НR-инжиниринг.

...

На рисунке 4.3.1 представлены два классических подхода к подбору персонала . Их можно обозначить как « организационный » и « персонифицированный ».

Организационный подход берет свое начало в научном менеджменте Ф. Тейлора . Воплощение на практике идеи жесткого проектирования места человека в производственном механизме, безусловно, дало значимый прирост производительности труда и снизило издержки труда. В частности, кадровая служба получала точные указания по работе с сотрудниками как на стадии их поиска, так и на стадии управления их карьерой. Однако в организационном подходе обнаружились изъяны, которые проявлялись тем сильнее, чем более возрастала роль интеллектуальной, прежде всего креативной деятельности, а также роль особой мотивации персонала, обеспечивающей стабильное увеличение вклада сотрудников в совершенствование деятельности компании. Можем ли мы быть уверены в том, что модель рабочего места, спроектированная нами на основе нашего видения ситуации и нашего отношения к корпоративным задачам, в необходимой и достаточной степени соответствует видению и отношению сотрудника? И где гарантия, что мы более правы, чем он? Спроектированное прокрустово ложе парадоксальным образом может оказаться и фактором стагнации (например, в виде вредной бюрократизации), и фактором нестабильности (например, из-за снижения приверженности сотрудника, не пожелавшего считать себя винтиком железного механизма).

Рис. 4.3.1. Два подхода к подбору персонала.

Персонифицированный подход возник не столько как специально придуманная антитеза организационному подходу, сколько как вынужденное изменение концепции подбора: во-первых, рост доли оплаты труда в себестоимости продукта снижал конкурентные возможности компаний; во-вторых, все более давал о себе знать дефицит кадров, способных усиливать конкурентоспособность компании за счет управленческих и технических инноваций; в-третьих, компании все чаще оказывались заложниками противоречия, когда ситуация требовала значимого увеличения инвестиций в персонал, но рост капитализации рабочей силы приводил к усилению центробежных тенденций и стремлению сотрудников еще более выгодно продать себя на рынке рабочей силы. Персонифицированный подход лежит, в частности, в основе японской модели управления персоналом, которая провозглашает ценность человека в организации. Эта модель долгое время воплощалась в японских компаниях в виде пожизненного найма, но в последние 15 лет выяснилось, что это приводит к ослаблению динамичности бизнеса, что в условиях современного рынка подобно смерти.Истина, как всегда, посередине, но вопрос в том, где эта желанная середина находится? В данном случае точку сопряжения двух подходов следует искать в степени корпоративной функциональной значимости той или иной должности. Для подбора кандидата на ключевые должностные позиции лучше использовать персонифицированный подход. Критерием корпоративной функциональной значимости может стать вклад в конкурентоспособность компании. Для подбора на так называемые массовые профессии или на рабочие места, требующие исполнения стандартных процедур, лучше использовать организационный подход.Вход в компанию означает начало жизненного цикла персонала и задает требования к организации УЧР в компании. Поэтому важно тщательно сформулировать ключевые критерии подбора и сделать это проще, если использовать специальную матрицу разработки концепции подбора, фрагмент которой представлен в табл. 4.3.2.Правила работы с матрицей.1. Проанализировать и обсудить плюсы и минусы внешних и внутренних источников подбора (в частности, нужно знать, что внутренний подбор более надежен, так как информация о людях носит максимально объективный характер, но требует хорошей постановки управления карьерой и развитием сотрудников. Внешний подбор достаточно затратен, рынок рабочей силы нестабилен и по некоторым специальностям испытывается острый дефицит, отсутствует необходимая и достоверная информация о рынках рабочей силы).2. Проанализировать и обсудить суть каждой из возможных концепций подбора (например, внутренний подбор скрывает в себе опасность консервации и стагнации компании и нужно предусмотреть возможность обновления кадров, динамично развивающаяся компания обязана ориентироваться на наем для перспективной позиции).

Таблица 4.3.2. Фрагмент матрицы разработки концепции подбора.

