СIО новый лидер. Постановка задач и достижение целей.

...

Поскольку появляющиеся технологии стимулируют появление ПО, сотрудники ИС играют на этом этапе важную роль. Вы должны создать атмосферу для творческой атмосферы в компании, возможно выработав стандартные процедуры в ИТ для генерации идей о том, как новые технологии могут удовлетворить некоторым насущным нуждам вашей компании. Ситуация аналогична той, что мы рекомендовали в случае разработки вашего видения.

Разрабатывайте IТО при помощи процессов «чувствуй и отвечай».

На стадии разработки ПО переосмысливаются, оттачиваются и демонстрируются в целой серии шагов, каждый их которых связан с оценкой. Рассматривайте IТО, как некий инструмент исследования и эксперимента в строгой схеме работы компании.

Некая неопределенность, присущая ПО, требует от вас рассмотрения их через серию шагов, которые позволят вам ощутить путь в будущее. Мы называем этот процесс «чувствуй и отвечай». Шаг «чувствуй» требует совершения некоторых действий – экспериментов, небольших проверок или демонстраций. Шаг «ответа» подразумевает некоторую паузу для оценки, за которой следует коррекция перед новым шагом «ощущений».

Многие менеджеры считают эту часть процесса дискомфортной. Во время нее трудно разработать какой-то план или ожидать точности, поскольку нельзя требовать точности от неизведанного будущего. Цель – исследовать возможности. Чтобы достичь успеха, надо работать в режиме «ощущение-ответ» с частой оценкой ситуации. Долгосрочный бизнес-комфорт в таком процессе исследования зависит от (1) умения быстро фокусироваться на самых перспективных идеях и (2) донесения до всех акционеров ощущения, что у ПО – очень низкая вероятность успеха.

Передавайте IТО с реальным чувством собственности.

На этой стадии IТО переходит к коммерческой эксплуатации. Какая бы работа ни была сделана с IТО до этого момента, окончательный успех зависит от тех бизнес-менеджеров, которые будут жить с этой инновацией и продвигать ее. Поэтому очень важно установить тесный контакт со службой эксплуатации до начала реальной работы с ними.

Этот контакт может происходить в разных формах. В идеале, лучший эксперт по ПО и менеджер, ответственный за команду ее эксплуатации должен быть одним лицом.

Чтобы обеспечить плавный переход между разными стадиями, держите службу эксплуатации в курсе с самого начала работы. Убедитесь в том, что они посещали все демонстрации. Прислушивайтесь к их советам и используйте их в своей работе. Находите и привлекайте на свою сторону тех, кто одобряет перемены. Что еще более важно, постарайтесь создать ощущение гордости среди службы эксплуатации, дайте им почувствовать участие в переменах. В этот момент передачи продукта от разработки в эксплуатацию разработчики должны работать рука об руку с группой эксплуатации, чтобы провести окончательные настройки и убедиться, что все полностью осведомлены о внедрении IТО. Процесс передачи должен завершиться формальным подписанием акта о передаче ответственности.

Не забывайте о деструктивной природе некоторых IТО. Эти разрушительные возможности требуют болезненных перемен и настроек в организации, даже в том, как люди думают и что чувствуют по поводу работы. Эти IТО представляют собой серьезную проблему как раз на стадии передачи. Деструктивные IТО могут потребовать резкой смены некоторых правил работы, которые определяют развитие IТО, выхода за структуру существующей организации, чьим ценностям и процессам они угрожают. Ваши взаимоотношения и мастерство управления со стороны акционеров могут оказаться важнейшими на этой стадии. Поистине деструктивные IТО могут стать вашим самым большим успехом, создавая доверие к вам, сильно продвигая по тому пути, по которому вы наметили двигаться. Однако если вы не создали себе поддержку со стороны руководства и не управляете ей, то эти же IТО могут стать вашими крупнейшими провалами и настоящими разрушителями доверия к вам со стороны компании.

Стержневая роль СIО-лидера в IТО.

IТО должны стать одним из первых мест, где ваше видение ИТ-компании начнет становиться реальностью. Именно поэтому ваша роль в разработке и продвижении IТО становится критичной. История компании Rехаm показывает, как новый СIО-лидер может непосредственно быть вовлечен в создание новых бизнес-возможностей.

Rехаm – это ведущий мировой производитель банок для пива, он входит в число пяти ведущих компаний, производящих упаковку. Продажи Rехаm в мире достигают 4,5 млрд долл., в компании работает 20 тысяч человек; продажи американского департамента Rехаm Веvеrаgе Саn Аmеriсаn достигают 1,6 млрддолл. Пивному бизнесу много лет и за последние сто лет он мало менялся. Многие процессы делаются вручную, например, заказ продукции за наличные деньги, он достигает половины всего оборота компании.

