок.

— Чем слабее ЛАОС, тем больше уступок.

Вопросы к переговорщику.

1. Решили ли вы, на какие уступки готовы пойти (не только на какие, но и в каком объеме)?

2. Какова цена каждой уступки?

3. Насколько ценны эти уступки для другой стороны?

4. Определена ли приоритетность уступок? Что вы уступите в первую очередь, во вторую… в последнюю?

5. Как вы представите свои уступки?

6. Чем готовы заплатить оппоненты? Что из того, что они могут предложить, полезно вам? Почему?

Советы переговорщику.

Умные переговорщики:

— Очень осторожно идут на уступки. Легко не сдадутся.

— Не станут показывать заинтересованность, когда им что-нибудь очень нужно, а уступив, разыграют глубокое разочарование.

— Отказываются от соблазна пойти на уступки, когда переговоры близятся к концу.

Готовясь к переговорам, обдумайте, как вы собираетесь вести переговоры (определить подход), кто и за что (назначить роли) будет отвечать в вашей команде (если вы не один), или какие роли придется взять на себя вам (если вы один).

Подходы.

Предлагаем три основных подхода к переговорам[9], или три стратегии.

Стратегия сотрудничества.

1. Ваша цель — достичь справедливого и подходящего для всех соглашения. Ваш девиз: выигрывают все.

2. Доверяйте второй стороне (вы сообщаете оппоненту минимально приемлемую цель). В случае необходимости вы готовы на компромисс, но компромисс должен быть обоюдным.

3. Вы взываете к общим целям и интересам.

Комментарии.

Без сомнения, стратегия сотрудничества — это лучший вариант, но только в том случае, если вторая сторона играет в игру под названием «переговоры» по тем же правилам, что и вы.

Наш совет.

— Планируя стратегию сотрудничества, подготовьте запасной вариант на тот случай, если оппонент не оправдает вашего доверия.

— Ведите себя так, чтобы оппонент не воспринял вашу стратегию как проявление слабости.

— Не раскрывайте все карты в самом начале переговоров.

1. Помните: если вы не «достанете» их, они «достанут» вас.

Стратегия соперничества.

2. Будьте готовы играть, не раскрывая карт. Никому не доверяйте.

3. Ваша цель — победить.

4. Требуйте уступок, отстаивайте свою позицию, давите. При необходимости для достижения цели используйте запугивание.

5. Не уступайте. Добивайтесь всего.

Комментарии.

Такие переговоры вести непросто, но иногда нужно идти на конфронтацию. По-другому просто не получится. Слишком многое поставлено на карту, чтобы рисковать. Вы должны быть готовы бороться, зная, что не можете доверять другой стороне, которая, если сможет, обязательно постарается перехитрить вас.

Наш совет.

— Можно выиграть битву, но проиграть войну.

— Такая стратегия переговоров очень часто оборачивается не в вашу пользу, и тогда вы потеряете все.

— Стратегия соперничества при переговорах со стороной, использующей стратегию сотрудничества, может вызвать негодование и неприятие. Будьте осторожны. Может оказаться, что успех достался слишком дорогой ценой.

Аналитическая стратегия.

1. На переговоры приходят решать проблемы, а не воевать.

2. Переговоры следует рассматривать не как состязание, а как упражнение с целью решить проблему, и это упражнение состоит из трех этапов:

Этап 1. Каковы факты? (Ситуация).

Этап 2. Какова ваша задача? (Цель).

Этап 3. Как добиться своего, чтобы удовлетворены остались все? (Варианты).

3. Подходите к проблеме творчески, ищите варианты совместными усилиями.

4. Принимая решения, пользуйтесь объективными критериями.

5. Помните о разуме, а не о чувствах.

Комментарии.

Все это мудро и красиво, но… в реальной жизни так бывает нечасто. Людьми руководят чувства и эмоции. Люди не всегда пользуются доводами рассудка. Другими словами, аналитическую стратегию не всегда можно применить, особенно если вовлечены ценности и убеждения людей.

Наш совет.

— Помните, что вам доступны все три стратегии: сотрудничество, соперничество и аналитическая стратегия.

— Научитесь пользоваться всеми тремя стратегиями в разных переговорных ситуациях.

— Если стратегия, с которой вы начали, не дает результата, переходите к другой.

Роли.

Перед началом переговоров очень важно согласовать действия членов команды.

Обязательно проверьте.

— Четко ли распределены обязанности?

— Четко ли определены роли?

— Скоординированы ли ваши действия, хотя бы в минимальной степени?

Ниже приведены роли.

1. Лидер, или главный участник переговоров.

2. Спикер, который фактически ведет переговоры.

3. Аналитик.

4. Психолог, урегулирующий отношения между участниками переговоров.

5. Стратег переговоров.

Лидер, или главный участник переговоров.

Роль.

Этот человек отвечает:

— за определение и (при необходимости) пересмотр целей переговоров, за ЛАОС, а также за расстановку приоритетов (уступки);

— принятие решения о содержания переговоров;

— соблюдение стратегии переговоров (подходов);

— наблюдение за эффективностью переговоров и направление их в нужное русло.

Важно!

— Лидер не всегда тот, о ком вы думаете. Например, зачастую в переговорах используется тактика скрытого лидера, или серого кардинала.

— Есть формальные и неформальные лидеры переговоров.

— Очень важно уточнить, какие у вас как у лидера переговоров полномочия. Какие решения вы вправе принимать? Как часто можете пользоваться своей властью, чтобы настоять на своем? Не выгоднее ли для исхода переговоров вам выступать от имени своего руководства?

Роль.

Спикер (фактически ведет переговоры).

Обязанности спикера:

— знать все факты, связанные с проводимыми переговорами;

— вести протокол;

— задавать наводящие вопросы (зондировать почву и проверять факты);

— отвечать на вопросы, давать пояснения и при необходимости предоставлять дополнительную информацию;

— проявлять педантичность, чтобы ни один обсуждаемый пункт переговоров не был упущен.

Важно!

— Иногда спикеры могут не почувствовать эмоциональной реакции другой стороны.

— Могут также запутаться в деталях переговоров.

— Бывает даже, они начинают спорить с членами собственной команды, если те выражаются неточно, и таким образом ослабляют позицию своей стороны.

Аналитик.

Роль.

Обязанности аналитика:

— логически преподнести аргументы своей команды;

— убедиться, что команда придерживается выбранной стратегии, а при необходимости внести нужные коррективы;

— согласовать повестку дня переговоров;

— установить правила;

— задавать противоположной стороне наводящие вопросы, чтобы выяснить ее позицию, а также определить, как восприняли эту позицию члены его команды, и при необходимости скорректировать их действия.

Важно!

