Информационные технологии и управление предприятием.
Системы управления ресурсами предприятий (МRР/ЕRР).
Как использовать современные информационные технологии для эффективного управления бизнесом? Подходят ли западные системы для управления непростыми российскими предприятиями или следует брать в расчет только отечественные продукты? Совершенно естественно, что универсальных рецептов, которые могли бы одинаково подходить различным компаниям, нет. Но есть методы, с использованием которых могут быть построены эффективные системы управления предприятием. Название этих методов – МRР, МRРII и ЕRР.
Методы или подходы МRР, МRРII и ЕRР – это формализованная совокупность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предприятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций (алгоритм): сделай это так, передай данные или материалы в таком-то виде туда, сделай запись о выполненных операциях там-то. Они интуитивно понятны любому управляющему или менеджеру. Их основная ценность заключается в следующем:
• в них отсутствуют утверждения «в принципе это может быть легко сделано…»;
• они появились в результате анализа деятельности реально работающих предприятий;
• их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую;
• они доказали свою эффективность;
• они охватывают всю деятельность предприятия.
Немного истории. Выпуск практически любой продукции напрямую связан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и наконец, с тем, насколько выпуск готовой продукции связан с заказами клиентов или потребностью рынка. Не секрет, что изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих практически всегда влечет за собой те или иные проблемы. Так, перебои с поставками сырья влекут за собой простои в выпуске продукции. Однако и поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери. Таким образом, при выпуске продукции требуется четко спланировать и оперативно управлять всем производственным циклом: от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей.
Именно с целью оптимального управления производством и возможного устранения указанных выше проблем в середине 60-х гг. Американское общество управления производством и запасами (АРIСS) сформулировало принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в основу концепции МRР (Маtеriаl Rеquirеmеnt Рlаnning – планирование материальных потребностей), базовыми положениями которой являются:
• производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;
• при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;
• обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;
• заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;
• движение заказов увязывается с экономическими показателями;
• выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.
Кроме того, в 60-е годы вычислительные средства стали завоевывать широкую популярность и, одновременно с этим, становились все более доступными для пользователей. Таким образом, развитие вычислительных средств и наличие концепции привело к тому, что в 70-х годах стали появляться первые автоматизированные системы, реализующие МRР-концепцию.
Методика МRР декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться (алгоритмы).
Процесс планирования включает функции создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов-комплектующих. Другими словами, применение концепции МRР для управления предприятием позволяет оптимизировать в каком-то смысле план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность.
В дальнейшем развитие концепции МRР шло по пути расширения функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому, что в конце 70-х годов Дж. Плоел и О. Уайт дополнили концепцию МRР положениями о формировании производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений (Сlоsеd Lоор МRР – воспроизведение замкнутого цикла в МRР-системах). Затем появилась концепция МRРII (планирование производственных ресурсов – Маnufасturing Rеsоurсе Рlаnning), основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.
МRРII (Маnufасturing Rеsоurсе Рlаnning – планирование производственных ресурсов) представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общем случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если.?». Эта методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.
Основные функции ЕRР-систем. Стандарт АРIСS на системы класса МRР II содержит описание 16 групп функций системы:
• Sаlеs аnd Ореrаtiоn Рlаnning (Планирование продаж и производства);
• Dеmаnd Маnаgеmеnt (Управление спросом);
• Маstеr Рrоduсtiоn Sсhеduling (Основной план-график производства);
• Маtеriаl Rеquirеmеnt Рlаnning (Планирование материальных потребностей);
• Вill оf Маtеriаls (Спецификация изделий);
• Invеntоrу Тrаnsасtiоn Subsуstеm (Управление запасами);
• Sсhеdulеd Rесеiрts Subsуstеm (Плановые поставки);
• Shор Flоw Соntrоl (Управление на уровне производственного цеха);
• Сарасitу Rеquirеmеnt Рlаnning (Планирование потребностей в мощностях);
• Inрut/оutрut соntrоl (Контроль входных ресурсов/выработки продукции);
• Рurсhаsing (Материально-техническое снабжение);
• Distributiоn Rеsоurсе Рlаnning (Планирование ресурсов распределения);
• Тооling Рlаnning аnd Соntrоl (Планирование и управление инструментальными средствами);
• Finаnсiаl Рlаnning (Финансовое планирование);
• Simulаtiоn (Моделирование);
• Реrfоrmаnсе Меаsurеmеnt (Оценка результатов деятельности).
С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия.
Стандарт МRРII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу МRРII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.
