СIО новый лидер. Постановка задач и достижение целей.

Создайте целый портфель возможных источников финансирования.

Чтобы извлечь максимум возможного из своего портфеля ИТ-стратегий новому СIО-лидеру предстоит создать и целый портфель возможностей финансирования. Используя разные источники финансирования, а не один только бюджет компании, вы сможете реализовать больше своих инициатив. Более того, вы лучше справитесь с рисками и убедите всех, что ИТ-деятельность связана с конкретной ценностью и стоимостью. (И ценность, и стоимость входят в сферу основных интересов СIО и мы поговорим о них в следующих главах).

Традиционно, большинство бизнес-инициатив, в основе которых лежат ИТ, финансируется двумя способами – корпоративное финансирование из ИТ-бюджета и финансирование из бюджета бизнес-подразделения – но есть еще шесть дополнительных моделей финансирования. При помощи корпоративных финансов и финансов бизнес-подразделений компания должна финансировать весь проект. Однако этот метод ограничен годовыми циклами бюджетирования, поэтому он ограничивает число возможных стартов для инициатив, основанных на ИТ. Непредвиденные бюджетом в течение года инициативы очень сложно финансировать.

Годовые бюджеты связаны с планированием по департаментам, поскольку именно они более всего соответствуют финансированию крупных инициатив с невысоким риском. Но многие инновационные инициативы несут за собой высокий риск в сочетании с потенциалом большой отдачи и выгоды. Использование различных моделей финансирования может снизить самые явные издержки инициативы, дать дорогу большему количеству инициатив и распределит финансовый риск между несколькими участниками финансирования.

Большое число источников финансирования может принести определенные выгоды. Под впечатлением экономического спада недавнего прошлого менеджеры и инвесторы фокусируют сегодня свое внимание на таких основных финансовых показателях, как возврат инвестиций (RОА – rеturn оn аssеts). Для многих инициатив достаточно сложно просчитать эффект RОА, поэтому у руководства всегда есть стремление финансировать такие инициативы из операционного, а не основного бюджета. Но операционные бюджеты (расходы) всегда имеют свойство сокращаться, а ИТ-группам рекомендуют делать больше через бизнес-подразделения. Внешнее финансирование может освободить вас от подобных ограничений и позволит вам достичь большего с меньшими ресурсами.

Кроме того, новые СIО-лидеры должны быть гибкими и уметь быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Сюда входит и умение находить источники финансирования для новых проектов за пределами годового бюджета.

Вы можете подумать об альтернативных источниках финансирования, как о своеобразном управлении рисками в вашем стремлении выдать желаемый результат.

Давайте рассмотрим все восемь моделей финансирования, и попытаемся посмотреть на внутреннее финансирование свежим взглядом.

Возможности внутреннего финансирования.

Из четырех моделей внутреннего финансирования корпоративное финансирование и финансирование бизнес-подразделением используются наиболее широко. Две другие модели – ИС-финансирование и финансирование из венчурных фондов – используются новыми СIО-лидерами с большим успехом.

Корпоративное финансирование.

Этот тип финансирования – самый распространенный источник денег для ИТ. Компания выделяет средства для ИТ-бюджета, которые затем используются для оплаты запланированных инициатив. Получение корпоративного финансирования занимает время и жестко связано с ежегодным циклом бюджета. В моменты экономического спада совет по инвестициям или комитет, одобряющий капиталовложения и выделяющий средства, обычно требует большого количества деталей, разработки нескольких вариантов проекта и редко бывает щедрым. Из-за этих отрицательных моментов корпоративное финансирование лучше всего подходит для долгосрочных стратегических ИТ-инициатив, например крупной модернизации всей инфраструктуры, выгода от которой распространяется на всю компанию.

Финансирование через бизнес-подразделения.

Вторая по популярности модель финансирования – это финансирование через бизнес-подразделения, где финансируют проект те подразделения, которое получат от него наибольшую выгоду. Такой способ финансирования хорош тем, что плательщик осознает, за что платит, это способствует реализации.

Эта модель финансирования нуждается в сильном ИТ-руководстве для того, чтобы выбор инициатив лежал бы в русле общекорпоративного ИТ-руководства. Иначе инициатива, не находящаяся в русле стратегии, может отвлечь на себя ресурсы и принести незначительную выгоду.

Финансирование через бизнес-подразделения лучше всего подходит для реализации запланированных инициатив с небольшим риском, когда тот, кто заинтересован в их реализации и вкладывает свои деньги. Пример – внедрение системы для работы с персоналом в отделе кадров.

ИТ-финансирование в кредит.

Третий способ внутреннего финансирования заключается в том, что ИТ финансирует проект из своих собственных фондов, а затем компенсирует эти траты из прибыли, полученной в результате реализации проекта. Этот способ финансирования дает ИТ и бизнес-подразделениям возможность быстро реагировать на возникшие потребности.