— Аналитики нередко теряют чувство перспективы и оказываются втянутыми в спор, в котором стороны перебрасываются доводами.

— Очень часто их воспринимают как людей холодных, лишенных эмоций и чувств.

— Не всегда в переговорах побеждает логика.

Психолог (урегулирует отношения между участниками переговоров).

Роль.

Обязанности психолога:

— налаживать отношения между членами своей команды;

— устанавливать и поддерживать хорошие отношения по крайней мере с некоторыми членами противоположной стороны;

— тонко улавливать реакцию участников переговоров (он понимает важность чувств и эмоций);

— строить доверие между участниками переговоров.

— выявлять сильные и слабые стороны оппонента.

Важно!

— Иногда психолог слишком погружается в человеческие отношения и забывает о целях и стратегии переговоров.

— Бывает, психолог выдает оппоненту очень важную информацию, даже не подозревая об этом.

— Эмоциональность иногда приводит к тому, что психолог теряет связь с реальностью.

Стратег.

Роль.

У таких людей особенно хорошо получается:

— генерировать идеи и потенциальные варианты, находить новые подходы к переговорам и т. д.;

— определять суть переговоров и отделять ключевые вопросы от маловажных;

— выявлять, чем в будущем может обернуться то или иное предложение;

— складывать разрозненные детали, чтобы нарисовать целостную картину переговоров;

— предугадывать (и предчувствовать), как будут разворачиваться переговоры (улавливать флюиды).

Важно!

— Часто такие люди могут терять связь с реальностью и потому бывают даже опасны (они высказывают безумные идеи).

— Могут не осознавать недостатков своих предложений и связанных с ними риском.

— Их тяжело контролировать: дисциплинированность им не присуща.

3. Процесс переговоров.

Чтобы добиться успеха, важно осознавать, что любые переговоры протекают по законам групповой динамики. Исследования показали, что все переговоры проходят в шесть последовательных этапов.

Шесть этапов переговоров.

Ниже приведено подробное описание всех шести этапов переговоров; сравните его с собственным опытом.

Советы.

— Будьте осторожны с предварительно разработанными идеями: они могут связать вам руки во время переговоров. Всегда оставайтесь открытыми для новых идей.

— Готовьтесь… но будьте готовы проявить гибкость.

— Чем больше вы узнаете о своем оппоненте, тем увереннее будете чувствовать себя во время переговоров.

Советы.

— Не забывайте, что первое впечатление всегда самое важное (постарайтесь повлиять на него).

— Всегда тщательно готовьте свое первое заявление. Никаких импровизаций. В большинстве случаев именно оно задает тон переговоров.

— Как можно больше оперируйте фактами.

Советы.

— Пришло время «упаковать» ваши доводы и «продать» идеи, используя тот стиль, в котором ведет переговоры оппонент.

— Анализируйте ситуацию.

— Контролируйте эмоции и чувства. Не увлекайтесь.

Советы.

— Пора воспользоваться тактикой переговоров «если… то».

— Мыслите нестандартно. У любой проблемы есть решение. Прислушивайтесь к интуиции.

— Помните: уступка оппонента оправдает вашу уступку.

Советы.

— Определите, в каких вопросах вы согласны с оппонентом, и начинайте договариваться.

— Периодически подводите итоги, чтобы убедиться, что все правильно понимаете.

— Разделяйте свои чувства с оппонентом. Поддерживайте с ним хорошие отношения. («Мы оба выиграли!»).

6. Внедрение.

• Участники расходятся, они испытывают эмоциональные спад (расставание).

• Они немного грустны и дезориентированы.

• Начинают выполняться решения, принятые на переговорах.

Советы.

— Не подумайте, что переговоры уже окончились. Сейчас наступает самый трудный момент: договоренности должны быть осуществлены на практике.

— Развивайте свой успех. Расширяйте его. Поддерживайте со своим оппонентом хорошие отношения.

— Систематизируйте свой опыт и учитесь на нем. Улучшайте переговорные качества и накапливайте знания.

Повторим плановые шаги переговоров.

Не заглядывая на предыдущие страницы, постарайтесь подвести итог ключевых факторов успеха (что нужно делать, чтобы эффективно провести переговоры) на основных этапах.

1. Цели переговоров:__

2. Стратегия переговоров:__

3. Ход переговоров:__

Планирование переговоров.

Итоги.

1. Расширяйте свои знания по всем трем переговорным стратегиям: соперничество, сотрудничество и аналитическая стратегия. Чем большим количеством стратегий вы овладеете, тем более гибкими сможете быть во время переговоров — тем выше будут ваши шансы на успех.

2. Во время переговоров обязательно должны быть исполнены все роли.

— Лидер.

— Спикер.

— Аналитик.

— Психолог.

— Стратег.

Какие из них можете сыграть вы? В чем вы сильны? В чем слабее? А ваша команда?

3. Ваш план переговорных действий (ППД) должен учитывать шесть этапов будущих переговоров.

1. Подготовка.

2. Первый контакт (первое впечатление).

3. Конфронтация.

4. Примирение.

5. Принятие решения.

6. Закрепление успеха.

Еще до начала переговоров необходимо определить, кто, за что, когда и как будет нести ответственность.

ГЛАВА 4. Шаг второй: проведение переговоров.

Чудесные идеи… Как же их внедрить?

В ходе переговоров.

Настал черед воплотить идеи на практике, превратить их в действия. Это уже не этап обдумывания, а этап достижения целей.

Проведение переговоров невозможно без трех ключевых компонентов.

1. Переговорная тактика.

2. Переговорные навыки.

3. Переговорное поведение.

Рассмотрим их по порядку.

Переговорная тактика.

Тактика — часть стратегии ведения переговоров. Так сказать, ряд маневров, которые следует провести в логической последовательности, чтобы добиться некоторых краткосрочных результатов. Именно тактику используют участники переговоров при «торговле». Тактика — это то, что происходит «здесь и сейчас».

Рассмотрим четыре общеизвестные переговорные тактики.

1. Наступление.

2. Поддавки.

3. Тупик.

4. Вокруг да около.

Тактика 1.

Наступление.

Эта тактика характеризуется определенными особенностями.

— Мы знаем, чего хотим.

— Мы спорим и давим на другую сторону, стараясь убедить ее в своей правоте.

— Мы берем в руки инициативу и не отступаем.

— Мы контролируем процесс переговоров.

— Мы неотступно наседаем.

Вы узнаете эту тактику по характерным признакам.

— Ваш оппонент берет инициативу в свои руки.

— Активно ищет варианты и решения.

— Объясняет свои идеи, демонстрирует доводы, доказывает правильность своего предложения, растолковывает, что он имеет в виду, взывает к вам, нападает…

Эта тактика (которая еще называется «тактикой наступления» или «сопротивления») может быть смягченной («ненавязчивой»), агрессивной («адской») или смешением мягкой и агрессивной («контрастный душ»).

