Кайдзен: ключ к успеху японских компаний.
Японский и западный подход к контролю качества.
Очевидно, что между японским и западным подходом к контролю качества существует ряд принципиальных различий.
1. Деятельность менеджера, отвечающего за КК на Западе, часто носит чисто технический характер, при этом высший менеджмент оказывает слабую поддержку работе с людьми и организации труда. Менеджер по контролю качества редко поднимается по служебной лестнице достаточно высоко, чтобы поддерживать тесный и постоянный контакт с высшим руководством, а без этого сложно сделать контроль качества одной из важнейших целей работы компании.
2. Неоднородный состав рабочей силы и антагонистические отношения между рабочими и менеджментом на Западе часто мешают руководству осуществить изменения, направленные на рост производительности и контроль качества. Для сравнительно однородного населения Японии характерны большее единообразие образовательного уровня и относительное единство мировоззрения, что упрощает отношения между рабочими и руководством.
3. Инженеры на Западе обладают профессиональными знаниями в области контроля качества и других методов организации производства, но остальным сотрудникам они редко доступны. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы.
4. Высший менеджмент японских компаний принимает активное участие в ТQС, и поэтому эта концепция становится не просто обязанностью отдельных менеджеров, а превращается в общее дело. ТQС означает, что работы по КК затрагивают людей, организацию, «железо» и «бумагу».
5. В Японии действует следующий принцип: «Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением». Поэтому высший менеджмент, менеджеры среднего звена и рабочие регулярно обучаются.
6. В Японии мероприятия по контролю качества осуществляют малые группы добровольцев внутри компании, использующие при этом специальные статистические инструменты ТQС. Один из примеров деятельности такого рода — кружки КК, на которые приходится от 10 до 30 % общего объема работ менеджмента в области контроля качества. Кружки — очень важная составляющая системы контроля качества, но не следует преувеличивать их значение, поскольку ничто не может заменить продуманной общей программы компании по ТQС.
7. В Японии есть несколько организаций, которые активно содействуют ТQС в государственном масштабе.
Примерами могут служить JUSЕ (Uniоn оf Jараnеsе Sсiеntists аnd Еnginееrs), Jараn Маnаgеmеnt Аssосiаtiоn, Jараn Stаndаrd Аssосiаtiоn, Сеntrаl Jараn Quаlitу Соntrоl Аssосiаtiоn и Jараn Рrоduсtivitу Сеntеr. На Западе аналогичных организаций очень мало.
Каору Исикава, президент Мusаshi Institutе оf Тесhnоlоgу и заслуженный профессор Токийского университета в отставке, сыграл решающую роль в формировании движения контроля качества и кружков КК. Он перечисляет шесть особенностей движения ТQС в Японии:
1. ТQС в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.
2. Упор на образование и обучение.
3. Деятельность кружков КК.
4. Аудиты ТQС (например аудит президента компании и премии Деминга).
5. Применение статистических методов.
6. Поощрение ТQС в национальном масштабе.
Можно лучше понять концепцию ТQС, если ознакомиться с некоторыми ключевыми высказываниями, которые выдержали испытание временем и часто цитируются теми, кто занимается этим вопросом в Японии. Давайте обратимся к некоторым из них.