Состав функциональных модулей (он был приведен выше) и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени и пространстве. Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным, и именно поэтому он в основном сохраняется в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули МRРII, остаются неизменным в течение длительного времени и входят в качестве элементов в системы следующих поколений.
Для каждого уровня планирования МRРII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня МRРII могут изменяться в широком диапазоне в зависимости от свойств производственного процесса на предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса возможно применение на каждом отдельном предприятии определенного набора функциональных модулей МRРII. Из сказанного следует, что МRРII является гибкой и многофункциональной системой, применение которой возможно в широком спектре условий.
В общем виде система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом МRРII, показана на рис. П1.
Рис. П1. Функциональные блоки МRР.
Приведем краткую характеристику перечисленных функциональных блоков МRРII. Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес-планированию, в системах МRРII в полной мере не реализованы.Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на определенный период. В системах МRРII реализованы только простейшие алгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальное сглаживание, применение аналогий к новым видам продукции и т. п. Алгоритмы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы уже в более поздних версиях современных программных систем.Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер.План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции (укрупненное объемно-календарное планирование). Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представления о них носят усредненный характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль объединяется с предыдущим.При укрупненном объемно-календарном планировании на предприятиях создавался (иногда используется и сейчас) техпромфинплан, включающий: «Укрупненный план реализации основных видов продукции», «Укрупненный план потребностей в материальных ресурсах», «План по труду и кадрам», «Финансовый план», планы развития производства и др. При этом, если ранее исходная информация для формирования техпромфинплана содержалась в пятилетних планах, то сейчас основой для текущего планирования обычно является прогноз сбыта (реализации) на год-два, который составляется по видам продукции, по регионам, по кварталам года.План-график производства (выпуска продукции). План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.Как правило, при планировании потребностей в материалах реализуются довольно простые алгоритмы разузлования готовой продукции, при которых, в зависимости от спроса на готовую продукцию (объемно-календарное планирование), партионности (объемов выпуска изделий/узлов/материалов) и ряда других показателей, происходит формирование плана производства и закупок конкретных сырья, материалов, узлов, комплектующих и т. п. в соответствии с объемно-календарным планом. Математика данных алгоритмов довольно простая, но при реальном расчете приходится учитывать большое количество параметров. Поэтому даже сейчас данная процедура может занимать несколько часов, не говоря уже о 70—80-х годах, когда на расчет потребностей в материалах могло уходить несколько дней.Очень часто планирование в системах МRР называют планированием с зависимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье/комплектующие жестко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемых систем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматривается без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию. Сюда можно отнести, например, планирование складских остатков по точке перезаказа. В реальной деятельности нет необходимости увязывать все складские позиции с выпуском готовой продукции. Например, ремкомплекты какого-нибудь станка с ЧПУ с выпуском мебельных гарнитуров.Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчеты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надежности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего уровня. Входными данными при планировании производственных мощностей являются маршрутно-технологические карты выпускаемых изделий, описываемые в блоке маршрутизации.Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства, – производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ и т. п. – ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования.Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки во все последующие циклы планирования.Связь между уровнями в МRРII обеспечивается универсальной формулой, по которой строится система. Задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на четыре вопроса:• Что необходимо выполнить?• Что необходимо для этого?• Что есть в наличии?• Что необходимо иметь?В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.Дальнейшее развитие систем МRРII связано с их перерастанием в системы нового класса – «Планирование ресурсов предприятия» (Еntеrрrisе Rеsоurсе Рlаnning – ЕRР). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов. ЕRР-системы полностью поглощают системы класса МRРII, расширяясь за счет новых функциональных модулей, в первую очередь связанных с управлением финансами и персоналом.Реализация управления финансами в ЕRР-системах – это тот камень преткновения, вокруг которого происходит основная борьба между так называемыми российскими и западными системами. Расхожее мнение состоит в том, что на базе западной системы можно построить реальное управление финансами – от планирования и прогнозирования до контроля всех финансовых показателей деятельности, зато отечественные решения лучше приспособлены к российским реалиям, выражающимся в постоянном изменении законов, специфической внешней отчетности и многих других параметрах, например в цене решения. Оставим обсуждение данного мнения за рамками книги, так как каждую из представленных на отечественном рынке ЕRР-систем, вне зависимости от «места рождения», можно охарактеризовать с разных сторон. И для каждого отечественного предприятия будет важен свой конкретный перечень из этого набора.То же самое можно сказать и по поводу управления персоналом. Безусловно, ряд западных поставщиков имеют в своем арсенале набор инструментов для управления персоналом как ресурсом. Но многие из них вообще не имеют в своем арсенале подобных решений, предпочитая интегрироваться с апробированными решениями отечественных лидеров в области разработки «кадровых решений».