Кайдзен: ключ к успеху японских компаний.

ТQС начинается с обучения и заканчивается обучением.

Введение ТQС в Японии неизменно начинается с программы обучения всех менеджеров и рабочих. Это естественным образом вытекает из концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих японских строительных компаний Каjimа в 1978 г. начала работы по ТQС, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих компании за три года. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашение лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видеокурсы по ТQС, которые транслировались через 110 внутренних видеотерминалов.

Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование у всех служащих ТQС-мышления, что означало переворот в их сознании. Для каждого организационного уровня Каjimа разработала отдельный курс, и в течение трех лет каждый сотрудник проходил специальную подготовку. Одновременно компания отобрала 800 лидеров КК и создала собственные учебники для внутреннего пользования. Поскольку согласно этой концепции выполняющий следующую технологическую операцию рассматривается как потребитель, ТQС естественным образом распространяется на смежные бизнес-единицы (процессы) и далее, вплоть до самого конца. Поэтому ТQС охватывает все организационные уровни по вертикали — от высшего менеджмента к менеджерам среднего звена, от менеджера среднего звена к мастерам, от мастеров к штатным рабочим, от штатных рабочих к рабочим, занятым неполный день. По этой же причине он распространяется по горизонтали — от поставщика, с одной стороны, до конечного потребителя, с другой. Во многих компаниях в работе кружков КК участвуют и рабочие, занятые неполный день, поскольку решить проблемы компании можно лишь в том случае, если в этом задействованы все. На практике такие сотрудники часто становятся наиболее активными и энергичными членами кружков КК и подают много полезных предложений.