Тактика 2.

Поддавки.

Тактика поддавков имеет ряд особенностей.

— Мы охотно выслушиваем другую сторону и хотим знать мнение оппонента.

— Мы решили избрать подход пассивный, а не активный.

— Если оппонент предлагает приемлемое решение, мы уступаем.

— Мы соглашаемся с его идеями или не соглашаемся, а иногда развиваем их. Если выгодно, ведем конструктивный диалог.

— Мы отдаем всю работу оппоненту.

Вы узнаете эту тактику по характерным признакам.

— Ваш оппонент играет пассивную роль.

— Все время просит дополнительную информацию.

— Расспрашивает о ваших соображениях.

— Если даже не соглашается, собственных предложений не высказывает.

— В основном слушает и задает вопросы.

Эта тактика может привести к конструктивному диалогу («я вам доверяю»), к трудным переговорам («я не доверяю вашим утверждениям») или же к комбинации этих двух вариантов.

Тактика 3.

Тупик.

Чтобы завести переговоры в тупик, достаточно проявить упрямство. Мы не хотим уступать. Мы стоим на том, с чего начали (во всяком случае некоторое время). Сопротивляемся любым попыткам что-либо изменить. Изображаем безвыходное положение.

Поступаем мы так в определенных случаях.

— Нам нужно еще раз обдумать какой-то вопрос.

— Мы хотим выиграть время.

— Мы хотим, чтобы другая сторона начала нервничать. Время играет нам на руку.

— Мы считаем, что сейчас самое время критически переосмыслить ситуацию, подумать о перспективах…

Тактика 4.

Вокруг да около.

При такой тактике мы проявляем необыкновенную активность, ведь мы решили избежать решения вопроса, ходить вокруг да около, не обсуждать необходимую тему (по крайней мере пока), а переключиться на что-то другое.

Мы поступаем так по разным причинам.

— Мы считаем, что в данный момент в наших интересах избегать решения.

— В глазах оппонента такая тактика поднимет важность вопроса.

— Сейчас не время.

— Вначале нужно прийти к соглашению по другому вопросу.

Можно привести в пример еще несколько известных переговорных тактик.

Знаете ли вы их? Когда-нибудь использовали?

Ниже приведены навыки, которые помогут вам эффективно вести переговоры. Они делятся на две группы.

1. Традиционные навыки для традиционных переговоров.

2. Нетрадиционные навыки для нетрадиционных переговоров.

Вопрос.

Вы предпочитаете традиционные или нетрадиционные приемы?

Вывод вы сможете сделать, ознакомившись с описанием навыков.

Традиционные переговорные навыки[10]

Нетрадиционные переговорные навыки[11].

Поведение во время переговоров.

Ниже приведены пять таблиц с характеристиками переговорного поведения по разным классификациям.

— Нuthwаitе Rеsеаrсh Grоuр.

— Касса и Деола.

— Ниренберга.

— Фишера и Юри.

— Бельнже.

Предлагаем вам протестировать себя по всем пяти таблицам, чтобы проверить и оценить собственное умение или неумение использовать описанное в них переговорное поведение.

Посмотрим, как вы справитесь.

Исследования Нuthwаitе Rеsеаrсh Grоuр[12]

Вопросы.

1. В чем вам следует быть осторожными?

2. Как можно улучшить ситуацию?

Перечень Касса-Деола[13]

Вопросы.

1. В чем ваша главная слабость?

2. Что вы собираетесь изменить?

Критерии Ниренберга[14]

Вопросы.

1. В чем вы сильны?

2. Как этим можно воспользоваться?

2. Почему?

Список Фишера и Юри[15]

Вопросы.

1. В чем у вас возникают трудности?

2. Почему?

Модель Бельнже[16]

Вопросы.

1. Каким переговорщиком вы хотели бы стать?

2. Как повысить эффективность действий?

Потратьте минуту на то, чтобы проверить свое мастерство.

Поработайте над улучшением собственного переговорного поведения.

Проведение переговоров.

Итоги.

1. Умелые переговорщики знают, как надавить, как отступить, как избежать и как ничего не делать. Они владеют целым рядом переговорных тактик.

2. Они способны использовать традиционные переговорные навыки (назовете все пять, приведенные в этой главе?) и нетрадиционные (какие?) в зависимости от ситуации.

3. Успешным переговорщикам присуще особенное поведение.

— Они точно знают, чего хотят. «По завершении переговоров я буду рад, если…».

— Если им не удается получить то, чего они хотят, они не начинают давить на оппонента, а переключаются на другую тактику. «Попробуем что-нибудь другое».

— Они способны определить, что добились своего, но не завершают переговоры, пока не подведут итоги. «Еще раз согласуем, о чем мы договорились».

Глава 5. Шаг третий: анализ переговоров.

И что же дальше?

После переговоров.

Анализ чрезвычайно важен для любых переговоров, ведь он позволяет многое.

— Проверить, удалось ли вам достичь своих целей. Получил ли я то, что хотел? Что делать, чтобы в будущем избежать подобных ошибок?

— В случае удачи определить, что было сделано правильно, и в дальнейшем развивать свой успех. Смогу ли я повторить этот опыт в дальнейшем?

«Учитесь учиться» — вот ключ к успеху для всех переговорщиков.

Учитесь учиться при ведении переговоров[17]

Существует три основных способа анализа.

1. Мониторинг: во время переговоров проводится анализ:

— с целью оценки хода переговоров;

— определения, что продвигается хорошо, а что плохо;

— пересмотреть (если есть необходимость и возможность) свои цели, стратегию и тактику.

2. Разбор: сразу после переговоров проводится анализ:

— с целью подумать о внедрении на практике договоренностей и о том, какие могут возникнуть проблемы;

— оценить эффективность переговоров;

— решить, какие ключевые сферы требуют улучшения.

3. Переоценка: спустя некоторое время после переговоров проводится анализ:

— для оценки процесса анализа переговоров;

— проверки внедрения договоренностей на практике;

— получения подтверждения, что вы как переговорщик чему-то научились.

Простая проверка: анализ процесса переговоров.

Что.

Главной целью анализа является сравнение результатов переговоров с планами (достижений и ожиданий). Это сравнение проводится по трем пунктам.

1. Цели.

2. Стратегия.

3. Тактика.

Как.

Анализ может проводиться формально или неформально. Обычно анализ проводится обоими способами. Рекомендуется кому-нибудь из членов вашей команды вести во время переговоров записи, чтобы анализ был более точным и эффективным. Анализ можно проводить:

— во время перерывов (неформальный);

— в конце дня, недели… (формальный).

Когда.

