СIО новый лидер. Постановка задач и достижение целей.

Глава 1 Основа всего: лидерство.

Перед СIО сегодня лежат два пути. Один ведет к тому, чтобы стать одним из уважаемых лидеров компании, другой – к тому, чтобы стать техническим исполнителем, нечто вроде варианта «дешевле и понятнее». Почему же СIО оказались на перепутье именно сегодня? Что же изменилось, что заставило два этих пути так разойтись?

Ответ, как это часто бывает, зависит сразу от нескольких факторов. Очень важно, что организации все больше зависят от технологии. Еще одна причина – это глобализация, которая усложняет стратегию развития компаний и ее воплощение в жизнь. Информационные технологии помогают сделать бизнес глобальным. В то же время эффективное внедрение глобализации в большой степени зависит от качественных информационных и ИТ-услуг.

Долгожданный выход мировой экономики из недавнего застоя, необходимость новых инноваций, нового роста и развития – это еще одна часть ответа. В конце концов, стоит вспомнить и о новых нормативных актах, особенно о законе Сарбанеса-Оксли, который возлагает на СIО новые обязанности, связанные с обеспечением секретности и сохранением приватности. Эти новые обязанности существенно меняют роль СIО в компании.

Все перечисленное и является причиной того, что СIО должны либо перейти на новый уровень лидерства в компании, либо сделать большой шаг назад. И хотя между старыми СIО и новыми СIО нет четкого разделения, СIО сегодня должны выбирать путь, по которому двигаться в будущее.

Некоторые СIО уже предпринимают определенные шаги для того, чтобы стать новыми СIО-лидерами [1] . Взять хотя бы Билла Оутса (Вill Оаtеs), СIО всемирной организации «Отели и курорты Stаrwооd». В 1997 году внедрение технологий в сеть отелей группы Shеrаtоn и Wеstin, входящих в состав Stаrwооd, ограничивалось возможностью заказа комнат через компьютер и планированием расписания работы сотрудников. Сегодня же технологии учитываются на каждом шаге компании Stаrwооd. «ИТ имеют колоссальное влияние на бизнес отелей и курортов», – поясняет Оутс.

Для Stаrwооd большое значение имеет постоянное наличие связи, чтобы был возможным заказ номеров через Интернет. «Мы завершили создание системы постоянного доступа в Интернет и сейчас работаем над переходом на беспроводные соединения. Приходится очень быстро принимать решение, поскольку конкуренция возрастает», – говорит Оутс. «В то же самое время Интернет и заказ номеров через Интернет оказывают огромное влияние на гостиничную индустрию. Меняется поведение пользователей и их ожидания. Мы (те, кто занимается информационными системами) стараемся привлечь клиентов на Интернет-сайты, организовать глобальную систему ценообразования, а сейчас стараемся помочь Интернету стать основным местом, где люди могут найти информацию о путешествиях и развлечениях». На своем месте СIО Оутс ежедневно занят тем, что повышает конкурентоспособность компании Stаrwооd.

Другие еще не вступили на этот путь. Мы сплошь и рядом слышим от руководителей компаний, что «мой СIО говорит на каком-то техническом языке», во многом из-за этого СIО и не задерживаются подолгу на одном месте. В нашем исследовании мы стараемся осознать то сочетание бизнеса и технологий, которое может сделать действия СIО действительно эффективными. В тот момент, когда кажется, что карьера СIО окончена, появляется возможность сделать ее действительно эффективной в качестве Главного специалиста по интеграции (СIО – сhiеf intеgrаtiоn оffiсеr) и Самого влиятельного руководителя (СIО – сhiеf influеmсing оffiсеr). Говоря словами одного из клиентов СIО: от «совершенно непонятной карьеры» к «карьере повышенных возможностей».

