Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.

Предыстория: смерть департаментов.

Ранее в этой книге мы смогли убедиться, что на первых двух этапах – выявление потребителей и верификация потребителей – стартапу нужна не функциональная структура организации, а команда, ориентированная на выполнение задач. Задачи определены вполне конкретно: обучение и изучение проблем потребителей; ответ на вопрос, может ли предлагаемый вами продукт решить эту проблему; понимание того, кто купит ваш продукт, и использование полученных знаний для разработки схемы продаж так, чтобы команда продаж могла продавать ваш продукт вашим потребителям. Эта организация (мы называем ее командой по развитию потребителей) должна быть достаточно гибкой, чтобы суметь отреагировать на необходимость внезапных и резких перемен, связанных с тем, какое мнение высказали потребители, и внести изменения в саму компанию, если того потребуют потребители.

Наличие команды по развитию потребителей – это радикально новый подход к устройству организации, который позволяет наладить взаимодействие с потребителями. Я предполагал (даже настаивал), что на первых двух этапах стартапу не нужны никакие отделы: ни продаж, ни маркетинга, ни развития бизнеса. И, что вряд ли понравится амбициозным личностям, руководители соответствующих отсутствующих подразделений тоже не нужны. Такая команда по развитию потребителей должна возглавляться одним из основателей компании, а если не им, то кем-то с такими же полномочиями и способностями при необходимости кардинально изменить направление компании, развитие продукта или миссию. Лучший вариант – это когда во главе компании стоит генеральный директор, он же основатель. Почему я придаю этому такое значение?