Анализ проводится периодически, именно тогда, когда он необходим. Можно провести срочный анализ (когда возникает кризисная ситуация), а также плановый анализ (по заранее определенным пунктам).

Кто.

Обычно лидер переговоров следит за тем, чтобы анализ проводился по мере необходимости или по плану.

Зачем.

С целью оценки результатов и принятия решения, что предпринять для улучшения ситуации.

Посмотрим правде в глаза: анализ — одно из самых слабых мест многих переговоров.

Участники так погружаются в сам процесс переговоров, что забывают приостановиться и провести проверку, посмотреть на договоренности в перспективе и… внести улучшения.

Потратьте минуту на то, чтобы оценить собственную способность к анализу.

Порядок действий при анализе переговоров.

Проанализируйте приведенный ниже пример из жизни и определите:

— три главных этапа переговоров;

— три главные проблемы переговоров, которые необходимо решить президенту;

— три вещи, которые необходимо сделать президенту, чтобы улучшить ситуацию.

Дело о разочарованном инженере[18]

Предыстория.

Организация, о которой пойдет речь, создавалась в начале 1970-х. Работая в одной из инновационных фирм, занимающихся электроникой, группа инженеров создала новый продукт. Однако подразделение, где они работали, официально такими продуктами не занималось. Из-за войны подразделений, которая последовала за обнародованием изобретения, инженеры были вынуждены уйти из фирмы и создать собственную компанию. Они нашли деньги и успешно запустили продукт. Поначалу на рынке его приняли хорошо, и в ближайшие несколько лет компания активно развивалась и стала лидером отрасли.

Однако в начале 1970-х Intеl изобрела микропроцессор, и к концу 1970-х эта инновация распространилась по всей отрасли микроэлектроники. Производители получили возможность оснащать свои производственные линии «умным» микропроцессором. На рынке нашей компании один из конкурентов ввел такое «умное» приложение, и оно сразу же завоевало симпатии. Президент компании нанял человека, разбирающегося в микрокомпьютерах, а также нескольких программистов, и поручил инженерному подразделению создать приложение, способное конкурировать с появившимся на рынке.

Сам президент все свое время посвящал тому, чтобы собрать побольше финансирования на развитие предприятия. Но когда он вдруг понял, что инженеры не слишком продвинулись в своей разработке, велел быстро вывести на рынок новое приложение. Инженеры выполнили задание спустя рукава. Новое приложение использовало микропроцессор, но это был не продукт второго поколения, как того требовала ситуация.

Тупик.

Хотя президент завоевал рынок в Европе и в Сингапуре, он стал замечать, что фирма-конкурент все равно развивается быстрее и уже начинает отвоевывать долю рынка, ранее принадлежавшую компании. Когда же фирма-конкурент стала лидером рынка, президент решил лично возглавить разработку приложения. И тут он узнал, что подразделения «железа» и «софта» погрязли в войне. Каждое из этих подразделений считало, что именно их продукция важнее. К сожалению, ведущий инженер (один из основателей компании) был защитником «железа», поэтому победило его подразделение. Однако после этого оно вступило в борьбу с отделом маркетинга, который был на стороне подразделения «софта». И в результате одни за другими проводились исследования и презентации, однако приложение так и не было разработано. Вот вам молодая, небольшая (1 200 сотрудников) компания, которая не в состоянии внедрить инновацию, хотя президент требует этого и предоставляет все необходимые ресурсы. Урок простой: помимо перечисленного требуется что-то еще.

Свет в конце туннеля.

Президент все глубже вникал в вопрос, и вот однажды ему позвонил менеджер по продажам из филиала в Новой Англии и попросил назначить встречу с местным инженером, который модифицировал приложение, поставляемое компанией, так, что теперь оно соответствовало требованиям потребителей. Менеджер по продажам считал, что из этого может что-то получиться.

На президента разработка произвела впечатление. Оказалось, когда местный инженер хотел использовать имеющееся приложение для учета складских запасов он написал запрос в центральный офис с просьбой прислать инструкцию по программированию. И получил такой ответ: «Политика компании не позволяет передавать инструкции инженерам на местах». Инженера это не остановило: он купил домашний компьютер и научился программировать. А после этого модифицировал приложение так, чтобы решить проблему учета складских запасов. Менеджер по продажам, увидев модифицированный продукт, сразу понял его важность и позвонил президенту.

Инженер и президент приехали в центральный офис и представили модификацию специалистам, которые уже столько времени работали над приложением второго поколения. Инженеры в центральном офисе отмахнулись, назвав продукт случайностью и исключением; приезжего инженера формально поблагодарили, и он вернулся домой.

Успех и разочарование.

Через пару недель менеджер по продажам снова позвонил президенту и объяснил, что, если не принять мер, компания потеряет талантливого сотрудника. По мнению менеджера, специалисты из центрального офиса были не правы. Президент стал решать, что же ему делать с гениальным сотрудником, который в одиночестве добился большего, чем целое подразделение, и в это время получил просьбу от менеджера по продажам в Европе прислать ему в помощники инженера.

Оказалось, что европейский менеджер по продажам познакомился с интересующим нас инженером, когда сам посетил центральный офис, и выслушал его историю. Он знал, что один французский банк хотел бы приобрести модифицированное приложение. Если все удастся, этим приложением можно будет оснастить несколько сотен рабочих станций. Президент дал согласие и направил инженера в Европу. Специалисты в центральном офисе настаивали, что программа работать не будет. Но через три месяца инженер успешно доработал приложение, и банк сделал заказ.

Что дальше?

Обрадованный президент поздравил молодого инженера и предложил ему хорошую должность программиста в центральном офисе. Но тут возникла проблема. Когда президент предложил отделу персонала премировать инженера, получил отказ. «В конце концов, — заметили сотрудники отдела, — над этой разработкой трудились и другие люди. Не стоит создавать прецедент». Обошлись без премии. Бухгалтерия хотела удержать из зарплаты инженера 500 долларов, поскольку на командировку в Европу он получил аванс в тысячу долларов, а отчитался только за 500.

Со своей стороны, инженер тоже не проявил гибкости: он плохо уживался с новыми коллегами и не хотел работать ни под чьим началом, кроме европейского менеджера по продажам. Президент трижды предлагал ему перевестись на постоянное место работы в Европу, но он в последнюю минуту отказывался. Президент до сих пор не может решить, что с ним делать.

Анализ.

1. Три главных этапа переговоров таковы.

1. Переговоры между инженерами и отделом маркетинга.

2. Переговоры между президентом и молодым инженером.

3. Переговоры между инженерами из центрального офиса и молодым инженером.

2. Три главные проблемы в ходе переговоров.

1. Удержать молодого инженера.

2. Изменить ситуацию, чтобы добиться инноваций от инженеров в центральном офисе.