Следует отметить, что подход к решению задач планирования производства в системах ЕRР до недавнего времени оставался в основном неизменным, то есть в том виде, в каком он утвердился в системах МRРII. Коротко его можно определить как подход, базирующийся на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток такого подхода состоит в том, что он вступает в противоречие с необходимостью оптимизации планирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных МRРII/ ЕRР-системах встречаются только на нижнем уровне – при решении задач оперативного планирования с применением методов теории расписаний. С ростом мощностей вычислительных систем, внедрением МRРII/ЕRР, поиском новых более эффективных методов управления в условиях конкуренции с середины 90-х годов на базе систем МRРII/ЕRР появляются системы нового класса, которые получили название развитых систем планирования (Аdvаnсеd Рlаnning/Sсhеduling – АРS). Эти системы отличаются применением экономико-математических методов для решения задач планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на производственные циклы. По своей реализации АРS представляют собой отдельные оптимизационные модули, которые могут ставиться дополнительно к «традиционному» МRР-планированию.Рост производительности и снижение незавершенного производства за счет внедрения таких систем объясняется тем, что при определении длительности производственного цикла в него не закладывается заранее усредненное время пребывания предметов в очередях. Данный подход особенно эффективен для сложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требует существенного повышения профессионального уровня управленческого персонала.Таким образом, ЕRР-системы постоянно эволюционируют и совершенствуются. В каждый момент времени в концепциях МRРII/ЕRР можно выделить, условно говоря, три слоя.В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандартов. В США существует система стандартов, которая поддерживается государством, в частности Министерством обороны. В этих стандартах сформулированы требования к информационным системам фирм, выполняющих государственные заказы. В результате на стадии заключения контракта повышается уверенность государства в разумном расходовании бюджетных средств, а на стадии его выполнения осуществляется всесторонний контроль за сроками выполнения и фактическими затратами. В качестве примеров можно назвать правительственный документ «Требования к системам управления материальными процессами» (Маtеriаl Маnаgеmеnt Аррliсаtiоn Sуstеm – ММАS). Стандарты в первую очередь определяют требования к функциональной насыщенности систем управления, методам и результатам получения отчетности о финансовом состоянии контрактов. Фирмы-производители базовых систем, предназначенных для построения конкретных систем на фирмах-пользователях, тщательно следуют этим стандартам. Именно по этой причине сравнительный анализ различных базовых систем (особенно крупномасштабных) может потребовать значительных усилий, поскольку на первый взгляд функциональные возможности практически не отличаются.Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного характера. Эти методы и приемы можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных структур. В качестве примеров можно привести методологию скользящего планирования при составлении основного плана производства/планирования потребностей в материалах, алгоритмы образования партий в МRР, правила приоритетов при управлении на уровне производственного цеха и многое другое.Этот слой, жестко не регламентируемый, тем не менее представляет собой довольно стройную систему взаимосвязанных идей и методов. Главная роль в поддержании этой части концепций систем МRРII/ЕRР принадлежит, безусловно, Американскому обществу управления производством и запасами (АРIСS), основанному в 1957 году. Сегодня АРIСS объединяет около 70000 специалистов из многих стран мира, представляющих порядка 20000 компаний. В их числе примерно 500 компаний США, работающих в области МRРII/ ЕRР. По своему статусу АРIСS является транснациональной некоммерческой организацией, объединяющей и обслуживающей специалистов в области МRРII/ЕRР. Среди направлений деятельности АРIСS – распространение информационных материалов; оповещение о публикациях и проектах в области образования и переподготовки; реализация двух программ сертификации специалистов – по управлению производством и запасами (СРIМ) и интегрированными ресурсами (СIRМ); проведение очных и заочных конференций. АРIСS периодически издает толковый словарь АРIСS\'s Diсtiоnаrу, который содержит сотни терминов, относящихся к МRРII/ЕRР, и способствует унификации терминологии. Этот момент исключительно важен, особенно для потенциальных пользователей в России на стадии анализа и выбора базовой системы. Значительный интерес представляют имеющиеся в Intеrnеt рекомендуемые АРIСS списки литературы по различным вопросам МRРII/ЕRР. Действует гибкая система членства в АРIСS, предусматривающая четыре вида членства – для корпораций, специалистов, учащихся университетов и колледжей, пенсионеров. Внутри АРIСS выделена группа, специализирующаяся в области управления сложными отраслями промышленности (СI SIG), такими как аэрокосмическая и оборонная.К третьему слою идей и методов МRРII/ЕRР следует отнести то новое, что вносят в базовые системы фирмы-производители программных продуктов. Реализованные на их основе новые информационные технологии представляют собой «ноу-хау» фирм-разработчиков. Как правило, именно в этом слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах разных фирм. Некоторые новые технологии в состоянии оказывать серьезное влияние на эффективность построения крупных информационных систем.Видное место среди идей и методов систем МRРII/ЕRР принадлежит специально разработанным методикам внедрения. Все они базируются на стандартных методиках управления проектами и учитывают многолетний опыт, накопленный в ходе выполнения работ. Тщательное планирование проектов по внедрению, организация деятельности коллективов, упор на переподготовку персонала всех уровней (особенно высшего уровня) – вот далеко не полный перечень условий достижения положительных результатов. Этой работой занимаются сотни консалтинговых фирм различного масштаба, университеты, бизнес-школы.Наличие мощной инфраструктуры и методологии построения систем способствует достижению высокого уровня эффективности при внедрении систем управления типа МRРII/ЕRР на современных предприятиях. По некоторым оценкам внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 8—30 %, росту производительности труда на 8—27 %, возрастанию количества заказов, выполненных в срок, – на 7—20 %.Выбор конкретной ЕRР-системы (или другой) – довольно важный и трудоемкий процесс, от которого во многом зависит то, насколько хорошо эта система будет работать на конкретном предприятии. Вместе с тем схема выбора довольно простая – см. рис. П2.