Например, предположим, что бизнес-подразделение хочет приобрести для своего инженерного отдела комплекс программ автоматического проектирования (САD – соmрutеr-аidеd dеsign) в первом квартале. ИТ может приобрести этот комплекс на средства из фонда для ИТ-инициатив, выделенного на четвертый квартал, а потом возместить расходы из полученной прибыли. Очень важно правильно рассчитать размеры заемных средств и время возврата средств. Иначе ИТ может оказаться в сложном бюджетном положении.

Финансирование из венчурных фондов.

Венчурный капитал стал популярным способом для финансирования рискованных стартов компаний. Некоторые компании используют венчурную модель внутри. Они специально организуют у себя венчурные фонды и финансируют из них проекты с высоким риском и большими потенциальными выгодами. Это очень удачный путь использовать возникающие возможности (такие как возможности на основе ИТ, обсуждавшиеся в главе 4).

В процессе финансирования из венчурных фондов, финансовые организации выдают средства ИТ, но требуют возврата их с немалыми процентами. После реализации проекта ИТ расплачивается за взятые деньги (как было оговорено) из прибыли, получаемой бизнес-подразделением.

В каждом проекте должен быть руководитель, который может распоряжаться получаемой прибылью и чье бизнес-подразделение согласится проводить возврат взятых денег. Как обычно, совет, в состав которого входят СIО и представители смежных бизнес-подразделений, должны рассмотреть все инициативы. Если вы планируете использовать финансирование из венчурного фонда, то должны помнить о высокой цене утраты доверия, если вдруг ваш проект провалится. Перед началом такого проекта убедитесь в том, ваш портфель ИТ-проектов хорошо сбалансирован и что у вас все в порядке с эффективным управлением рисками.

Возможности внешнего финансирования.

Хотя все знают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, внешние источники финансирования могут принести реальную пользу. Очевидная экономия издержек может быть направлена на финансирование других инициатив и для распределения риска между несколькими участниками.

Финансирование от внешнего поставщика услуг.

При финансировании от внешнего поставщика услуг (ЕSР – ехtеrnаl sеrviсе рrоvidеr) он делает свои вложения в обмен на поставку ИТ-услуг, при условии, что ИТ соглашается на регулярные выплаты. Два наиболее распространенных примера ЕSР-финансирования – это аутсорсинг и финансирование от производителя оборудования.

Аутсорсинг составляет большую часть это способа финансирования. Эта модель финансирования скорее всего станет самой распространенной по мере развития рынка ИТ-услуг и стремления компаний снизить прямые издержки своих ИТ-инициатив. В этом сценарии ЕSР делает капиталовложения, чтобы получить в обмен услуги на основе долгосрочного сервисного контракта.

К помощи ЕSР-финансирования прибегают, когда не осталось других возможностей для предложений вендора. Компания не должна испытывать излишних тягот от сроков контракта и его условий, заключающихся в долгосрочных регулярных выплатах. Этот тип финансирования утратил свою при – влекательность из-за его многочисленных неудач во время Интернет-бума.

Гранты и заказное финансирование.

Большинство правительственных агентств предлагают гранты и заказы для того, чтобы стимулировать компании на внутренние инвестиции. Европейское сообщество предлагает гранты компаниям, чтобы они были распределены в областях с высоким уровнем безработицы. Каждый год около тридцати комиссий ЕС выдают сотни миллионов евро в форме грантов компаниям и местным органам власти. Многие штаты США выдают аналогичные гранты и заказы. Правительственные фонды могут использоваться и для инициатив, связанных с социальными проблемами и образованием.

Гранты и заказы обычно используются для финансирования крупных инициатив, таких как построение телекоммуникационного центра, который поможет решить проблему занятости в каком-то районе. Хотя у правительства и фондов денег немало, гранты и заказы от них получить совсем не просто, заявки обычно долго рассматриваются и сопровождаются всеми характерными минусами общения с правительственной бюрократией. Подобные варианты финансирования лучше всего подходят для долгосрочных стратегических инициатив, которые приводят к очевидным выгодам для местного рынка.

Финансирование от консорциума.

Компании сегодня становятся все более взаимосвязанными. От альянсов авиалиний до интегрированных цепей поставок – все чаще появляются консорциумы или группы, объединенные общим интересом. В подобной ситуации несколько компаний объединяют свои средства и ресурсы для разработки общего решения и распределения риска между всеми участниками. Хороший пример – поставщики медицинских услуг и страховщики в области медицины. Использование общих систем не только увеличивает ценность инвестиций, но и улучшает качество поставляемых услуг и медицинского обслуживания.

Консорциумы выигрывают от платформ, создавая сетевой эффект в полном соответствии с законом Меткалфа, который мы уже обсуждали в главе 4 (мощь и привлекательность платформы растет по мере роста числа компаний, принимающих в ней участие). Открытые стандарты – одна из таких платформ.

Однако организация консорциума достаточно сложна и отнимает много времени. Участники должны договориться об организации работы и том, сколько средств каждый из них будет вносить в общее дело. Не меньшую сложность представляет защита и контроль интеллектуальной собственности.

Финансирование посредством продажи ИТ-услуг.