3. Наладить отношения между специалистами в центральном офисе и на местах.

3. Три вещи, которые необходимо сделать президенту.

1. Прекратить метаться и начать руководить компанией.

2. Научиться руководить творческими людьми (изобретателями) и инкорпорировать их работу в основную деятельность компании.

3. Разработать новую систему поощрения для вознаграждения за достигнутые успехи.

Шаг третий: анализ переговоров.

Итоги.

Подводить итоги во время переговоров чрезвычайно важно:

— для оценки их эффективности. «Все ли срабатывает?».

— принятия решения, что нужно изменить в ходе переговоров. «Может, нам изменить подход, поведение, задачи, роли?..».

— перепроверки плана переговоров. «Мои цели все еще в силе? А уступки — плата за достигнутые договоренности?».

Анализ переговоров после их завершения также жизненно важен: необходимо извлечь для себя уроки — сильные стороны развивать, а слабые контролировать. «Какой урок я извлек из последних своих переговоров?».

Глава 6. Учимся у ловких переговорщиков.

Получить знания недостаточно. Нужно еще делать верные шаги в правильном направлении и в нужное время.

Понаблюдаем за бывалыми переговорщиками и посмотрим, как они ведут себя…

Наблюдайте за стреляными переговорщиками — сильными, успешными — и учитесь у них.

Стилю и поведению.

Прежде чем мы пойдем дальше, должен вас предупредить. В ходе переговоров всегда важно помнить о следующих вещах.

— То, что хорошо для одного человека, может не подойти другому. Все люди разные.

— То, что эффективно в одной ситуации, не обязательно сработает в другой. Разные ситуации требуют разного подхода.

— То, что уместно сегодня, может устареть завтра. Всегда нужно принимать во внимание время.

Стиль успешного переговорщика.

Похоже, опытные переговорщики очень тонко чувствуют следующие моменты.

— Время и его влияние на ход переговоров. Времени слишком много или слишком мало? Для обсуждения определенных аспектов слишком рано или слишком поздно? Специалисты по переговорам всегда умеют заставить время работать на себя:

— притормаживать… или ускорять переговоры («переключать скорости»);

— выделять время на обсуждение разных пунктов в повестке дня;

— вовремя прерывать разные этапы переговоров, чтобы они длились ровно столько, сколько нужно;

— в благоприятный момент надавить на оппонента;

— успешно манипулировать сроками.

— Окружение и все, что с ним связано:

— как сидят участники (кто сидит напротив кого);

— какой в переговорной стол, какая обстановка;

— свет, пространство, внутреннее убранство помещения, окна и т. п.

Ветераны переговоров очень осторожны в выборе обстановки, в которой проводятся переговоры, не говоря уже о месте (нейтральная территория, мой офис, ваш офис…). Еще до начала переговоров они всегда стараются посмотреть и оценить комнату для переговоров.

— Протокол переговоров, или как будут проводиться переговоры:

— количество участников;

— должности участников переговоров;

— уровень и полномочия;

— повестка дня;

— правила и порядок выступлений: кто будет выступать первым, кто последним, кто будет вести или модерировать, будет или нет выбираться председатель…

Если вы понаблюдаете за ними во время переговоров, то заметите, что отличные переговорщики знают: решение, которое пришло первым, редко оказывается лучшим; они никогда не согласятся с ответом «нет»; они верят, что выход из тупика есть всегда; а еще доверяют своей интуиции. Они внимательно прислушиваются к атмосфере в переговорной…

Кроме того, они всегда внимательны:

— в выборе одежды;

— выборе украшений;

— подборе документации, которую берут с собой на переговоры.

Но еще важнее:

Язык жестов, которым пользуются участники переговоров.

Глаза: куда они смотрят? С каким выражением? Долго ли?..

Лицо: выражает оно обеспокоенность, удивление, радость, злость, несогласие, согласие и т. п. А может, собеседник показывает зубы?

Голос: тон, громкость, скорость речи…

Жесты: выражают они нетерпение, открытость, желание отгородиться и т. п.

Ноги: стучат по полу, спрятаны под стул…

Тело: сидит человек в удобной позе, наклонился вперед, отклонился назад и т. д.

Руки: ладони открыты, сжаты и т. д.

Расстояние: человек отклонился подальше, наклонился поближе, касается собеседника и т. д.

Секретное оружие умелых переговорщиков.

Далее приводится пять видов поведения, которых вам следует остерегаться. Если вы заметили их признаки, знайте: ловкий переговорщик использует свои навыки против вас! Если же вы сами собираетесь использовать такое поведение, делайте это осторожно, потому что это очень сильное оружие, которое при неправильном использовании может ранить самого стрелка.

Если один из участников переговоров вдруг говорит: «Это напомнило мне один случай…» — сразу же насторожитесь! Следите за своими действиями и слушайте внимательно, потому что против вас применяют (сознательно или нет) секретное оружие.

Секретное оружие № 1.

Рассказ всегда опасен, ведь это метафора по меньшей мере двух уровней.

— Текст — история, которую вам рассказывают.

— Но еще и подтекст, то есть послание, которое воздействует на ваше подсознание, а не на сознание.

Другими словами, вам посылают сообщение, а вы этого даже не осознаете! Это одна из манипулятивных тактик.

Секретное оружие № 2.

Некоторые переговорщики очень умело играют в игры со своими оппонентами. Они загоняют вас в такие рамки, которые, если вы попадете в их сети, значительно ограничат ваш выбор и свободу маневра.

Называется это: Фальшивые варианты, или Иллюзия выбора.

Например, вам задают такие вопросы.

— Как вам лучше — обсудить этот вопрос сегодня или завтра утром? А почему не сегодня вечером, через неделю, никогда?

— Вы хотите вначале обсудить повестку дня или процедуру переговоров? А как же время переговоров, состав участников и т. п.?

Пользуясь этим оружием, ваш оппонент хочет подтолкнуть вас не рассматривать определенные варианты. Поэтому вам следует обязательно задать себе вопросы: что это за варианты? Почему оппонент хочет избежать обсуждения?

Секретное оружие № 3.

Может, с вами случалось, что во время переговоров оппонент говорил: «Давайте-ка еще раз повторим ход переговоров. Мы встретились в 8.30, обсудили повестку дня, потом два часа потратили на первые пункты повестки дня. Вы выразили сомнения в нашем предложении; мы представили вам новый вариант. Вы реагировали положительно. Мы обсуждали вопрос до 10.30, а потом сделали перерыв…».

Все вроде бы хорошо… кроме одного: «Вы реагировали положительно». Итак, вы стали сверять все, что ваш оппонент перечислял в начале. Но через некоторое время прекратили сверять свои записи, и тут он ввернул ложное утверждение. Это называется плавный переход.