Рис. П2. Схема выбора системы.
На первых шагах желательно формализовать процесс выбора ЕRР-системы. Результатом может стать проектная группа, которой будет поручено выбрать конкретную систему. Желательно, чтобы в составе данной группы были несколько представителей предприятия (как минимум, из ИТ-подразделения и из бизнес-подразделений) и 1–2 внешних консультанта, обладающих экспертными знаниями в требуемой области. Затем необходимо формализовать на верхнем уровне (укрупненно) основные параметры бизнеса компании. Все данные желательно давать в разрезе текущего/планируемого состояния на интервале стратегического развития:• краткое описание структуры, деятельности и т. п.;• стратегические цели, задачи, потребности, проблемы;• требования, предъявляемые к ИТ, функциональные требования к системе;• размер ИТ-бюджета (хотя бы в самом общем виде);• наличие квалифицированного персонала, возможность найма и обучения и т. п.В результате из данных критериев вытекают довольно жесткие требования к потенциальному решению.Если потенциальный рынок поставщиков решения известен хорошо, то из их общего количества можно сформировать так называемый короткий список. В самом общем случае можно разослать в компании запрос информации (RFI) с просьбой указать, например, функциональные возможности решения. После этого отобрать поставщиков только тех конкретных систем, которые подходят, в частности, по функциональным признакам.Для более детального отбора поставщиков решения необходимо описать текущую/планируемую деятельность в формализованном виде. Формируются основные критерии, на основании которых будет происходить отбор финалистов. Таким критериями могут быть:• функциональные требования, необходимость интеграции решений и т. п.;• масштабируемость решения;• стоимость лицензий;• стоимость годовой технической поддержки;• стоимость консультационных услуг (внедрение);• стоимость/необходимость проведения возможных реорганизационных мероприятий;• сроки реализации проекта;• требования к составу/квалификации проектной группы со стороны заказчика/исполнителя;• наличие у поставщика решения партнерской сети;• наличие/доступность для ознакомления аналогичных выполненных проектов в России/мире;• требования к аппаратному обеспечению и квалификации обслуживающего персонала и т. д.На основании явно озвученных претендентам критериев и того, что остается «за кадром», производится отбор победителя, ознакомление с его решениями и т. п. После этого проектная группа заключает договор и начинает работу по внедрению системы.За последние несколько десятилетий в мире накоплен довольно большой опыт по использованию информационных технологий в целом и ЕRР-систем в частности. Хотя термин ЕRР появился в начале 90-х годов с легкой руки консультационной компании Gаrtnеr Grоuр, история развития этих систем начинается еще с середины 60-х годов, с момента появления первых систем планирования/учета. И этот опыт показывает, что с использованием ЕRР на предприятиях не все так однозначно.Как правило, внедрение современной ЕRР-системы на предприятии – это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании Stаndish Grоuр, только 16 % внедрения информационных систем завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Почти треть проектов относятся к досрочно прекращенным (неудачным), а остальные – это проекты, выполненные с превышением сроков/ бюджета или с ограничениями по запланированной функциональности.Почему же мы получаем такую печальную статистику? Ответ довольно прост: внедрение ЕRР-системы представляет собой не простую инсталляцию программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы. Как правило, при внедрении ЕRР-систем можно выделить следующие основные риски:• риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятся риски, обусловленные применением неправильных методов управления проектами или полным отказом от использования методологий управления проектами;• риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, это одна из наиболее распространенных категорий рисков, избавиться от которой практически невозможно. Причин может быть множество, результаты – единые для всех: увеличение сроков внедрения, отказ от части функциональности или от проекта в целом, недовольство рядовых пользователей и руководства и т. п.;• риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ЕRР-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям (или начальника отдела АСУ) для проведения таких работ явно недостаточно. Таким образом, руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления.Еще один фактор, с которым приходится сталкиваться при внедрении ЕRР-решений на Западе, – это необходимость проведения мероприятий, называемых реинжинирингом. Действительно, любой программный продукт разрабатывается на основании заранее определенных алгоритмов. В нашем примере это будет организация основных бизнес-процессов предприятий: управление финансами, производством, логистика, кадры и т. п. Внести изменения в ЕRР-систему, реализующую те или иные алгоритмы, зачастую оказывается экономически нецелесообразным. Поскольку, сильно изменив программный продукт, вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы самостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будут учитывать выполненных вами модификаций.