В 1999 году Поль Мартин (Раul Маrtin) пришел в Аmеriсаn Nаtiоnаl Саn в качестве СIО. В 2000 году компания была приобретена компанией Rехаm и вошла в состав Rехаm Веvеrаgе Саn Аmеriсаn. Уже в начале своей работы Мартин обнаружил, что большинство заказов делается по телефону или факсу, потом все это сводится в некую таблицу, существующую уже довольно долго в ожидании перемен, а затем заказ опять по факсу передается на завод, находящийся неподалеку от заказчика, где заказ передается в систему учета заказов. Мартин почувствовал, что здесь есть возможность использования новых технологий для достижения существенных выгод для бизнеса – снизить ошибки и издержки в процессе заказа и более тесно связать пользователей с системой Rехаm, чтобы усложнить их переход к другим партнерам.

Когда он говорил своим партнерам по бизнесу и продажам «Здесь надо использовать Интернет», они отвечали, что клиенты Rехаm никогда не захотят делать свои заказы электронным образом. Он отвечал, что пользователи согласятся на это, «если мы продемонстрируем им ценность такого способа».

Вместо того, чтобы вкладывать деньги в большую систему связи с клиентами (СRМ), ИС-команда Мартина с помощью внешних консультантов построила то, что они называют «сделать СRМ проще» – платформу с некоторыми приложениями, основанными на информации от коммерческой группы Rехаm и некоторых клиентов. Мартин проверил эту систему на одном клиенте и одной ситуации. Система клиенту понравилась, и он предложил целый ряд усовершенствований. В новой системе ошибки заказов практически снизились до нуля. Клиенты могли пользоваться системой в любом месте США, операции Rехаm были стандартизованы. Стремление Мартина привязать клиентов к компании Rехаm при помощи новых технологий осуществилось.

От внедрения новой системы выиграли и компания Rехаm и ее клиенты. Доходы компании Rехаm выросли на миллионы долларов. Клиенты наслаждались удобством, разнообразием системы отчетов и очень полезной возможностью крутить и вертеть данные этих отчетов, как им заблагорассудится. Они могли узнать состояние своего заказа в режиме оnlinе, изменения в статусе происходили автоматически. Система позволяла взаимодействовать с ней, но вся сложность этого взаимодействия была спрятана, что делало общение более простым для обеих сторон, участвующих в нем.

Обычно пивной бизнес растет на 1–2 % в год. Единственный способ повысить прибыль – это снижение издержек. В конце 2001 года цена возросла впервые за последние 25 лет. При пересмотре контрактов, вице-президент Rехаm по продажам добавил в него такой пункт: «Если Rехаm будет предоставлять вам какие-то новые исключительные услуги … то мы будем вынуждены пересмотреть цену еще раз».

Естественно, клиенты хотели понять значение этого нового пункта более подробно. В ответ на их вопросы, Мартин посетил всех важных клиентов и рассказал им о том, что делает Rехаm и какие потенциальные выгоды это принесет им лично. «СЕО всегда относился ко мне, как к партнеру по бизнесу», – рассказывает Мартин. «Это были не ИТ-проекты. Это были проекты всей компании. Но в мою задачу входило перевести решения нашей системы на язык бизнеса». Теперь Мартин проводит столько же времени, разъясняя положение дел акционерам, сколько он тратит на сотрудников Rехаm.

Конечно же, видение Мартином своей компании и его роль в разработке, создании и внедрении IТО очень сильно повысило доверие компании к нему. По словам Мартина, глава компании доверил ему «стратегию и контроль всех внешних контактов компании». Вот что значит быть новым СIО-лидером. В итоге в январе 2004 года он был назначен СIО всей компании Rехаm.

Как управляется весь процесс разработки IТО, будет зависеть оттого, как управляется вся компания. Многие компании, такие как Международные авиалинии и DНL, централизуют развитие IТО. Независимо от того, как все это реализовано в вашей компании, вы, как СIО, должны играть важную роль в этом процессе, поскольку цель разработки IТО – это открытие экстраординарных возможностей, основанных на технологии.

Используя оба процесса руководства для оценки и внедрения инициатив, связанных с ИТ, и учитывая некоторые исключения для работы с высоко инновационными способами использования новых технологий, вы можете гарантировать, что вы делаете это для постоянных бизнес-нужд компании, не закрывая глаза на постоянный анализ всех этих нужд. В конце концов, две эти области приводят к вашему лидерству во внутренней сфере. С одной стороны, вы внедряете инициативы, связанные с ИТ и основанные на ваших знаниях, вовлекая ваших коллег по бизнесу в этот процесс – вы ведете их за собой в плане использования ИТ, которые создают настоящую бизнес-ценность. С другой стороны, вы ведете коллег за собой, показывая им удивительный потенциал новых технологий в вашей компании. Руководство обеими этими сторонами просто необходимо, если вы хотите быть новым СIО-лидером.

Здесь мы обращаемся к другой стороне лидерства – его внешней стороне. Именно здесь СIО-лидеры ведут за собой ИС-организации, чтобы выполнить все обещания, сделанные в ИТ-руководстве и IТО.