Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим.

7. Разработка меню.

Эта часть работы – одна из самых интересных и творческих. Для начала напомним о важности качества эспрессо (об этом шла речь в предыдущих главах), так как большая часть напитков, которые мы будем здесь рассматривать, приготовлены на одной основе – кофе эспрессо.

Кофейная карта любого заведения начинается, как правило, с основных блюд. В нашем случае это кофе, и поэтому на первом месте будут стоять следующие напитки: ристретто 20 миллилитров, эспрессо по-итальянски 40 миллилитров, лонг эспрессо 60 миллилитров, американо 150–120 миллилитров, двойной эспрессо 60 миллилитров, двойной американо 120–150 миллилитров, кофе «Максималист» 250–300 миллилитров. Для производства этих напитков нам понадобятся только кофе, горячая вода, ну и, конечно же, чашки, ложки, сахар и салфетки. Что касается первых трех напитков, то количество кофе и время их приготовления должно быть одинаковым. Разница заключается лишь в количестве воды, а во вкусовом приложении будут крепость и насыщенность напитка.

Американо правильно готовят следующим образом. Варим 60 миллилитров эспрессо в чашку 150–200 миллилитров и добавляем кипяток до нужного объема. Довольно часто приходится видеть, что американо готовят, пропуская весь объем воды через молотый кофе. При этом время экстракции составляет примерно 50–70 секунд, и из кофе, кроме полезных веществ, начинают вывариваться канцерогенные смолы и прочие ненужные элементы. Это самым негативным образом влияет на вкус и запах приготовленного кофе. Чтобы убедиться в этом, достаточно сварить эспрессо, затем, не выключая пролива, подставить следующую чашку, приготовив таким образом «экспрессо» (здесь «экс» означает «бывший»), а потом оценить вкус и запах получившегося напитка.

Двойные виды кофе готовят из расчета двойной закладки кофе на один объем воды. Нередко встречается мнение, что двойной эспрессо – это чашка 120–150 миллилитров, но это заблуждение. Что касается макси-кофе, то находятся любители очень больших чашек кофе, например жители Финляндии, и, дабы удовлетворить спрос, были созданы эти напитки.

Далее рассмотрим такой популярный напиток, как каппучино, и его разновидности – макиато, латте, мокачино и др., для приготовления которых используется взбитое паром молоко.

Приготовление капуччино следует начинать с подбора молока. Существует заблуждение, что чем выше жирность молока, тем лучше оно взбивается, однако это не так.

Пена взбивается за счет того, что белок молока – лактоза – при кипячении сворачивается и образует пленку (наверное, всем знакома пенка, образующаяся через некоторое время на вскипяченном молоке). Так вот, для взбивания необходимо натуральное некипяченое молоко либо молоко, упакованное по высокотемпературной технологии, например «Петмол», «Пармалат» и др. Жирность молока на качество взбивания не влияет вообще, поэтому можно взбивать даже молоко 0,5 %-ной жирности, но чаще всего используют молоко с жирностью 2,5–3,5 %. Важное уточнение: если вы вскипятили молоко, взбить его невозможно, потому что лактоза в нем уже свернулась. Поэтому, если в процессе взбивания вы нагрели молоко до 80–90 °С, то лучше не продолжать процесс взбивания, а взять другое молоко, а это поставить в холодное место или на лед. Для взбивания молока, как правило, используется питчер – кувшинчик из нержавеющей стали емкостью 0,25; 0,5 или 1 литр в зависимости от предпочтения бариста (см. рис. 15 на вклейке 2). Можно использовать и пластиковую емкость, хотя это не слишком удачная мысль с гигиенической точки зрения, а также поллитровую пивную кружку. Наливаем в емкость молоко на 1/3 общего объема, отводим паровой носик в сливную кювету и открываем пар, тем самым спускаем конденсат в сливное отверстие. Затем, закрыв пар, отводим паровой носик в сторону таким образом, чтобы его прямая нижняя часть была под углом примерно 60–75 ° к вертикали и направлена к вам. Опускаем носик в молоко на глубину 0,5–1 сантиметр, медленно открываем пар полностью и плавно опускаем кувшин вниз до тех пор, пока кончик насадки не окажется на поверхности молока, таким образом, чтобы воздух засасывался между носиком и поверхностью молока. Эту процедуру легко проконтролировать по изменению звука: при отсутствии засасывания воздуха звук будет неприятно звенящим, а при наличии небольшого зазора воздух, засасываемый струей пара, будет издавать шипящий звук переменного тембра.

По мере взбивания пены уровень молока повышается относительно кувшина и носика, поэтому в процессе взбивания нужно медленно опускать кувшин вниз, сохраняя зазор для воздуха постоянным. В случае, если воздуха будет больше, чем нужно, пузыри получаются большие и быстро лопаются. Нормальной считается кратность пены с диаметром пузырьков около 0,3–0,5 миллиметра; в противном случае пузыри быстро лопнут и вместо каппучино вы получите обычный кофе с молоком. Хорошо взбитая пена не оседает в течение 5-10 минут и более и должна выдерживать на поверхности монету небольшого достоинства.

После взбивания молока пену необходимо хорошо размешать. Можно, конечно, воспользоваться ложкой, но это не совсем профессионально. Обычно размешивание производится вращательными движениями и постукиванием питчера о стол, однако правильнее делать сложные круговые движения, напоминающие траекторию падающей на стол монеты, когда она начинает вращаться перед тем, как остановиться. В большую чашку (60 миллилитров) предварительно приготовленного эспрессо аккуратно вливаем размешанную пену; при этом пеной можно «рисовать» различные изображения. Поверхность хорошо приготовленного каппучино должна быть ровной, без впадин и возвышений. На заре рыночных отношений в России, в 1992–1994 годах, было принято делать на каппучино шапку из пены, выкладывая ее сверху ложкой. Это очень умиляло приезжих итальянцев, они показывали на пену пальцем, смеялись и говорили: «Тоrrо!» («гора»). Со временем все поняли, что подобные вещи считаются дурным тоном. Все это очень далеко от классического каппучино, причем и вкус напитка при этом также меняется.

Макиато делается очень просто. Готовим эспрессо – 40 миллилитров и добавляем ложку молочной пены. Латте – это кофе, молоко и молочная пена, он лучше смотрится в высокой стеклянной посуде. Для усиления эффекта расслоения можно сначала налить молоко, затем аккуратно по стенке налить эспрессо и затем добавить пену; можно также перед слоем эспрессо налить сироп – получится латте с сиропом. Выбирая различные сиропы, можно расширять ассортимент; главное – помнить о том, сочетается ли та или иная добавка с кофе. Например, абрикосовый сироп с кофе найдет мало ценителей, а вот корица, мускат, кокос, манго, банан, мята, ежевика, малина – вполне подходящее сочетание.