3. Сопоставить стратегические задачи и концептуальные решения подбора. Используя матрицу разработки концепции подбора можно еще на стадии планирования предотвратить появления возможных барьеров включения кандидата в организацию и обеспечить условия для развития компании. Каждая категория персонала требует определения собственной диспозиции в корпоративном сценарии подбора.Выбор методов определения численности персонала (рис. 4.3.2) зависит от решения концептуальных задач в более значительной степени, чем от возможностей и особенностей каждого из применяемых методов. В нынешних условиях гораздо важнее спрогнозировать то, какие работники (т. е. компетенции, мотивация, лояльность) понадобятся для реализации корпоративных планов, а не то, сколько их понадобится.Планирование человеческих ресурсов включает в себя следующие действия:– анализ внутренней и внешней среды в разрезе актуальной и перспективной потребности в рабочей силе;– анализ рабочих мест;– разработка прогнозов (сценариев) обеспечения бизнеса необходимой рабочей силой;– разработка целевых программ и мероприятий в рамках реализации базовых кадровых процессов подбора, оценки, развития и стимулирования персонала.В качестве исходных критериев хорошего планирования можно использовать:– реализацию кадровой логистики;– максимальное использование имеющегося потенциала сотрудников;– максимальное приращение компетенций персонала;– максимальную корпоративную приверженность персонала;– точность прогнозов.

Рис. 4.3.2. Методы определения численности персонала.

Методы планирования численности персонала делятся на количественные – опирающиеся на нормирование труда, и неколичественные – в частности, экспертные методы. Особую группу методов составляют методы имитационного моделирования, поскольку в них используются как количественные расчеты, так и шкалы, составленные экспертами. Не углубляясь в подробности, сформулируем основные возможности и ограничения методов.Количественные методы удобны для определения численности персонала, занятого конкретной – предметной – деятельностью (выпуск точно фиксируемого объема и номенклатуры продуктов и услуг за фиксированные интервалы рабочего времени). Ограничения количественных методов серьезно подрывают их возможности: огромное число видов деятельности принципиально не поддается нормированию (деятельность разработчиков программных продуктов, высших руководителей, маркетологов и др.).С помощью экспертных методов можно с достаточной для принятия управленческих решений точностью оценить почти неизмеряемые явления, играющие принципиально большую роль при планировании персонала: величину вклада сотрудника в общий корпоративный успех, мотивацию, приверженность, стремление к развитию профессиональных компетенций, а также широкий спектр социально-психологических характеристик. Все эти оценки служат основой для определения количества и качества рабочей силы. Однако необходима высокая квалификация экспертов, их достаточное количество (идеальное количество – 30 экспертов на одну задачу) и наличие большого массива информации о деятельности персонала и о самих сотрудниках (а также наличие хорошего инструмента для обработки этой информации).Сложность планирования персонала связана с многопараметрическими требованиями – нужна привязка не только к производственным параметрам, но и к широкому набору корпоративных задач, рыночных, социокультурных и даже психологических обстоятельств. Например, принятие решения о сокращении численности персонала, основанного только на желании повысить производительность труда или снизить себестоимость продукции, может привести к плачевным последствиям.Окончательное решение о количестве и качестве необходимой рабочей силы лучше принимать, используя несколько видов методов. И после этого нужно сверить полученные результаты с особенностями корпоративной архитектуры. Четкая формализация стратегических требований к деятельности компании и персонала, установка однозначных зон функциональной ответственности, построение адекватной логики бизнес-процессов – все это помогает принять правильное управленческое решение.Ключевую роль в планировании человеческих ресурсов компании и, соответственно, генеральную ответственность за его последствия должны взять на себя высшие руководители. Логичнее всего осуществлять верхний уровень планирования человеческих ресурсов (постановка стратегических задач, определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами как важнейшего источника конкурентоспособности) на заседаниях Стратегического комитета компании, нижний уровень планирования (назначение показателей, разработка планов и программ) нужно доверить службе управления персоналом.Планирование призвано предотвратить деструктивные конфликты работодателя и наемного работника. Это важно учитывать при описании рабочего места (разработке профессиональных требований к должности). Завышенные или заниженные требования в равной степени опасны как с точки зрения ущерба для корпоративных интересов, так и с точки зрения самого работника.Анализ рабочего места является важным источником формирования контента кадровых процессов подбора (в части определения требований к кандидатам), развития (в части разработки тематики и программ обучения), оценки (в части определения предмета оценки) и стимулирования (в части определения сложности и ценности труда).Этапы анализа рабочего места. – Постановка задачи анализа (например, составление рейтинга должностей для разработки схем стимулирования, планирование потребности в персонале).– Выбор рабочих мест для анализа (актуальных должностных позиций).– Анализ должностной позиции с точки зрения корпоративной архитектуры (целевое предназначение, значение и функциональная представленность в бизнес-процессе).– Сбор информации о рабочем месте согласно регистрам шаблона описания рабочего места (табл. 4.3.3). Источник информации – производственная и организационно-распорядительная документация, экспертные оценки заинтересованных сторон, хронометраж рабочего времени и другие методы нормирования. Ценную информацию дает сам владелец рабочего места (должностное лицо), однако важно, чтобы это был успешный работник, в противном случае можно получить отрицательный результат.– Обсуждение и коллективный анализ полученной информации с владельцем рабочего места, его руководителями, смежниками, потребителями и т. д.– Описание рабочего места (составление карты).