В таком варианте ИТ-департамент получает доход, продавая свои ИТ-услуги на внешнем рынке. Продажа ИТ-услуг работает лучше всего, когда услуга является общей для всей компании и не предоставляет никому конкурентного преимущества; происходит просто расширение масштаба. Примеры – возможности центров обработки данных, Wеb-хостинг и системы бэк-офиса в банках.

Продажа ИТ-услуг во внешний мир требует наличия знаний и опыта продаж и маркетинга, чего большинству ИТ-групп не хватает. Ко внешним пользователям надо относиться с тем же вниманием, что и к внутренним. Управление этими взаимоотношениями отнимает немало времени, усилий и требует специальных знаний, поскольку вы становитесь поставщиком внешних услуг. Мы просим вас обратить особое внимание на внешние продажи, поскольку многим ИТ-группам не удается удовлетворить ожиданиям своих клиентов в этой сфере.

Принятие решения о том, какая модель финансирования соответствует вашим ИТ-инициативам.

Старайтесь работать в тесном контакте с вашим финансовым отделом, оценивая, какая модель лучше всего подходит каждой инициативе и старайтесь сбалансировать портфель ваших вариантов. На этом пути можно выделить пять шагов:

1. Определите характеристики инициативы, которые будут определяющими в выборе модели финансирования, задавая такие вопросы:

• будет ли выгода от инициативы ощущаться по всей компании или только в некоторых бизнес-подразделениях?

• каков масштаб инициативы – крупный или небольшой?

• каковы временные границы – когда будет получена выгода: скоро или в будущем?

• каков риск того, что ожидаемая выгода не будет получена?

2. Проанализируйте все возможные источники финансирования, взвешивая выгоды, масштаб, временные рамки и риск, как мы обсуждали в этом разделе.

3. Перед тем, как обращаться к СЕО, СFО и совету директоров, напишите список проблем, которые требуют разрешения.

4. Постарайтесь приблизить ваши планы к реальности. Рассмотрите, как соответствует модель финансирования финансовым стратегиям. Подстраивайте ваши инициативы так, чтобы соотношение было оптимальным.

5. Получите согласие СFО и бизнес-подразделений на выбранную вами модель финансирования (в случае моделей внешнего финансирования).

Рассмотрим один пример. Директор по продажам хочет предоставить сотрудникам своего департамента карманные беспроводные устройства, чтобы они могли получать корпоративные данные в режиме реального времени. Агенты по продажам, таким образом, получают самую актуальную информацию, где бы они ни находились, а это могут предложить далеко не все конкуренты. Это самое современное решение, но ему сопутствует высокий риск и директор по продажам хотел бы его верно оценить. Какова же лучшая модель финансирования? Давайте рассмотрим параметры инициативы.

1. Выгода имеет локальный характер – только отдел продаж.

2. Масштаб невелик – приложение ограничено службой продаж.

3. Время ограниченное – директор по продажам хочет победить своих конкурентов, используя беспроводные приложения.

4. Риск велик – приложение основано на самых современных технологиях.

Учитывая предшествующие обсуждения, финансирование бизнес-подразделением и из венчурного фонда оптимальны для этой инициативы. Директор по продажам может финансировать проект самостоятельно из средств своего отдела или ИТ может получить финансирование из финансового департамента, за которое департамент продаж будет расплачиваться из получаемой прибыли.

Окончательный выбор зависит от того, как компания финансирует приложения службы продаж. Если ИТ поставляет услуги, а потом получает за них оплату, тогда венчурный фонд – предпочтительный вариант. Если это не так, тогда приложение может финансироваться бизнес-подразделением.

Другой пример – это модернизация системы безопасности в ИТ-инфраструктуре. Эти перемены необходимы компании для того, чтобы удовлетворить требованиям законодательных и регулирующих организаций. Какова же оптимальная модель финансирования? Вот характеристики проекта.

1. Выгоду получает вся компания – безопасность повышается во всех подразделениях.

2. Масштаб большой – вся компания.

3. Проект долгосрочный – модернизация и интеграция решений и новой архитектуры сферы безопасности займет немало времени.

4. Риск относительно невелик – компания может приобрести проверенное решение у вендора, специализирующегося в сфере инфраструктуры безопасности.

Два самых подходящих варианта в этом случае – это корпоративное финансирование и ЕSР. ЕSР-финансирование – это реальная возможность, если удастся найти надежного ЕSР и компания захочет заключить с ним контракт и взять на себя обязательства по платежам.

Использование широкого спектра источников финансирования является непростой задачей. Например, ИТ-департаменту необходимо проводить экспертизу в области финансового моделирования, управления финансовыми рисками, финансовый контроль и сбор финансовых данных. Совсем немного ИТ-департаментов обладают этими экспертизами изначально. Большое число моделей финансирования означает работу с большим числом акционеров и дополнительный контроль. Управлять акционерами достаточно сложно, даже если они находятся внутри компании. Это даже еще сложнее, чем когда они находятся вне компании. Старайтесь постепенно двигаться к внешнему финансированию и набирайтесь опыта в этой области. Есть много выгод, которые можно получить от этих нетрадиционных альтернатив.