Следующий необходимый компонент для кофейных коктейлей – горячий шоколад. Его можно приготовить, растопив плитку шоколада, но этот способ довольно долгий и дорогой. Лучше использовать аппарат для горячего шоколада. Он представляет собой водяную баню с резервуаром для шоколада, в котором постоянно вращается перемешивающая лопатка. Для приготовления горячего шоколада используется шоколадный порошок с сахаром, кукурузным крахмалом и ароматизаторами. Порошок в количестве 1 килограмма разводят в четырех литрах молока и заваривают при температуре 80–85 °С в течение 40–60 минут. Недостатком является срок использования продукта – не более суток, достоинством – его постоянная готовность (нужно только налить необходимое количество) и возможность употребления как самостоятельного напитка, так и коктейлей на его основе.

В процессе приготовления коктейлей необходим взбиватель для сливок, хотя можно воспользоваться одноразовым баллончиком со взбитыми сливками. Правда, их вкус нравится далеко не всем, а цена существенно удорожает стоимость коктейля. Соевые взбитые сливки категорически не рекомендую: они невкусные, а их единственным плюсом является срок хранения. Самым оптимальным вариантом считается многоразовый баллон для взбивания сливок, который представляет собой некоторое подобие сифона для газировки, только вместо воды используют сливки, а вместо углекислоты – азот.

Такие взбиватели выпускают объемом 0,5 и 1 литр, поэтому выбирают их исходя из количества клиентов – чем больше клиентов, тем больше сливок требуется в 1 рабочий день. Обычно 0,5 литра свежих сливок из коровьего молока жирностью 33 % заливают во взбиватель, плотно завинчивают крышку, вкручивают 1 баллон газа и хорошенько встряхивают в течение нескольких минут. Затем переворачивают взбиватель вверх дном и, нажав рычаг, получают необходимую порцию взбитых сливок. Самое важное, нужно помнить, что сливки в баллоне следует хранить в холодильнике и использовать в течение суток; необходимо также тщательно мыть внутренние части взбивателя горячей водой с моющим средством, иначе сливки там будут быстро скисать.

Для работы вам понадобятся также емкости для молотой корицы, мускатного ореха, ванильного сахара, кондитерского мака, порошка какао и прочих специй. Емкости должны быть удобны в работе и не занимать много места; самая удобная форма – нечто вроде солонки с большими отверстиями.

Использование различных специй, сиропов, шоколада, меда, молока и взбитых сливок дает большие возможности для составления различных коктейлей на основе кофе эспрессо, ограниченные только вашей фантазией и совместимостью продуктов. Например, сочетание меда и шоколада придется по вкусу далеко не каждому, а вот сочетание кофе, лимона и меда является классическим. Примеры оформления кофейных напитков приведены на рис. 16, вклейка 2.

Приведем пример кофейного меню.

Наличие алкогольных напитков в сочетании с эспрессо существенно расширяет кофейное меню. Основное правило при разработке рецептов: доля алкогольной составляющей – около 20 миллилитров, за исключением ирландского кофе и коктейлей из нескольких крепких компонентов, где алкоголя может быть от 40 до 60 миллилитров. Для удобства расчета наценки и прибыли на каждый вид напитка или блюда составляется калькуляционная карта. Вот примеры некоторых карт.

Калькуляция: Ирландский кофе.

Калькуляция: Ореховый кофе.

Калькуляция: «Дамский каприз».

Калькуляция: «Королевский кофе».

И в заключение несколько полезных советов.

На каждом листе меню должны быть дата, подпись ответственного лица и печать. Чтобы не портить вид меню, это можно сделать на обратной стороне листа.

Согласно правилам продажи алкогольной продукции, в меню указываются стоимость 50 или 100 граммов напитка и цена за бутылку, но это можно сделать мелким шрифтом или на обратной стороне листа.

На каждом листе меню, чтобы не перегружать его лишней информацией, в нижней части указываем, в какой валюте приведены цены, и все включенные налоги.

Если во взбиватель для сливок добавить немного яркого сиропа, взбитые сливки приобретут нужный цвет, что придаст коктейлям оригинальности.

Можно вырезать из плотного картона несколько несложных трафаретов и, придерживая их над поверхностью чашки с каппучино, посыпать порошком какао или корицей; можно также украсить каппучино этими специями без трафарета.

Для того чтобы получить слоистый коктейль, используйте компоненты, которые имеют разную температуру, и помните о том, что более густой компонент оседает на дно.

Можно нанести узор на молочной пене сиропом и шоколадом с помощью зубочистки, используя ее как перо. Легче всего удаются геометрические рисунки: сначала рисуют несколько лучей от центра к краям, а затем – чистой зубочисткой спираль.

Наливать кофе в высокие бокалы при приготовлении коктейлей будет легче, если сварить эспрессо в маленькой джезве с наливочным носиком и медленно вливать кофе по краю бокала, наклонив его на 60°.

Для украшения каппучино можно использовать разноцветные кондитерские украшения, мак, кокосовую стружку.

Не следует забывать прогревать посуду паром перед приготовлением горячих коктейлей (струя пара, попадая на холодную чашку, конденсируется на ней и почти мгновенно ее нагревает), иначе клиент получит едва теплый напиток.

Коктейли следует подавать с трубочкой и палочкой для размешивания и объяснять гостям, как правильно их пить.

Оригинально украсить бокал для коктейля можно, смочив его верхний край в блюдце с сиропом и затем окунув в другое блюдце с сахарным песком.

Красивым дополнением коктейля может стать апельсиновая стружка, которую срезают карбовочным ножом с поверхности целого апельсина.

При дозировке безалкогольных компонентов удобно пользоваться двусторонними мерниками 20/40 граммов или насадками-дозаторами на бутылках.

Для рационального использования времени и правильного приготовления желательно иметь под рукой технологические карты коктейлей, но лучше их знать наизусть.

Если постелить резиновый коврик на полу в зоне бара, то случайно упавший бокал не разобьется.

8. Подбор и обучение персонала.

В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта работы в условиях рынка, повышение управленческой и коммерческой компетентности руководителей приводит к росту понимания ценности человеческих ресурсов. Сильный кадровый состав обеспечивает успех компаний, слабые кадры ведут бизнес к краху.

Не секрет, что в России в настоящий момент ощущается огромная нехватка человеческих ресурсов. Основная причина этого явления – демографический спад в сочетании с постоянно возрастающей потребностью в работниках. Не хватает людей для выполнения любой работы, а не только профессионалов. Неблагоприятную для российских предпринимателей ситуацию усугубляет усиливающееся проникновение западных компаний на рынок РФ. Несопоставимость ресурсов оставляет мало шансов в прямом конкурентном столкновении, в том числе на рынке труда. Нужны действия, которые в максимальной степени увеличивают эффективность бизнеса. Одним из таких действий является выработка правильных подходов к работе с человеческими ресурсами.

