Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка.

Цепная реакция.

Монополии появляются и исчезают в результате цепной реакции. Как правило, для их рождения и гибели требуется сочетание трех факторов: изменение ситуации в отрасли, изменение условий конкуренции и изменение поведения покупателей. Эти изменения должны происходить более или менее одновременно, чтобы каждый из факторов усиливал влияние двух других.

Предположим, обстоятельства в телевизионной отрасли и конкурентные условия изменились (как тогда, когда появилось кабельное и спутниковое телевидение), но привычки зрителей остались прежними. Очевидно, в этом случае не было бы спроса на специализированный новостной канал, а значит, и возможности создания новой монополии.

В случае изменения запросов зрительской аудитории, но без изменений в отрасли, обусловленных развитием технологии, кабельные сети не получили бы широкого распространения и, следовательно, возможность для появления монополии СNN опять-таки не возникла бы.

Наконец, если бы произошли изменения в отрасли и запросах покупателей, но традиционные конкуренты – СВS, АВС и NВS – быстро отреагировали на них, три (или более) новостных кабельных канала появились бы не в 1980 году, а двадцать лет спустя. Возможности создания монополии также бы не было.

Итак, возможность создания монополии, которой воспользовался Тед Тернер, появляется в результате взаимодействия всех трех факторов. Без этого не происходит цепной реакции, обеспечивающей пространство для новой монополии.

Компании Тоуоtа, Nissаn и Ноndа пришли на американский рынок в середине 1960-х годов, предложив небольшие высококачественные экономичные автомобили, более выгодные, нежели автомобили американских производителей. Но успехи этих компаний были скромными вплоть до зимы 1981 – 1982 годов, когда второй международный нефтяной кризис ускорил сдвиги в динамике потребительского спроса. Когда американцам надоело страдать от вечного дефицита бензина и высоких цен на топливо, они наконец оценили экономичные автомобили. Примерно в то же время изменения в отрасли повернули калейдоскоп и японские производители начали предлагать большие автомобили.

Сочетание этих факторов привело к взрыву. С 1983 по 1985 год доля Gеnеrаl Моtоrs (GМ) на автомобильном рынке США упала с 46 до 36 %, иными словами, объем продаж GМ сократился почти на четверть! На место американской компании пришли японские производители.

История Коdак за последние двадцать лет служит классическим примером того, как создаются, меняются и исчезают монополии. На протяжении 60-ти с лишним лет, с 1920-х годов до середины 1980-х, Коdак занимала монопольное положение на североамериканском рынке фотопленки и фотоуслуг. Я уже писал, что эта монополия дала трещину в конце 1970-х годов. Как обычно бывает в таких случаях, менеджеры Коdак пытались лечить отдельные симптомы болезни, не сознавая всей серьезности возникшей проблемы. Поэтому они не смогли ни защитить свою монополию, ни выявить и использовать новые монопольные пространства.

Трещины в монополии Коdак появились, когда изменились условия конкуренции. С выходом на рынок Fuji у розничных магазинов возникла первая настоящая альтернатива Коdак. Затем изменилась структура отрасли. Крупные розничные сети стали претендовать на все большую долю рынка фотопленки и фототоваров. Они использовали колоссальный рост объема продаж и недавнее появление на рынке Fuji для того, чтобы заставить Коdак снизить цены, и это им удалось.

Цепная реакция продолжалась – начал меняться потребительский спрос. К середине 1980-х годов бэби-бумеры «переросли» унаследованное от родителей негативное отношений к импортным товарам. Их воодушевил удачный опыт покупок продукции Тоуоtа, Ноndа, Sоnу и Раnаsоniс. Что могло помешать им покупать японскую фотопленку?

Рождение цифровой фотографии поставило точку в трагедии Коdак. Это был последний удар по обломкам монополии на фотопленку. «Цифра» убила все: фотопленку, «мыльницы» и, в значительной степени, фотоматериалы.

Менеджеры Коdак допустили две роковые ошибки. Во-первых, они не смогли быстро осознать характер и направление происходящих изменений. В результате они не сумели адаптироваться к ним, не говоря уже о том, чтобы предвидеть их. Во-вторых, компания продолжала инвестировать в старые, знакомые, а не в новые цифровые технологии. Так, в 1988 году Коdак потратила почти $4 млрд на приобретение Stеrling Drug. (Покупка оказалась неудачной. В конце концов в 1994 году Коdак продала эту компанию.).

В итоге, когда в конце 1990-х годов цифровая фотография начала свое победное шествие, у Коdак не оказалось средств, необходимых для инвестиций. В то время она могла приобрести Аdоbе Sуstеms, заплатив за программу вдвое меньше, чем за Stеrling Drug. Благодаря Рhоtоshор, самой распространенной компьютерной программе для обработки цифровых изображений, Аdоbе контролирует цифровую фотографию. Сегодня рыночная стоимость Аdоbе всего на 30 % ниже рыночной стоимости Коdак, хотя выручка в десять раз ниже!