Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле.

Стратегия лидерства по издержкам.

Как понятно из названия, придерживаясь стратегии лидерства по издержкам, компания получает прибыль за счет более низкого уровня затрат по сравнению с конкурентами. Предположим, компании А, Б и В выпускают виджеты, за которые клиенты с радостью заплатят по 100 долларов. Продукты этих компаний аналогичны, поэтому если одна из них назначает за свой продукт более высокую цену, чем две другие, большинство клиентов не станут его покупать, а отдадут предпочтение менее дорогим аналогам. У компаний Б и В примерно одинаковая структура затрат; выпуская свои виджеты за 60 долларов, они получают прибыль на единицу в размере 40 долларов. Расходы на производство такого же продукта у компании А ниже: она может выпускать его, потратив всего 45 долларов, что обеспечивает ей прибыль на единицу продукции в размере 55 долларов. В таком случае компания А становится лидером по издержкам и получает существенное преимущество перед конкурентами.

Компания с низким уровнем издержек не всегда назначает самую низкую цену на свои продукты. У таких компаний действительно есть возможность продавать свою продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов, но они могут также реинвестировать полученную прибыль в создание конкурентного преимущества. Маrs – прекрасный пример такого подхода. Начиная с 1980-х у компании Маrs было явное преимущество по издержкам перед Неrshеуs в категории шоколадных батончиков. В компании приняли решение структурировать их ассортимент таким образом, чтобы выпускать на одной производственной линии, работающей с очень высокой скоростью. Кроме того, компания использует в основном более дешевые ингредиенты. Оба производственных решения существенно сокращали себестоимость продукции. Неrshеуs и другие конкуренты применяют ряд разных методов производства и ингредиенты подороже, поэтому у них издержи на производство единицы продукции выше. Вместо того чтобы продавать свои батончики дешевле (что практически невозможно из-за специфики торговли в магазинах товаров повседневного спроса), Маrs предпочла купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом американском магазине. Компания Неrshеуs не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативу Маrs по причине отсутствия свободных средств. Опираясь на такое преимущество, как дополнительные капиталовложения, компания Маrs вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Неrshеуs, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.

Компания Dеll Соmрutеr с самого начала взяла тот же курс. За первые десять лет своей деятельности она создала существенное преимущество по издержкам перед конкурентами в сфере производства персональных компьютеров. Выбранные ею альтернативы для цепочки поставок и сети распределения обеспечили разницу в себестоимости продукта около 300 долларов на один компьютер в пользу Dеll. Выпуск, продажа и дистрибуция ПК – все это обходилось конкурентам компании гораздо дороже. Вместо того чтобы забрать себе всю полученную прибыль, Dеll решила вернуть часть потребителям, установив на свои компьютеры цену ниже, чем у конкурентов, выпускавших аналогичные устройства. Благодаря этому шагу компания в рекордно короткий срок заняла ведущие позиции на рынке, отняв огромную долю у Gаtеwау, НР, Соmраq и IВМ. На тот момент разница в прибыли в размере 300 долларов давала Dеll большое преимущество. Выросшая из стартапа, начавшего свою деятельность в комнате общежития Майкла Делла в 1984 году, в период расцвета в 1999 году компания оценивалась в 100 миллиардов долларов.

Контролировать издержки пытаются все компании, однако в любой отрасли может быть только один лидер по издержкам – конкурент, обеспечивающий их самый низкий уровень издержек при выпуске продукта. При уровне ниже, чем у некоторых (но не у всех) конкурентов, компания может какое-то время продержаться на рынке. Но она не победит в конкурентной борьбе. Только при самом низком уровне издержек можно добиться победы, придерживаясь такой стратегии.