Теперь о структуре рынка труда. Все способное к труду население можно разделить на три неравные группы, изобразив это в виде пирамиды, по горизонтали разделенной на три части. Верхушка пирамиды – это люди, легко меняющие работу и находящиеся в более или менее активном поиске. Это зависит от их личных качеств, а также от сложившихся обстоятельств или особенностей профессии. Они сами ищут объявления о приеме на работу, часто рассылают свои резюме и ходят на собеседования. Средняя часть пирамиды – это люди, которые не ищут работу целенапрвленно, не откликаются на объявления. Они могут отреагировать на инициативу со стороны: кто-то из родственников или знакомых подтолкнул рассмотреть что-то новое, кадровые агентства сделали предложение. Приложив некоторые усилия, можно подтолкнуть людей этой категории рассмотреть вакансию в компании. И, наконец, основание пирамиды, или «подводная часть айсберга».

Чтобы нацелить людей этой группы хотя бы рассмотреть предложение, нужны большие усилия. Соотношение рассмотренных групп постоянно меняется и зависит как от личных обстоятельств, так и от ситуации на рынке труда в целом. Впрочем, для людей из нижней части пирамиды все равно характерна «неподвижность». Даже будучи вынужденными сменить работу, они опять потом надолго оседают «на дно», то есть долго работают в одной компании, не проявляя инициативы к переходу в другую.

Рынок – это купля-продажа по реальным ценам, это конкуренция. Потенциальные работники конкурируют между собой за право получить хорошую работу в коммерческих компаниях. Возрастает понимание ценности хорошего профильного образования. И конкуренция между компаниями в найме наиболее сильных работников все время усиливается. Человеческий капитал компаний нуждается в учете не только количества работников, но и, это главное, их деловых качеств. Обучение персонала повышает эффективность его работы, а также способствует образованию команды и закреплению кадров в компании.

«Кадры решают все!» – этот старый лозунг все в большей мере становится нормой жизни российских коммерческих компаний в современных условиях. В наши дни при поиске сотрудников компании все чаще обращаются за помощью в кадровые агентства. Объявление в таком случае будет составлено профессиональными рекрутерами, но чтобы грамотно выполнить эту работу, необходима адекватно составленная заявка от работодателя. Работодатели при поиске персонала активно переходят от формальных требований (пол, возраст, опыт работы) к требованиям компетентности. Важно, чтобы специалист знал основы работы, а специфике его обучит фирма. Сегодня все начинают понимать, что любого специалиста нужно доучивать.

Но если вам повезло и у вас работает успешный и высокоэффективный работник, которого без преувеличения можно назвать «звездой», то, кроме опасности переманивания его со стороны конкурентов и мотивирования, существуют и проблемы контроля этой «звезды». Даже такой ценный сотрудник может зайти слишком далеко, и тогда его поведение уже ставит под удар саму организацию. Как работодатели находят компромисс между талантом и вызывающим поведением, зависит от того, насколько большое значение они придают командной игре и моральной атмосфере в своей организации.

Особенно тяжело управлять зарвавшимися «звездами» в ситуациях, требующих одновременно достижения высоких результатов и взаимного сотрудничества и гармонии в коллективе. Достаточно трудно руководить высококвалифицированным сотрудником, даже имеющим хорошие навыки построения межличностных отношений. Если же эти навыки у него развиты слабо, ваша работа из трудной превращается просто в кошмарную. Мало что может разрушить рабочий коллектив быстрее, чем заносчивая или грубая «звезда», требующая к себе особенного отношения. Игнорировать такое поведение – все равно что швырнуть гранату в зал заседаний, поскольку эффект от такого отношения немедленно сказывается на эффективности работы всей команды.

Впрочем, отнюдь не все сотрудники сравнимы с опасно торчащими гвоздями, которые нужно тут же забить по самую макушку, чтобы уравнять их со всеми остальными. До тех пор, пока работа «звезды» приносит результаты и ее поведение не идет вразрез с ценностями организации, компания получает сильное преимущество. Но если руководитель чувствует, что поведение сотрудника становится вопиющим, уже в корне расходится с принципами организации и показывает дурной пример остальным, тогда с ним стоит для начала хотя бы провести беседу и сделать предупреждение. Конечно, в большинстве случаев не стоит принимать немедленное кардинальное решение – возможно, лучше предоставить сотруднику второй шанс. Но если мягкие методы внушения оказываются бесполезными, то следует помнить, что незаменимых людей нет. Другая сторона медали – сотрудники, приятные в общении, но не дающие ощутимых результатов.

Рынок труда сужается, конкуренция растет, и работодатели вынуждены прилагать все больше усилий для привлечения квалифицированных специалистов. На сегодняшний день рынок труда находится в весьма странном состоянии: с одной стороны, неимоверное количество предложений о работе, с другой – такое же неимоверное количество соискателей. Хороших кадров мало, и успех зависит лишь от остроумия и изобретательности нанимателя.

Иногда объявление о вакансии создает впечатление, что работодатель хочет получить мастера на все руки во всех сферах деятельности. При этом часто в одной вакансии соединяются требования принципиально противоположные.

Чаще встречается другое: набор требований к кандидату достаточно цельный и четкий, но при этом существует несоответствие между ними и предлагаемыми условиями труда и вознаграждением.

Как среди множества предложений соискателей выбрать именно тех, кто самым оптимальным образом подходит на данную вакансию?

Собеседование при подборе персонала. Собеседование обычно строится в форме вопросов-ответов на различные темы, в основном касающиеся опыта работы и квалификации кандидата. При этом наиболее значимую информацию можно получить, задавая неожиданные вопросы или повторяя уже прозвучавшие: они-то и показывают действительное положение дел. Вот, например, такие дополнительные вопросы можно задавать соискателям.

1. Почему вы ушли (собираетесь уходить) с последнего места работы?

2. Расскажите, пожалуйста, о ваших последних и наиболее удачных проектах.

3. Что для вас значит «работа в команде»?

4. Приходилось ли вам работать в условиях ограниченного ресурса времени?

5. Чем бы вы хотели заниматься больше всего?

Собеседование проводят как по телефону, так и при личной встрече. В последнем случае можно сравнивать слова кандидата с его невербальными знаками (мимика, жесты, позы), что позволяет сделать дополнительные выводы.

На сегодняшний день в Интернете и печатных изданиях есть огромное количество психологических тестов разного уровня глубины и качества. К сожалению, большинство из них тестируют представление человека о самом себе, то есть то, как он сам о себе думает. Впрочем, даже в этом случае результаты теста могут оказаться полезными, если взять их за отправную точку при тестировании кандидата, например, наблюдать за его реакцией при ответе на те или иные вопросы, на результаты теста, проанализировать, какие вопросы он задавал по тесту, и т. д.

Пробный день работы. В течение одного дня кандидат тесно общается с коллективом и руководителем, принимает участие в решении некоторых производственных проблем, выполняет типичные задачи. Пробный день работы следует оплачивать, чтобы не снизить репутацию компании.

Плюсы данного метода: возможность проверить кандидата на практике, в тесном сотрудничестве.

Испытательный срок. Обычно испытательный срок длится от одного до трех месяцев. В это время, как правило, сотрудник получает зарплату немного ниже оговоренной с целью компенсации затрат на его адаптацию.