Структурные изменения в компаниях требуют появления новых СIО-лидеров. Хотя некоторые СIО пока не вписываются в верхние структуры руководства компании, общая тенденция заключается в том, чтобы включить СIО в команду высших руководителей, которые определяют стратегию развития компании. Как показывают наши исследования уже до 40 % СIО подчиняются непосредственно СЕО. Эта структура подчинения очень полезна, но еще важнее то, что СIО оказываются за тем столом, где формируются стратегии развития компании.

Новые СIО-лидеры должны раньше своих коллег по бизнесу понять, где возникают новые возможности для развития их компании, и способствовать переходу компании на новый уровень функционирования. Чтобы достичь этой цели, СIО должны занять действительно лидирующую роль в руководстве компании, разъясняя своим коллегам по бизнесу роль тех или иных технологий, которые определяют роль информации в бизнес-процессах. Для тех СIО, которые обладают возможностями для эффективного руководства, новая роль будет действительно значительной. Потрясающей и очень трудной. СIО обладает уникальными перспективами в компании, и это позволяет ему определять ее возможности и решать проблемы.

Но не все компании одинаковы. Мы считаем, что их можно подразделить на три категории. Количество компаний и правительственных организаций, попадающих в каждую из этих категорий, меняется из года в год. Это деление основано не только на индивидуальных особенностях бизнеса, но также и на национальных и интернациональных циклах бизнеса. Мы называем три эти категории компаний: борьба за выживание, конкуренция и распад.

Компаниям, которые борются за выживание, приходится проходить через масштабные сокращения и искать новые пути для сокращения издержек. В результате они стремятся сократить или отложить все инвестиционные или долгосрочные проекты, включая развитие ИТ. Все инициативы направлены на эффективность и снижение издержек.

Компании, поддерживающие свою конкурентоспособность, обычно отражают общие тенденции развития экономики. В трудные времена они очень осторожны по отношению к любым новым бизнес-проектам, поскольку ждут развития событий. Поэтому они очень незначительно увеличивают ИТ-бюджет (включая и бюджет информационных систем) из года в год, фокусируясь на завершении уже начатых проектов (а не на новых проектах), развивая существующие процессы и системы. Все инициативы направлены на то, чтобы поддерживать эффективность бизнеса. По мере улучшения общего состояния экономики начинаются и новые проекты.

Распадающиеся компании стремятся агрессивно увеличивать инвестиции в бизнес и ИТ-бюджет ежегодно. Они ищут пути улучшения своего бизнеса, включая инновации в сфере ИТ, чтобы вырваться из спада. Распадающиеся компании гораздо охотнее стремятся инвестировать в высоко рискованные, долгосрочные проекты, которые сулят возможности будущих конкурентных выгод.

План действий для СIО и его приоритеты должны меняться в зависимости от реальностей бизнеса; на страницах книги мы будем часто обращаться к этим конкретным приоритетам СIО в различных ситуациях. Единственное, что не меняется в зависимости от бизнес-условий, потребность в новом СIО-лидере. Компании, которые сражаются за свое выживание, также нуждаются в лидерстве СIО, как и распадающиеся компании.

Главный фактор, который отличает путь нового СIО-лидера от существования «главного механика-технолога» – это лидерство. Новый СIО-лидер должен, прежде всего, лидировать. И «лидерство» не всегда означает просто «управление».

Каждый успешный СIО сегодня должен быть как минимум компетентным управленцем. Те, кто не обладают этим качеством, просто не должны выдвигаться на руководящие посты. Но совсем не талант менеджера способствует продвижению людей на ключевые посты в компании, главное – это способность к лидерству.

В этой главе мы обсуждаем именно эту проблематику. Если у вас нет таланта к лидерству, вы не сможете выполнить и другие задачи, которые встают перед новым СIО. Хорошая новость: лидерские возможности можно развить. В них нет ничего мифического или мистического; они не связаны с какими-то уникальными личностными способностями. Ни в коем случае это не удел избранных.

Первым шагом к тому, чтобы быть лидером своей компании становится понимание самого понятия лидерства. Доверие – фундаментальный аспект лидерства.