Секретное оружие № 4.

Советуем вам всегда обращать внимание, если вы услышите такие замечания:

Как показывает практика…

Знатоки говорят…

Специалисты определили…

Исследователи обнаружили…

Каждый раз, когда ваш оппонент употребляет такие выражения, он проделывает старый трюк: навязывает вам свою идею, прикрываясь якобы доказанными фактами.

Если сделано это тонко, очень вероятно, что вы почувствуете давление авторитета. Начнете колебаться, вместо того чтобы отвергнуть идею, и не станете отстаивать свою точку зрения с такой убежденностью, как обычно.

Прикрываясь кем-то, чтобы протолкнуть свою идею, вы получаете два преимущества:

— вам скорее поверят;

— никто не будет спорить лично с вами — идеи-то ведь не ваши.

Вот что значит хорошее прикрытие.

Секретное оружие № 5.

И наконец, помните о переговорщиках, которые с улыбкой на губах роняют: «Я согласен со всем, что вы сказали. И я полностью согласен с вами в том, что нам следует проявить осторожность и, прежде чем подписывать контракт, немного подождать».

Все будто бы хорошо. Вот только вы ничего не говорили о том, что следует подождать. Эту фразу к вашим словам добавил уже оппонент. Это хитрость. Оппонент, перефразируя ваши собственные слова, вроде бы поддерживает вас. А потом добавляет кое-что от себя, чего вы можете и не заметить, если слишком рано начнете праздновать «победу» (которая вовсе еще не победа). Это называется дополнение (искажение) доводов. Будьте бдительны.

Итоги.

1. Успешные переговорщики всегда обращают внимание:

— на время;

— место;

— протокол.

…как на факторы, влияющие на ход переговоров.

2. Кроме того, они используют мощное оружие, о котором никто никогда не распространяется.

— Метафору, или рассказы из практики.

— Иллюзию выбора (рамки переговоров).

— Плавный переход (подталкивание в нужном направлении).

— Прикрытие.

— Дополнение, или искажение.

3. Эффективное использование такого оружия требует элегантности.

Глава 7. Сложные случаи переговоров.

Пять проблем.

Ниже приведены проблемы, которые могут возникнуть в ходе переговоров. Из трех предложенных вариантов выберите самый лучший. На следующей странице узнайте, что о вашем выборе думаем мы.

Проблема 1.

Вы уже несколько дней ведете переговоры с представителями фирмы, с которой ваша компания хотела бы слиться.

Их условия просто нереальны. Вы знаете, что они блефуют. Как вы поступите?

Вариант 1: Изобличите их блеф?

Вариант 2: Будете стремиться к компромиссу, тонко намекая оппонентам, что догадываетесь о блефе?

Вариант 3: Будете вести переговоры так, как будто ни о чем не догадываетесь?

Ваша реакция и комментарии?

Комментарии.

Вариант 1. Это очень опасно, потому что может завести переговоры в тупик или заставить оппонента вообще выйти из переговоров. (Так называемый «синдром сохранения лица».).

Вариант 2. На первый взгляд очень мудро! Вопрос только в одном: как вы покажете оппоненту, что догадываетесь о блефе? Может, упомянете какие-то факты тут и там, или в неформальной обстановке поговорите с представителем другой стороны…

Вариант 3. Это опасный путь, потому что другая сторона будет продолжать переговоры в уверенности, что вы ни о чем не догадываетесь. Чем дольше это будет продолжаться, тем глубже вы будете увязать в этом обмане — и тем сложнее будет впоследствии вернуться к справедливым, честным переговорам.

Проблема 2.

В ходе переговоров вам делают предложение, которое нельзя совсем уж назвать взяткой, но явно противозаконное. Что вы сделаете?

Вариант 1. Сразу же откажетесь и прервете переговоры?

Вариант 2. Продолжите переговоры, как будто не расслышали предложения?

Вариант 3. Заявите, что в таком ключе вы переговоры не ведете и продолжите обсуждение, как полагается?

Ваша реакция и комментарии?

Комментарии.

Вариант 1. Да, но… можете ли вы это себе позволить? Что поставлено на карту? Дважды подумайте, прежде чем прибегнуть к такому варианту.

Вариант 2. Ну… все зависит от ситуации. В большинстве случаев очень сложно проигнорировать «предложение». Кроме того, молчание может быть принято за знак согласия…

Вариант 3. Похоже, это самый лучший вариант в такой трудной ситуации, если, конечно, вы сможете сделать это тактично и дипломатично.

Проблема 3.

Вы лидер команды, которая ведет деловые переговоры о серьезном государственном заказе. В ходе переговоров один из членов вашей команды ошибочно берет инициативу в свои руки и отходит от запланированной стратегии. Что вы сделаете?

Вариант 1. Попросите перерыв и поговорите с коллегой?

Вариант 2. Возьмете инициативу в свои руки и больше не позволите коллеге выступать?

Вариант 3. Вежливо, но твердо скажете коллеге, что он ошибается, и продолжите переговоры?

Ваша реакция и комментарии?

Комментарии.

Вариант 1. Конечно, это неплохой вариант решения проблемы. Проблема только в одном: как вы поступите, чтобы исправить ситуацию, но при этом не показать другой стороне, что в вашей команде есть разногласия?

Вариант 2. Очень хорошо, но… не считайте, что другая сторона ничего не заметит. Вопрос все тот же: как исправить ситуацию?

Вариант 3. Рискованно, но может оказаться самым правильным решением. Все зависит от того, насколько серьезно ваш коллега отклонился от стратегии и как он отреагирует на ваше замечание.

Проблема 4.

Погрузившись в переговоры, вы воспользовались положительной реакцией другой стороны и договорились о чем-то, что не входит в вашу компетенцию. Вы осознаете: есть риск, что ваше начальство этого не одобрит. Что вы сделаете?

Вариант 1. Продолжите переговоры, надеясь, что успех будет говорить сам за себя?

Вариант 2. Приостановите переговоры, сообщив другой стороне, что должны получить согласие руководства по этому пункту?

Вариант 3. Ничего не говоря другой стороне, во время перерыва позвоните руководству?

Ваша реакция и комментарии?

Комментарии.

Вариант 1. Удачи! А если руководство будет против? Можете оказаться в большой беде. Вам это нужно?

Вариант 2. Вы себя обезопасили, но… Возможно, в глазах другой стороны вы потеряете вес.

Вариант 3. Неплохо. Но что, если руководство не поддержит вас?

Проблема 5.

Глава профсоюза сообщил вам, что, если до полуночи предложение профсоюза не будет принято, последует всеобщая забастовка, которая парализует весь ваш бизнес и тем самым даст огромное преимущество конкурентам. Что вы сделаете?