Дэн Бобински (Dаn Воbinsкi), президент и СЕО американской тренинговой компании Lеаdеrshiр Dеvеlорmеnt, предложил владельцам компаний свои рекомендации. Следуя им, можно избежать ошибок, губительных для имиджа и репутации организации. Рекомендации были озаглавлены «Кого НЕ стоит нанимать» (Whо Nоt tо Нirе). Несмотря на юмористическую окраску некоторых правил, их практическая польза может быть вполне реальной.

Правило 1. Не нанимайте родственников.

В западном фольклоре есть поговорка: «Родственник в гостях – как свежая рыба: через несколько дней его присутствие уже невыносимо».

Точно так же работающий в вашей организации родственник может своим присутствием постоянно напоминать о давно забытых неприятностях.

Кроме того, принимая на работу кого-то из своих родных, вы автоматически берете на себя дополнительные обязательства перед всей семьей. Что, если ваш двоюродный брат, работающий в одном из подразделений компании, не справится со своими профессиональными обязанностями? Уволив его, вы будете чувствовать неловкость во время встреч с родными. Закрывая же глаза на его профессиональную непригодность, рискуете потерять в деньгах и подать плохой пример остальным сотрудникам.

Правило 2. Не нанимайте друзей.

Очень приятно в конце рабочей недели сходить в гости к другу. Но если он/она работает с вами всю неделю, рабочие будни могут обернуться ежедневным кошмаром.

Посудите сами: на лицах своих знакомых вы привыкли видеть дружеское выражение. Став вашими подчиненными, они вряд ли смогут радовать вас привычным оживлением на лицах. Кроме того, друзья часто требуют особого к себе отношения. Если босс их друг, они могут вообразить, что общие правила не для них. Трения самого разного рода неизбежны, а развитие ситуации чаще всего бывает самым нежелательным.

Правило 3. Не нанимайте ни родственников, ни друзей ваших сотрудников.

Если Джон или Мэри добиваются превосходных результатов, это вовсе не означает, что их друг/родственник окажется хорошим работником. Поддержание контактов – дело правильное, а рекомендации сотрудников всегда важно учитывать, но если речь идет о друзьях или членах семьи, обычно это подразумевает какое-то одолжение, где ваши потребности как работодателя едва ли учитываются.

Кроме того, если кандидат окажется плохим работником, это создаст напряженные отношения между вами и автором рекомендаций, который сам по себе может быть очень эффективным и нужным компании сотрудником.

Правило 4. Не нанимайте того, с кем вы ходите в одну церковь.

Большинство людей ходят в церковь за духовным очищением, черпая в этом силы для новой рабочей недели. Тем не менее, в обычной жизни мы редко находимся в том же расположении духа, как во время воскресной проповеди, а наши понятия об адекватном поведении при решении тех или иных проблем на рабочем месте могут очень различаться. Если ваш духовный единомышленник решит, что вы так или иначе повели себя неправильно, и расскажет об этом другим, это может стать причиной негативного отношения к вам со стороны общественности. И это обязательно произойдет, если вы будете вынуждены наказать или уволить этого человека.

Это же правило относится к товарищам по спортивному клубу или какому-либо другому сообществу по интересам.

Правило 5. Не нанимайте никого в порыве чувств.

Подбор персонала всегда требует ясного и рационального расчета. Необходимо оценить сильные и слабые стороны кандидата с учетом его предполагаемых должностных обязанностей. Для этого требуется время. Если же вы пренебрегаете этим этапом и берете человека «с наскока», то не удивляйтесь, что очень скоро вам придется по той или иной причине с ним расстаться.

Правило 6. Не нанимайте никого из жалости.

Пусть это прозвучит бездушно, но вы не обязаны брать на работу людей, которым не везет в жизни. Часто люди сами виноваты в своих неудачах.

В то же время это ни в коем случае не касается тех людей, которые нужны вам как квалифицированные профессионалы. Но не старайтесь выдавать желаемое за действительное только потому, что вы хотели бы скрасить период неудач вашего кандидата. Вам нужны люди, которые помогут компании развиваться, а не те, которых компания будет нести на себе.

Помните, что каждое решение при подборе новых сотрудников отражается на финансовых результатах организации.

Прежде всего вы должны решить, какие именно сотрудники вам нужны и что от них требуется. Иными словами, необходимо написать должностные инструкции для всех единиц вашего штатного расписания и составить перечень требований, предъявляемых к будущим сотрудникам.

Если вы собираетесь дать объявление в прессе, постарайтесь четко изложить в нем свои условия и требования, предъявляемые к соискателям на должность. Таким образом вы сможете уменьшить размер необходимой вам рекламной площади и, следовательно, сократить свои расходы, связанные с публикацией объявления.

Для принятия окончательного решения о приеме на работу одного из соискателей вам потребуется собрать о нем определенную объективную информацию. Сделать это можно с помощью специальной анкеты. Подумайте, что именно интересует вас в будущих сотрудниках. Если требуются какие-то специфические данные, укажите их или включите все эти вопросы в свой вариант анкеты для отбора персонала.

Следите за тем, чтобы соискатели указывали дату заполнения анкеты и ставили в конце свою подпись. В этом случае они будут нести юридическую ответственность за правильность изложенных в анкете данных. Подумайте, каким образом можно использовать анкету: лучше всего попросить соискателей заполнить анкеты и вернуть их вам до начала собеседования.

Собрав все заполненные анкеты, внимательно просмотрите их и сравните с перечнем своих требований к персоналу. Составьте список вероятных кандидатов на должность. Затем по результатам собеседования вы сможете отобрать из их числа самого подходящего сотрудника.

Если список вероятных кандидатов на должность получился слишком длинным, сократите его, ответив на ряд вопросов.

Разборчив ли почерк соискателя?

Все ли слова написаны грамотно?

Как далеко от места будущей работы живет соискатель?

Чем соискатель занимается в свободное от работы время?

В какой степени предыдущая работа соискателя связана с вашим бизнесом? Какую работу и в течение какого срока соискатель выполнял ранее?

Старайтесь трезво смотреть на вещи. Вряд ли вы найдете идеального кандидата на указанную вами должность.

К составлению анкеты для отбора персонала необходимо подходить творчески, учитывая специфику вашего бизнеса. Часто она используется с единственной целью: установить контакт с потенциальными сотрудниками. Тем не менее, очень важно ее грамотно составить. Поскольку анкета для отбора сотрудников отражает особенности определенного бизнеса и требований руководителя, единого образца анкеты практически не существует.

Руководители бывают разные: скрытные и откровенные, эмоциональные и спокойные. Кто-то покричит и забудет, а кто-то похвалит, а потом тихо уволит. Но успех любого дела зависит от слаженной работы коллектива. Хороший руководитель должен прежде всего честно разобраться в себе, чтобы принимать на работу подходящих сотрудников. Подчиненных это тоже касается: посмотрите внимательно на начальника и решите, нужен ли он вам.

