Fоrbеs: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров.
Самая продуктивная ошибка Дэнни Вегмана (в его собственном изложении).
В мае стали стремительно расти цены на бензин. Вслед за ними началось подорожание продуктов питания. В том году на рынке образовался недостаток зерна, и цены на хлебопродукты поползли вверх. В связи с этим у служащих нашей компании наступили трудные времена. Во-первых, добираясь каждый день на работу и возвращаясь вечером домой на своем автомобиле, они дороже за бензин. Во-вторых, им, как и всем остальным людям, приходилось больше тратить на продукты питания. Поэтому мы решили предоставить им на пару месяцев десятипроцентную скидку при покупке продовольственных товаров в наших магазинах. Люди получили возможность приобрести со скидкой 10 процентов так называемые «подарочные карточки», которыми можно расплачиваться в Wеgmаns за продукты питания.
Мы не стали подсчитывать, во сколько это обойдется компании. Мы посчитали себя обязанными помочь нашим служащим в трудную минуту. А вот если бы мы были открытым акционерным обществом, пришлось бы поступить по-другому. «Мы можем сделать это по завершении текущего года. Вот тогда и потратим деньги, а пока следует пополнять бюджет».
Самой главной нашей задачей было обойтись без массовых увольнений работников. Мы подумали: если не вести себя осторожно в сложных экономических условиях, можно уничтожить свой бизнес. Как же нам избежать банкротства?
В ноябре 2008 года, когда экономика страны дрогнула в результате краха фондового рынка и наступил самый жестокий экономический спад со времен Великой депрессии, мы снизили цены в своих магазинах.
Я никогда не видел такого эмоционального отклика со стороны наших клиентов, тем более что другие сети, торгующие продовольственными товарами, даже и не думали что-либо продавать дешевле. Посещая в это время магазины, я был тронут благодарностью – буквально со слезами на глазах! – с которой люди восприняли наше решение снизить цены.
Это решение обошлось нам примерно в 12 млн долл. Немного позже, в январе 2009 года, мы потратили еще примерно 15 млн долл., чтобы снизить цены на лекарственные препараты в аптечных отделах наших магазинов.
Будь наша компания открытым акционерным обществом, я, наверное, лишился бы своего бизнеса. Но частная компания мыслит по-другому. Размышляя над тем, как поступить в сложившейся ситуации, мы в конце концов пришли к выводу, что сумеем спасти свой бизнес, только действуя в интересах клиентов.
[И они действительно спасли свой бизнес. По словам Дэнни, 2009-й оказался лучшим финансовым годом в истории компании с точки зрения объема продаж и полученной прибыли.]
Наши клиенты правильно восприняли решение нашей компании. Они говорили: «Мы будем покупать в Wеgmаns». Со временем другие сети продовольственных магазинов тоже решили снизить норму прибыли, но мы сделали это раньше, и покупатели, оценив по достоинству этот жест, остались верны нам.