Вариант 1. Попросите чуть больше времени, чтобы еще раз обдумать предложение профсоюза?

Вариант 2. Заявите, что не потерпите угроз и не будете вести переговоры в таком тоне?

Вариант 3. Предложите еще раз вместе обдумать ситуацию и решить, что можно сделать?

Ваша реакция и комментарии?

Комментарии.

Вариант 1: Даже не думайте. Все равно не сработает. Такие попытки вы уже делали. Пора предложить что-то новое и лучшее.

Вариант 2:…и потеряете бизнес? Вы уверены, что другого выхода нет?

Вариант 3: Вроде бы идеальный вариант, но, возможно, он не сработает. Сначала нужно пойти на уступки, а только после этого предлагать обсудить ситуацию. Неужели нельзя найти, в чем немного уступить?

Переговоры с неопределенным исходом.

Не забывайте, что неопределенность присуща всем переговорам.

— Ведь вы не знаете позиции другой стороны.

— Вы не уверены (во всяком случае в начале), какой шаг сделать первым. С чего лучше начать?

— Вы торите дорогу, следите за реакцией другой стороны, пытаетесь ее растолковать.

— Смысл не в словах, а в людях (все люди разные, и потому они вкладывают разный смысл в одни и те же слова).

Поэтому очень важно в трудных случаях следить за реакцией собеседника.

Слова бессмысленны и… могущественны.

Сомнения вызывают всем известные эмоции и реакции у большинства людей.

Три подсказки для переговорщика.

1. Не удивляйтесь тому что люди либо замыкаются в себе, либо нападают во время переговоров (всегда будьте готовы к такой реакции).

2. Контролируйте собственную реакцию.

3. Решите, выгодны ли вам сомнения (а также реакция, которую они вызывают), и действуйте соответственно.

Сложные случаи переговоров.

Итоги.

Рецепта для успешных переговоров нет. Ситуации бывают разные, соответствующим должно быть и поведение. Однако, если вы сталкиваетесь с трудным случаем, нужно помнить о главных принципах.

1. Не реагируйте поспешно и слишком остро.

2. Всегда ищите запасные варианты — не один, а как минимум три.

3. Сначала оцените все «за» и «против», только после этого действуйте. Внимательно наблюдайте за реакцией оппонентов, подстраивайтесь под их поведение.

4. Доверяйте своей интуиции и старайтесь уловить флюиды, исходящие от другой стороны.

5. Держите сомнения под контролем.

Глава 8. Проверьте себя и… получите удовольствие!

Три показательные истории.

Рассмотрите предложенные рисунки (по очереди), прочитайте историю и определите особенности каждых переговоров.

Когда закончите, сверьте свой ответ с ответом в книге.

1. Рассмотрите рисунок и подумайте, что происходит.

Переговоры без разговоров, или Сила невербальной коммуникации.

Человек, который поглядывает на часы, пытается повлиять на других участников переговоров. Неужели уже так поздно? Может, пора заканчивать? Отложим переговоры до следующего раза?

Этого эффекта можно добиться за три шага.

Шаг 1. Посмотреть на часы.

Шаг 2. Выразить удивление.

Шаг 3. Поднести часы к уху, проверяя, работают ли они.

Советы переговорщику.

— Будьте начеку и следите за скрытыми сигналами, которые посылает вам другая сторона.

— Постарайтесь установить доверие с помощью зрительного контакта (проявляйте интерес), мимики (улыбайтесь) и жестов (ладони должны быть открыты и расслаблены).

— Покажите оппоненту, что вы по-настоящему заинтересовались его словами (кивайте, делайте заметки, время от времени роняйте ободрительные замечания…).

2. Прочитайте следующую историю и подумайте над ее смыслом (с точки зрения переговоров).

У сотрудника большой организации возникли серьезные проблемы с руководством. Ему совершенно не нравился его начальник. Более того, он ненавидел его, ведь в прошлом тот не раз несправедливо с ним обходился.

Однако сотрудник ничего не мог поделать с начальником, ведь у того была власть. Сотруднику нужна была работа и зарплата, чтобы содержать семью.

Но однажды он нашел решение своих проблем… Придя в кабинет к боссу, он постучал в дверь, зашел в помещение и направился прямо к столу, причем подошел довольно близко. Посмотрев начальнику прямо в глаза, он сказал: «Вы не поверите, что произошло со мной десять минут назад. Шел я по улице, и тут подходит ко мне мужчина и, глядя прямо на меня, говорит: “Вы — дурак!”» Босс поднял на сотрудника глаза и заметил: «На улицах полно сумасшедших».

Высказаться, ничего не сказав.

Еще раз вспомните историю.

— Сотрудник очень расстроен из-за отношений с начальником. Очень.

— Он не может ничего сказать ему прямо, потому что боится потерять работу.

— Он нашел способ спустить пар, ничем при этом не рискуя.

— И он высказывает в лицо боссу все… при этом как бы ничего и не сказав.

— Реакция руководителя: «На улицах полно сумасшедших».

Советы переговорщику.

— Практикуйте тактику «если… то…» (никаких обязательств).

— Пользуйтесь аналогией, например: «Два года назад, на похожих переговорах, обе стороны…».

— Предполагайте: «Предположим, что проблема решена…».

Похожая тактика — высказаться… иносказательно.

Вот сцена из фильма Марселя Паньоля «Lа fаmmе du bоulаngеr» («Жена булочника»). История простая. Но переговорный инструмент, который тут используется, очень эффективный.

— Булочника бросила жена.

— Булочник расстроен, но не хочет верить, что его жена сбежала из деревни с пастухом: «Она поехала навестить мать».

— Жена возвращается и хочет поговорить с мужем о том, что произошло.

— Но он и слушать не хочет: «Ты навещала мать».

— Через некоторое время домой возвращается кошка, которая отсутствовала несколько дней. Взорвавшись, булочник высказывает кошке все, что думает по поводу ее отсутствия. Естественно, все его слова адресованы жене, и та это прекрасно понимает…

Советы переговорщику.

— Смягчите свои жесткие слова, адресовав их кому-нибудь другому. «На прошлых переговорах…».

— Задавайте риторические вопросы: «Интересно, что, если…».

— Разговаривайте сами с собой: «Я все себя спрашиваю: что, если…» — или с кем-то из членов своей команды (громко).

3. Посмотрите на рисунок и сделайте три полезных для будущих переговоров вывода.

Протестируйте себя… и получайте удовольствие.

Итоги.

У успешных переговорщиков много общего.

1. Время от времени проверяют себя, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны и улучшить свою работу.

2. Испытывают новые тактики, чтобы найти новые переговорные возможности.

3. Много читают о переговорах.

4. Ставят перед собой новые сложные задачи.

5. Любые жизненные ситуации используют для оттачивания переговорного мастерства.