Если откинуть внешний фактор, остается как минимум два аспекта, которые начальнику приходится учитывать при приеме на работу нового сотрудника. Самый очевидный – анкетные данные потенциального работника. Но и он часто подводит. Скажем, была несколько лет назад тенденция брать на работу сотрудников только с высшим образованием. Однако работодатели быстро поняли, что чаще всего, кроме завышенной самооценки, от такого работника ждать нечего. Поэтому сегодня, чтобы получить хорошую работу, наличия диплома недостаточно.

Главная задача руководителя при подборе персонала, помимо формирования профессионального и опытного коллектива, – это создание благоприятной психологической атмосферы в компании. Если психологический климат в коллективе нездоровый, то рано или поздно начнут возникать конфликты между руководителем и подчиненными, а также между сотрудниками. В любом случае на работу лучше брать людей адекватных.

Конфронтация может возникнуть, когда подчиненные взаимодействуют с руководителем, не учитывая стиль его работы. Нужно помнить, что определенная манера поведения руководства требует соответствующего поведения подчиненных. В данной ситуации имеется тонкий момент. Чтобы подобрать коллектив, с которым руководителю было бы комфортно работать, ему придется покопаться в себе. Что называется, заняться самоанализом, понять, какой же он на самом деле начальник, причем без тени иронии в этом вопросе.

Любой организации важен психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получается взаимосвязанная цепочка: руководство – эффективность – психологический климат. В ней нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность. Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, – это насколько каждый его работник знает свои функции и как эти функции отличаются от других. Для установления здорового психологического климата важно четкое ощущение границ допустимого как каждым отдельным сотрудником, так и руководителем. Следующий критерий психологического климата – осознание своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый работник на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и коллегам. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя.

В успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя. От нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на предприятии формирует у подчиненных качества, способствующие или противодействующие повышению результативности работы команды в целом.

Своевременная диагностика команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в собственную позицию и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

Оптимальным является объединение людей, имеющих общие интересы, потребности и ценностные ориентации. Продуктивность работы в этом случае будет гораздо выше. При этом созданием такой благоприятной атмосферы начальник должен заниматься сам, это его отдельная функция. Если пустить все на самотек, то коллектив обрастает интригами, внутренней конкуренцией, мелкими склоками, и это все, конечно, вредит общему результату. Чтобы коллектив компании был сплоченным, у сотрудников должны быть общие интересы, пусть даже, например, любовь к кошкам. Если пушистых зверьков претендент не любит, значит, инициация в коллектив будет затруднена.

Как и во всех цивилизованных странах, в России запрещена любая дискриминация (по половому, возрастному и расовому признаку), в том числе при приеме на работу. Правда, в отличие от США, где этот закон не просто существует, но и работает, отечественные компании почти не сталкиваются с судебными исками несправедливо отвергнутых кандидатов.

В США и Европе при приеме на работу каждый соискатель должен пройти настоящее испытание. Комиссия из нескольких экспертов выносит свой вердикт на основе двух методов оценки: количественного и качественного. Как правило, количественной оценке подвергаются деловые и организаторские качества работника. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6–7 критериев, например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

На основе изучения деятельности кандидатов на должность по каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале, где оценка «отлично» соответствует 5 баллам, а «неудовлетворительно» – 2.

Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой сопровождается фразами типа: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые его взяли», «Я не готов с ним работать». Это ошибка в первую очередь самого руководителя (разумеется, если он сам принимал решение о приеме кандидата на работу). Обычно опытный руководитель достаточно четко представляет себе, с каким типом людей он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя; обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

В идеале размещенная в газете вакансия призвана вызвать отклик только у тех, кто в точности ей соответствует. Для этого объявление должно быть достаточно конкретным, чтобы разжечь аппетит нужного соискателя, и в то же время достаточно расплывчатым, чтобы у него возникло желание встретиться с работодателем и обсудить детали.

Не ограничивайтесь перечислением требований к кандидату – сделайте акцент на интересных аспектах работы и перспективах развития в этой должности. Порой целесообразно расширить сферу поиска, чтобы потом «отфильтровать» поток соискателей. Это потребует дополнительных временных затрат, но зато те, кто не подошел вам сегодня, возможно, пригодятся позднее.

Естественно, количество откликов будет зависеть от того, что вы напишете в объявлении. Главное – правильно сформулировать требования.

Когда в организацию нанимают людей, руководителю предприятия необходимо знать о претенденте следующее:

Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе, иными словами, мотивация?

Какие у него способности, каков его профессиональный и этический уровень?

Способен ли он производить и/или продавать?

Подходит ли он по характеру?

Для того чтобы новые работники правильно понимали внутреннюю культуру фирмы и четко выполняли свои обязанности, необходимо создать два нормативных документа: правила внутреннего распорядка фирмы и персональные должностные инструкции.

Все согласятся с тем, что главные достоинства любой инструкции – краткость и ясность. Совершенно очевидно, что неясный, то есть двусмысленный или противоречивый, документ невозможно понять и тем более исполнять. Также совершенно очевидно, что пользоваться объемным документом неудобно – его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее инструкция, тем больше вероятность появления в ней противоречивых или двусмысленных положений. И руководители, и исполнители склонны недооценивать и одновременно преувеличивать возможности должностных инструкций. С одной стороны, они недооценивают служебные инструкции, полагая, что окрика начальника вполне достаточно для того, чтобы ввести подчиненных в нужное состояние и направить их на правильный путь. С другой стороны, они наивно полагают, что инструкция может заменить этот окрик в то время, когда исполнитель находится вне поля зрения руководства.

Назначение должностной инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется. Мотивировать подчиненного к выполнению его должностных обязанностей инструкция не может и не должна! В первую очередь расстаньтесь с иллюзией, что, прочитав инструкцию, подчиненный бросится ее выполнять (хорошо, если он ее хотя бы внимательно прочитает). Вовсе нет – руководителю придется его мотивировать к этому, причем делать это регулярно и вовремя. Методов мотивации достаточно много: на подчиненного можно накричать, выплатить ему премию, пообещать повышение или пригрозить увольнением и т. д.

Должностная инструкция должна быть написана на языке, понятном конкретному исполнителю, простыми и доступными предложениями. Нередко руководители исходят словно из «презумпции глупости и лености» своих подчиненных, тем самым подталкивая последних именно к этому. Сотрудники вашей организации, скорее всего, искренне желают добросовестно исполнять свои обязанности. Им достаточно внятно объяснить цель их действий, а подходящие средства они найдут сами! Парадокс заключается в том, что для уборщицы и администратора должностные инструкции получаются примерно одинакового объема.

Для составления должностной инструкции очень важна правильная формулировка целей, и эти цели должны быть одного масштаба. Цель – это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют задачи и операции, способы осуществления задач; средства – это используемые инструменты. (Вспоминается советский анекдот о собрании в колхозе, где на повестке дня стояло два вопроса: починка сарая и строительство коммунизма. Мне кажется, не стоит повторять анекдотических ошибок коммунистов, тем более что теперь мы уже знаем, чем заканчиваются такие целеустановки.) Цель не обязательно должна быть достижимой, но необходимо дать четкое направление ее достижения, иначе с учетом погрешности можно достичь совсем другого результата, вплоть до противоположного. А вот задачи должны быть конкретными и, в отличие от целей, достижимыми. Более того, задачи должны быть измеряемыми! Выполнение поставленных задач должно быть измеряемо в штуках, рублях, чашках кофе или тарелках в зависимости от организации.