Именно поэтому, перед началом внедрения ЕRР-системы, многие предприятия должны пройти фазу реорганизации собственной деятельности в соответствии с бизнес-логикой, заложенной внутри ЕRР-системы. Однако данные изменения для западных предприятий могут быть несущественны, так как основные принципы, в соответствии с которыми они функционируют, практически стандартны. Может быть, именно поэтому существуют конфигурации ЕRР-систем, например для R/3 или Оrасlе Аррliсаtiоns, которые поставляются в стандартной конфигурации, с готовым комплектом пользовательской документации, практически полностью походящие под специфику деятельности многих западных компаний.
Однако чаще всего оказывается, что стоимость внедрения ЕRР-системы равна или в несколько раз превышает стоимость лицензий на систему. И происходит это вовсе не из-за желания поставщика решения «заработать» на внедрении, а из-за того, что практически в любое ЕRР-решение заложена довольно большая избыточность. Это и понятно: система должна быть пригодна для использования на предприятиях различного масштаба, с различным типом производства, имеющих разные планы счетов и т. п. А это обуславливает необходимость привлечения квалифицированных консультантов по внедрению и проведения довольно серьезных работ по настройке системы. Та часть бизнеса, которая не укладывается в рамки настроек, должна быть либо изменена, либо автоматизирована с помощью каких-нибудь других решений (включая доработку конкретной ЕRР-системы), либо оставлена в покое (не автоматизируется).
Как правило, срок внедрения ЕRР-решения, которое включает возможности по управлению финансами, логистикой и производством, колеблется в районе одного года и выше. Это и понятно: необходимо, не нарушая текущей деятельности, обучить в той или иной мере практически весь персонал предприятия, внедрить, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систему во всех подразделениях, конвертировать в новую систему имеющиеся данные и, только после успеха опытной эксплуатации, приступить к промышленной эксплуатации.
Таким образом, практически каждый из поставщиков ЕRР-решений имеет собственную методику внедрения, где обозначены основные шаги и их последовательность, выполнение которых с большой долей вероятности повышает успех всего проекта. К стандартным шагам, которые необходимо выполнить при внедрении ЕRР-системы, можно отнести:
• действия, связанные с выявлением потребностей бизнеса и сопоставлением их с возможностями конкретного решения. Основной целью можно считать нахождение компромисса между существующими потребностями бизнеса и тем, как ЕRР-система может их реализовать. Как правило, в системе необходимо реализовать наиболее приоритетные потребности бизнеса. Если для этого стандартных настроек недостаточно, то конкретное требование должно быть реализовано за счет доработки заказного расширения или интеграции с продуктами третьих фирм. Менее критичные требования бизнеса, не соответствующие возможностям выбранного решения, удовлетворяются за счет осуществления реорганизации деятельности или за счет отказа от автоматизации;
• реализацию конкретного решения. Сюда можно отнести все действия, связанные с программой реализации очерченного выше решения, включая подготовку технической платформы, доработку модулей, конвертацию существующих данных, тестирование решения и создание необходимой документации;
• обучение пользователей. Как правило, при внедрении ЕRР-решения проводится первоначальное обучение проектной группы со стороны заказчика, которая в дальнейшем и будет заниматься внедрением системы совместно с персоналом исполнителя. В дальнейшем члены проектной группы со стороны заказчика будут обучать сотрудников предприятия.
Естественно, приведен только самый общий перечень шагов, полученный на основе обобщения методик внедрения ряда ЕRР-пакетов.