Главное в одной схеме.

Конспект переговорщика.

Литература для переговорщика.

Аnziеu D. Lа рsусhоlоgiе dе lа nеgоtiаtiоn еntrе lеs grоuреs. — Lоuvаin: Univеrsitе dе Lоuvаin, 1971.

Веllеngеr L. L'аrgumеntаtiоn. — Раris: Еditiоns ЕSF, 1980.

Веllеngеr L. Lа nеgосiаtiоn. — Раris: РUF, 1984.

Веllеngеr L. Lеs tесhniquеs d'аrgumеntаtiоn еt dе nеgосiаtiоn. — Раris: Еntrерrisе Моdеrnе d'Еditiоn, 1978.

Веllеngеr L. Lа реrsuаsiоn. — Раris: РUF, 1984.

Веllеngеr L. Еtrе соnstruеd/dаns lеs nеgосiаtiоns еt lеs disсussiоns. — Раris: Еntrерrisе Моdеrnе d'Еditiоn, 1984.

Воurdоisеаu Y. Sаvоir nеgосiеr dаns lа viе рrivее, sосiаlе еt рrоfеs-siоnnеllе. — Раris: СЕРЕ. Rеtz, 1976.

Саlеrо Н. Н. Winning thе Nеgоtiаtiоn. — Nеw Yоrк: Наwthоrnе Воокs, 1979.

Саssе Р., Dеоl S.Р.S. Маnаging Intеrсulturаl Nеgоtiаtiоns. — Wаshingtоn D.С.: SIЕТАR, 1985.

Соhеn Н. Yоu Саn Nеgоtiаtе Аnуthing. — Nеw Yоrк: Ваntаm Воокs, 1980.

Dеrriеn Р. Меnеr еt rеussir unе nеgосiаtiоn. — Раris: Еditiоns d'Оrgаnisаtiоn, 1977.

Druскmаnn D. Nеgоtiаtiоns. — Веvеrlу Нills: Sаgе Рubliсаtiоns, 1977.

Duроnt С. Lа nеgосiаtiоn, соnduitе, thе оriе, аррliсаtiоns. — Раris: Соllесtiоn Ноmmеs еt Еntrерrisеs. Еditiоn Dаllоz, 1986.

Fishеr G. Intеrnаtiоnаl Nеgоtiаtiоn-А Сrоss-Сulturаl Реrsресtivе. — Сhiсаgо: Intеrсulturаl Рrеss, 1982.

Fishеr R., Urу W. Gеtting tо Yеs. — Воstоn: Ноughtоn Мifflin Соmраnу, 1981.

Наrnеtt D. L., Сummings L. L. Ваrgаining Веhаviоr: Аn Intеrnаtiоnаl Studу. — Ноustоn: Dаmе Рubliсаtiоns, 1980.

Ноltz Н. Тhе Соnsultаnt's Guidе tо Winning Сliеnts. — Nеw Yоrк: Jоhn Wilеу & Sоns, 1988.

Illiсh J. Тhе Аrt аnd Sкill оf Suссеssful Nеgоtiаtiоn. — Еnglеwооd Сliffs, N.J.: Рrеntiсе-Наll, 1973.

Illiсh J. Роwеr Nеgоtiаting. — Nеw Yоrк: Аddisоn-Wеslеу, 1980.

Jаndt F. Е. Win-Win Nеgоtiаting. — Nеw Yоrк: Jоhn Wilеу & Sоns, 1985.

Карооr А. Рlаnning fоr Intеrnаtiоnаl Вusinеss Nеgоtiаtiоn. — Саmbridgе, МА: Воllingеr Рublishing Соmраnу, 1975.

Каrrаss С. L. Givе аnd Таке. — Nеw Yоrк: Тhоmаs Y. Сrоwеll, 1974.

Каrrаss С.L. Тhе Nеgоtiаting Gаmе. — Nеw Yоrк: Тhоmаs Y. Сrоwеll, 1970.

Кеnnеdу G., Веnsоn J., МсМillаn J. Маnаging Nеgоtiаtiоns. — Еnglеwооd Сliffs, N.J.: Рrеntiсе-Наll, 1982.

Lаunау R. Lа nеgосiаtiоn. — Раris: ЕSF, 1983.

Lах D. А., Sеbеnius J. К. Тhе Маnаgеr аs Nеgоtiаtоr. Ваrgаining fоr Соореrаtiоn аnd Соmреtitivе Gаin. — Nеw Yоrк: Тhе Frее Рrеss, 1986.

Lеbеl Р. L'аrt dе lа nеgосiаtiоn. — Раris: Еditiоns d'Оrgаnisаtiоn, 1984.

Lе Рооlе Sаmfrits. Nеvеr Таке Nо fоr аn Аnswеr. А Guidе tо Suссеssful Nеgоtiаtiоn. — Lоndоn: Коgаn Раgе, 1987.

Мissеnаrd В. Sаvоir nеgосiеr еn аffаirеs. — Раris: Еditiоns d'Оrgаnisаtiоn, 1973.

Мissеnаrd В. Sаvоir nеgосiеr fасе-е-fасе. — Раris: Еditiоns d'Оrgаnisаtiоn,?.

Моrаn R. Т. Gеtting Yоur Yеn's Wоrth. Ноw tо Nеgоtiаtе with Jараn Inс. — Ноustоn: Gulf Рublishing Соmраnу, 1985.

Мuссhiеlli R. Lа dуnаmiquе dеs grоuреs. — Раris: ЕSF, Еntrерrisе Моdеrnе d'Еditiоn, 1986.

Niеrеnbеrg G. I. Тhе Аrt оf Nеgоtiаting. — Nеw Yоrк: Соrnеrstоnе Librаrу, 1968.

Niеrеnbеrg G. I. Сrеаtivе Вusinеss Nеgоtiаting. — Nеw Yоrк: Наwthоrnе Воокs, 1971.

Niеrеnbеrg G. I. Fundаmеntаls оf Nеgоtiаting. — Nеw Yоrк: Наwthоrnе Воокs, 1973.

Оlеrоn Р. L'аrgumеntаtiоn. — Раris: РUF,?.

Роnssаrd J. Р. Lоgiquе dе lа nеgосiаtiоn еt thеоriе dеs jеuх. — Раris: Еditiоns d'оrgаnisаtiоn, 1977.

Рruitt D. G. Nеgоtiаtiоn Веhаviоr. — Nеw Yоrк: Асаdеmiс Рrеss, 1981.

Тоuzаrd Н. Lа mеdiаtiоn еt lа rеsоlutiоn dеs соnflits. — Раris: РUF, 1977.

Winкlеr J. Ваrgаining fоr Rеsults. — Lоndоn: Раn Воокs, 1981.