Инструкция должна быть исчерпывающей, то есть описывать все действия, которые могут потребоваться от подчиненного. Многие авторы подобных документов стараются описать ситуацию, когда все нормально. Но инструкция нужна как раз в тот момент, когда что-то происходит не так. Реакций на нештатную ситуацию может быть только две: принять решение самостоятельно или доложить «начальнику». Если вы не решаетесь делегировать подчиненному полномочия принимать определенные решения – не стесняйтесь включить в должностную инструкцию обязанность доложить о ЧП. Избавьте подчиненного от участи буриданова осла, умершего от голода между двух стогов сена.

В большинстве случаев авторы целенаправленно, хотя и неосознанно, «размывают» и «раздувают» должностные инструкции. Тем самым они создают определенный «зазор» в отношениях: и начальники, и подчиненные получают возможность для маневров. Начальники избавляются от необходимости четко ставить задачи, подчиненные – безупречно их исполнять, и те и другие избавляются от необходимости отвечать за свою работу.

Итак, мотивация. Данный критерий очень важен для создания профессиональной команды. Часто происходит так, что некомпетентный сотрудник с хорошей мотивацией добивается большего, чем грамотный специалист со слабой мотивацией. Именно поэтому эксперты по найму ищут хорошо мотивированных кандидатов.

Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных главным образом на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Среди мотивов обычно можно выделить ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности. Под мотивацией в менеджменте мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и субъектов. («Стимулом» в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу.) Следует добавить, что на разных людей действуют разные стимулы. Полагаю, что наиболее целесообразно начинать учитывать мотивацию еще на этапе открытия компании, даже до того, как начался процесс формирования коллектива. А именно – сразу после того, как сформированы стратегические цели компании, то есть вполне конкретные цели, выраженные либо в финансовых показателях (достичь размера прибыли YY к ХХХХ-му году), либо в качественных (занять 1-е место в своей сфере бизнеса по известности, популярности), или определены любые другие показатели, подходящие для данной фирмы. Для того чтобы сформировать команду, которая сможет достичь поставленных при создании компании целей, внутренние цели членов команды должны по возможности совпадать с целями компании или, как минимум, им не противоречить.

Многие НR-специалисты считают, что материальная мотивация дает лишь кратковременный эффект. Сотрудники начинают работать усерднее, но их усердия хватает ненадолго: к хорошему быстро привыкаешь. Поэтому немонетарному стимулированию уделяется все больше внимания. Одним из примеров может быть изменение названия должности. Очень многие люди чувствительны к тому, как называется должность, которую они занимают. На них действует принцип капитана Врунгеля: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Красивое, «солидное» название должности позволяет им почувствовать свою важность, значимость для компании, и, как результат, они работают лучше. Именно на этом строится один из способов нематериальной мотивации.

Приукрашивание названий часто используется для того, чтобы завуалировать некоторую непрестижность работы: не уборщица, а «технический работник» или даже «оператор клининга». Компания может привлечь больше кандидатов, если добавит «лоска» к названию в сравнении с аналогичными вакансиями. Наверное, есть люди, в основном из низового обслуживающего персонала, на которых воздействуют статусные рычаги, пусть и иллюзорные. Однако насколько эффективен этот стимул во времени, объективно судить трудно. Наиболее часто этот метод мотивации персонала применяется в небольших компаниях. Человек работает долгое время, но расти ему особо некуда. В таких случаях, чтобы не потерять специалиста, как-то поощрить его, придумывают новое красивое название его должности. Правда, если при этом не происходит хотя бы минимального повышения заработной платы, особого эффекта ожидать сложно. В любом случае название должности и круг обязанностей должны быть адекватными, чтобы сотрудник четко осознавал свое реальное положение в компании, чтобы не возникало самообмана.

Еще одна форма немонетарной мотивации – корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, организация отдыха детей и т. п.

Любому руководителю знакома ситуация, когда сотрудник, который хорошо работает, выполняет четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации.

1. Недовольство размером заработной платы.

Общая рекомендация здесь такая: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10–15 % оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Снижение мотивации от повышения заработной платы с течением времени проявляется практически всегда, даже если существенно увеличить оклад работника, например в два раза.

2. Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не впускающие аутсайдеров. Результат – внутренней мотивации больше нет…

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора; формирование реалистичных ожиданий.

3. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит….

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».

Выход в этой ситуации можно найти в привлечении этого работника к решению побочных задач фирмы. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимают немного времени (а порой и вовсе решаются во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

4. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для того, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиента. Обычно от этих идей просто отмахиваются – отчасти из-за недоверия к новичкам, отчасти из-за нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

5. Отсутствие чувства причастности к компании.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение общих целей компании.

6. Отсутствие ощущения достижения результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не стремятся к разнообразию. Анализируя проведенные с компанией годы, разработчик понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Предположим, что сотруднику удалось привлечь очень выгодного для фирмы клиента, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Радуйтесь «победам» ваших сотрудников! Поощряйте их за это, если не в денежной форме, то обязательно морально!

Таким образом, если руководство будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, – тогда, возможно, и будет достигнута кадровая стабильность компании.

Работа с персоналом фирмы имеет самое непосредственное отношение к проблемам безопасности. В мировой практике известно немало случаев, когда нелояльность, непрофессионализм или простая небрежность сотрудника фирмы приносили не меньший, а в некоторых случаях и больший ущерб, чем ограбление.

Многие руководители коммерческих организаций заболевают своего рода паранойей в ожидании «засланных казачков» со стороны то ли конкурентов, то ли налоговой полиции и прочих государственных структур. В действительности такого рода детективные сюжеты встречаются крайне редко. Чаще «свой в доску» парень, который неожиданно покидает фирму и уходит к конкурентам со всеми наработками в кармане, наносит ущерб намного больший, чем шпионаж, которого мы так боимся.

Если говорить серьезно, с точки зрения безопасности главная проблема – это надежность персонала. Надежность означает возможность положиться на данного человека, по крайней мере, в деловых вопросах.

Вот несколько критериев надежности персонала, в идеале сотрудник должен соответствовать каждому из них.

Профессиональная надежность. Обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы.

Психологическая надежность. Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные.

Моральная надежность. Работник, надежный в моральном отношении, не пренебрежет интересами дела ради собственных, не обманет, не украдет, не навредит. Моральная надежность – это то, чего прежде всего хотели бы работодатели от персонала… и одновременно то, что труднее всего проверить и оценить.

Конечно, границы между перечисленными критериями бывают довольно зыбкими. Какого рода надежности недостает, например, лентяю, хроническому разгильдяю или болтуну? Вероятно, всех трех. Однако, как вы понимаете, на практике их бывает полезно различать.