Таблица 4.3.3. Шаблон описания рабочего места.

Результатом описания должности является профиль должности ( профессиограмма ) (рис. 4.3.3), в котором описаны требования к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию. Для грамотной разработки требований к должности необходимо максимальное приближение описания к возможности измерять эти требования. Профиль должности удобно разрабатывать с помощью матрицы спецификации должности по профессиональным требованиям (табл. 4.3.4).

Основные правила работы с матрицей.

1. При описании требований нужно выделить более важные для данной должности качества и менее важные. По возможности – задать градацию.

2. Важно учитывать, что эффективность исполнения должностной позиции часто зависит не от наличия тех или иных профессиональных и личностных качеств, но от их комбинации.

Рис. 4.3.3. Традиционная структура описания должности.

Таблица 4.3.4. Матрица спецификации должности по профессиональным требованиям (на примере службы управления персоналом).

3. При описании требований важно различать качества, которыми носитель должности обязан обладать на входе в компанию, и качества, которые он может приобрести, уже став сотрудником компании. Это позволит снизить требования к кандидатам. 4. Важно учитывать компенсаторный характер командной деятельности – недостаток профессиональных качеств одного сотрудника возмещается достоинствами других и наоборот.5. Необходимо учитывать технологические и инструментальные перспективы компании. Например, грядущая автоматизация деятельности может потребовать принципиально иных умений персонала.6. Важно учитывать, что итог работы определяется степенью изменчивости требований к той или иной должности. В динамичных компаниях изменчивость может достигать критических значений, поэтому при подборе персонала в этом случае нужно ориентироваться в большей мере не на актуальные знания и умения, а на перспективные компетенции кандидатов и потенциал их профессионального роста.Заявка на персонал, сформированная на основе модели рабочего места, задает содержание обращения компании к внешней и внутренней среде информирует человека на входе в компанию о требованиях к кандидату. Содержание заявки должно однозначно пониматься всеми сторонами процесса подбора и включать в себя всю необходимую информацию. На рисунке 4.3.4 приведена структура заявки на персонал.

Рис. 4.3.4. Структура заявки на персонал.

Разумеется, представленные матрицы не являются конечной формой. В каждом конкретном случае придется создавать специфические регистры планирования. В частности, критерии подбора, представленные в табл. 4.3.1, могут быть дополнены в весьма широком диапазоне возможных критериев, который будет обуславливаться актуальными и перспективными кадровыми потребностями. При этом важно понимать, что нормирование труда и другие методы контроля операционной деятельности персонала являются фундаментальными источниками информации. Например, анализ табельного учета и нарядов по историческим данным, является абсолютно обязательной процедурой. Следует учитывать требования российского законодательства и соотносить их с требованиями корпоративной ситуации и особенностями производственной деятельности. Несмотря на особую важность, это часто упускается из виду.Трудовой кодекс РФ и другие подзаконные акты только формируют правовое пространство кадрового планирования и управления персоналом в целом, организация же деятельности персонала находится целиком в поле управленческой инициативы.Рассмотрим это на примере охраны труда – одного из немногих направлений, получивших мощную законодательную поддержку. Зафиксированы и четкий порядок, и процедуры, и даже конкретные формы документации для работодателей. Однако и здесь не обходится без российского пренебрежения правилами. Обычно руководители предприятий разрабатывают реальную, а не фиктивную документацию предприятия по вопросам охраны труда только после аварий, несчастных случаев, проверок и получения предписаний на устранение недостатков. То есть можно было избежать многих несчастных случаев, если бы руководители выполнили свои элементарные служебные обязанности.Но охрана труда, как впрочем и любая другая функция, содержательно и процедурно связана с другими кадровыми функциями. Эту взаимосвязь нужно видеть при организации кадровой службы предприятия и избегать нерационального дублирования функций. Например, специалист по охране труда документирует деятельность в части описания рабочего места, аттестует рабочие места, обучает персонал технике безопасности труда. Сходными функциями занимаются и кадровые менеджеры. Разделение зон ответственности проходит по линии «производственная деятельность – корпоративные интересы – требования государства». Трудовой кодекс регламентирует организацию деятельности персонала только в рамках требований безопасности труда (например, аттестация рабочих мест только по условиям труда). Но есть еще один момент: при подготовке документов нужно в качестве основной отправной точки двигаться от производственной деятельности. То, что делает сотрудник на рабочем месте, должно стать основой и для охраны труда, и для организации подбора, обучения, оценки, стимулирования и других кадровых процессов.