Интересно, что большинство работодателей пребывает в уверенности, что где-то там, за стенами кабинета, бродят активные и надежные люди, которых надо найти и заменить ими действующий персонал. Увы, это иллюзия. Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации. Обычно нет одной, «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов.

Если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то причиной в подавляющем большинстве случаев являются издержки подбора. Уход новых работников из компании начиная со второго месяца работы и далее следует объяснять уже иными факторами. Разумеется, это довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика, оно целесообразно.

Предпочтительно планировать потребности в персонале заранее (этот момент тесно связан со стратегическим планированием вообще). Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, у вас есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальными. Ситуации такого рода можно смягчить за счет правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

Вывод из всего сказанного: нужно удерживать в фирме тех, кто приносит пользу.

«Лояльный» означает «держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся» к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.

Принимая на работу нового сотрудника, вы должны заключить с ним трудовой договор. Конкретное содержание трудового контракта в значительной степени будет зависеть от вас лично. Однако следует иметь в виду, что чем лучше будет проработан трудовой договор, тем меньше вероятность возникновения в дальнейшем споров и претензий к вам со стороны сотрудников.

Трудовой договор представляет собой соглашение между вами и сотрудником, касающееся предстоящей работы данного сотрудника на вашем предприятии.

В качестве работодателя могут выступать физическое либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры (ст. 20 ТК РФ).

Заключать трудовой договор можно с лицами, достигшими 16 лет.

Лица в возрасте от 14 до 16 лет могут быть приняты на работу лишь в исключительных случаях (ст. 63 ТК РФ).

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя (ст. 67 ТК РФ).

Единого образца трудового договора не существует. Независимо от того, как будет выглядеть трудовой контракт в окончательном варианте, существует определенный перечень пунктов, которые в трудовой договор включать следует в обязательном порядке. Такой перечень установлен в ст. 57 ТК РФ. К ним относятся:

Фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор;

Место работы (с указанием структурного подразделения);

Указание на то, является ли данная работа основным местом работы или работой по совместительству;

Дата начала работы;

Наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;

Продолжительность испытательного срока (в том случае, если работник принимается на работу с испытательным сроком);

Права и обязанности работника;

Права и обязанности работодателя;

Характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и/или опасных условиях;

Режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

Виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью (оплата временной нетрудоспособности, выплата различных видов пособий и др.).

Кроме того, в трудовом договоре могут быть предусмотрены:

Обязательство о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной);

Обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя;

Пенсионное обеспечение;

Дисциплина труда (внутренний трудовой распорядок, дисциплинарная ответственность и др.);

Порядок разрешения споров и разногласий;

Порядок расторжения трудового контракта;

Иные условия, не ухудшающие положения работника по сравнению с ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре.

Отсутствие в трудовом договоре этого условия означает, что работник принят без испытания.

Срок испытания не может превышать трех месяцев.

Не рекомендую механически копировать положения данного трудового контракта без учета специфики хозяйственной деятельности вашего предприятия. Каждый предприниматель должен разработать свой собственный вариант трудового контракта. В этом случае вы будете иметь полноценный действующий документ, регулирующий трудовые отношения между вами и вашим сотрудником.

Как правило, чаще всего возникает необходимость изменить следующие пункты договора:

Название должности и круг служебных обязанностей;

Место работы;

Часы работы;

Размер заработной платы.

Обратите внимание на отмеченные пункты. Все ли вы хорошо продумали?

Ваш сотрудник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив вас об этом письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении данный сотрудник вправе прекратить работу, а вы обязаны выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Кроме знаний об основных правилах сервиса и обслуживания клиентов в заведении общественного питания, сотрудники должны обладать знаниями о главном продукте в кофейне – кофе эспрессо и уметь его правильно готовить.

Руководству кофейни необходимо заняться обучением персонала, проводить тренинги, а также осуществлять постоянный контроль. Большинство сотрудников не собираются посвящать этой деятельности всю оставшуюся жизнь и рассматривают свою нынешнюю работу как временную. Значит, чтобы получить хорошие результаты, человека надо заинтересовать в материальном и профессиональном росте (например, из официантов в менеджеры или баристы), а таким образом, и в процветании заведения.

Если официанты – это сервис, то от бариста напрямую зависит весь технологический процесс. Помимо этого он во многом предопределяет успех кофейного направления в заведении. На основе эспрессо готовится множество коктейлей и напитков, позволяющих разнообразить меню и повысить выручку. Поэтому бариста должен постоянно совершенствовать свое мастерство.

Желательно, чтобы обучением сотрудников и контролем занимался специально подготовленный человек. Ведь работа с персоналом должна быть постоянной, переходящей в безусловный рефлекс. Иначе лень отдельных нерадивых сотрудников скажется на общем отношении к посетителям: сначала как к гостям, потом как к клиентам, затем как к помехе (еще и чашки за ними убирать!). Как результат, следующий этап – воровство, что скажется не только на качестве услуг, но и на выручке. В итоге это может привести к краху предприятия.

9. Автоматизация и контроль.

Доверие к персоналу в системе общественного питания – тема старая, но ее чаще всего предпочитают не поднимать. Почву для злоупотреблений создает сама среда заведения общепита плюс менталитет советского прошлого. Любое предприятие общественного питания является одновременно и покупателем, и производителем, и продавцом весьма широкого ассортимента продуктов. Это создает широчайшее поле для мошенничества. Большинство руководителей предпочитают закрывать глаза на недостачи, чем подозревать всех сотрудников одновременно. Но как работать с людьми, в честности которых сомневаешься? Приходилось сталкиваться со случаями, когда руководитель говорит: «Да знаю, воруют. Но вводить какие-то меры безопасности не собираюсь, так как придется повышать зарплату персоналу». Некоторые владельцы считают, что в общепите всегда воровали и будут воровать: это те издержки ресторанного бизнеса, с которыми не имеет смысла бороться, важно лишь удерживать это в пределах 5-10 %. В противном случае расходы на полноценную систему контроля превысят размер сэкономленных в результате ее внедрения средств, не говоря уже о нездоровом психологическом климате в коллективе: ведь подозревать надо всех, в том числе и честных работников. Что ж, право на существование имеет любое мнение. Но каким бы прибыльным ни было заведение, оптимизировать свои издержки хочется всем. Многие директора заранее закладывают в бюджет убытки на «естественные потери» производимой продукции.

Профессионалам, работающим в сфере общепита, не нужно объяснять, что такое учет. Это «стихия», которая контролирует процесс производства и позволяет отчитываться перед налоговыми органами. Учет в кофейне имеет свою специфику: сам вид деятельность предполагает сочетание производства и торговли. И этот процесс отражается именно в складском учете. Чтобы представить всю сложность задачи, достаточно перечислить объекты и участки для учета движения товаров.

1. Товары, закупаемые с целью продажи; они же иногда являются и сырьем для производства. Например, алкогольные напитки могут продаваться в чистом виде либо входить в состав коктейлей.

2. Полуфабрикаты – результат производства, входят в состав продаваемых блюд, но не являются объектом продажи, например, взбитые сливки для коктейлей и десертов.

3. Блюда и полуфабрикаты – результат производства и объект продажи, например эспрессо.

Для эффективной работы заведения необходимо контролировать движение каждого товара на конкретном участке. С этой целью, а также для расчета себестоимости и цены готовой продукции составляют калькуляционные карты, которые основаны на данных о поставках сырья и технологических картах. Последние описывают технологию приготовления полуфабрикатов и блюд, а также нормы закладки сырья.

По закону, любые изменения в нормах закладки и стоимости сырья должны отражаться в калькуляционной карте.

До появления компьютеров это была титаническая работа: для каждого блюда или коктейля заводилась отдельная карточка. В результате их набиралось несколько сотен. Чтобы составить элементарный отчет, нужно было все перебрать и произвести огромное число арифметических операций. Естественно, что бухгалтеры считали такую работу настоящей каторгой.

Для оперативного управления заведением обязателен и учет денежных средств. Чтобы определить прибыльность предприятия, найти слабые места в ведении хозяйства, нужно знать затраты на производство, частью которых являются затраты на покупку сырья. Производить подобные расчеты на калькуляторе более чем затруднительно. Повысить эффективность этого процесса помогла только полная его автоматизация, которая сегодня, к счастью, не является проблемой.

Одним из важнейших действующих лиц в общепитовских бизнес-процессах является официант. Именно он общается с пришедшими гостями, он принимает, формирует и приносит заказ, закрывает его и принимает оплату (наличные) от гостей.

Как показывает статистика, сегодня одной из серьезных проблем владельцев кафе и ресторанов является недооценка важности такого фактора, как злоупотребления персонала, в снижении выручки их предприятий.

Важнейшими экономическими показателями, характеризующими эффективность работы заведения, являются выручка за период и валовая прибыль за период (день, месяц, год). Под первой понимается розничная стоимость реализованной продукции и услуг за период. Валовая прибыль за период – разница между выручкой за период и себестоимостью реализованной за этот же период продукции.

Для стандартной типовой кофейни средняя совокупная наценка по всему ассортименту (разница между выручкой и себестоимостью/себестоимость) может быть от 400 % до 500 % в зависимости от концепции заведения. При таких высоких наценках, если рассчитать некоторый средний предполагаемый процент потерь от выручки за счет возможных хищений, сумма оказывается достаточно впечатляющей. Она может достигать нескольких десятков процентов от выручки и довольно сильно снижать рентабельность бизнеса в целом.

В данном случае мы говорим не о частном воровстве, то есть о тех ситуациях, когда бармен или его помощники выносят продукты из бара или кухни, хотя это тоже очень неприятный факт. Проблема приобретает совершенно иной масштаб, когда персонал совершает хищения не продуктов, а денег и осуществляет все это сплоченной командой сговорившихся работников, в которую могут входить бармен, кассир, официант, а также работники кухни и прочие сотрудники.

Чаще всего, как показывает опыт, в сговор входят звенья: официант – бармен, официант – кассир, официант – повар, а также закупщик – поставщик.

Рассмотрим варианты утечки выручки по каждому из указанных направлений.

Официант – бармен. В этом случае выручку от заказа делят между собой бармен и официант по взаимному соглашению. Гостю не приносят кассовый чек или приносят старый чек и удаляют информацию о заказе, положив деньги себе в карман. Достаточно знакомая жизненная ситуация. Конечно, при проведении инвентаризации обнаруживается несовпадение полученной выручки и отпущенных напитков. Но виновного в недостаче выявить довольно сложно. Возможен вариант реализации барменом предварительно принесенных товаров, когда он продает напитки, купленные им в соседнем магазине, по цене заведения.

Закупщик – поставщик. Закупщик от лица ресторана договаривается с поставщиком о выписке накладных с завышенной закупочной ценой, сам при этом получает процент от ценовой разницы.

Все в сговоре. Ситуация патовая, и, если ничего не предпринять, заведение может обанкротиться! Можно проводить инвентаризацию каждый день, но это слишком дорого, отнимает много времени и все равно не позволит точно выявить виновных. Единственный выход из этого положения – сделать все процессы, происходящие в стенах ресторана или кафе, максимально прозрачными с точки зрения хозяина – владельца бизнеса. Современные компьютерные технологии подсказывают решение – установить автоматизированную систему управления заведением. Она позволяет проследить за всеми отношениями между официантом, баром, кухней и клиентом. Любая компьютерная система не является самостоятельным сторожем ваших денег, но способна стать очень эффективным инструментом в борьбе с возможными хищениями.

Все методы, реализованные в системе, можно условно разделить на два класса: оперативные и статистические. Оперативные позволяют запретить изменение процессов и контролировать их выполнение каждым сотрудником индивидуально. Статистические методы более сложные и позволяют накапливать информацию об ошибках и корректировках и анализировать их на предмет системности.

Наиболее ярким примером одного из оперативных методов является оплата гостем счета только по подробному распечатанному чеку, с указанием всех наименований и количества заказанных напитков и блюд, а также времени приема заказа и даже фамилии официанта. При всей простоте и очевидности этого метода он весьма эффективен. Полученная распечатка чека фиксируется компьютерной системой, как и любое последующее изменение этого чека, с указанием причины и менеджера, осуществившего подобные изменения.

К сожалению, гости не всегда обращают внимание на наличие чека и не требуют его, особенно если заказывают что-либо еще после закрытия основного заказа. Наиболее остро эта проблема стоит в кофейнях и барах, где гости зачастую не смотрят на чек и готовы платить вообще без чека, руководствуясь устным сообщением официанта.

Еще одним важным методом контроля является визуальный контроль заказов на столах, каждый из которых имеет уникальный номер. Компьютерные системы позволяют просмотреть любой заказ по номеру стола, таким образом реализуется принцип обратной связи с системой. Менеджер в зале может периодически сверять блюда и напитки, находящиеся на столе, с блюдами и напитками, числящимися в заказе на компьютере. Некоторые компьютерные системы позволяют осуществлять просмотр столов и заказов не в зале, а с компьютера, находящегося в офисе. Это помогает скрытно выбирать столы для контроля и осуществлять проверку внезапно для официантов, не вызывая при этом беспокойства с их стороны. Дополнительно система сама может находить подозрительные столы для проверки. Например, если за столиком находится два гостя, а заказан всего один напиток, есть смысл произвести проверку такого стола.

Наиболее уязвимым местом в кофейне остается бар. Рассмотрим методы минимизации потерь в баре. Проблемой здесь является получение денег и выдача заказа одним лицом. Первую группу методов борьбы, уже получивших распространение, можно отнести к пассивным. Чтобы исключить получение денег от покупателя по информации на дисплее, не пробивая чек, можно запретить отказ от оплаты заказа после высвечивания итога и дальнейшее удаление записи о заказе. Все это затрудняет злоупотребления и снижает ошибки в баре, так как для удаления заказа необходим администратор, но исключить такие ситуации полностью невозможно. Единственно эффективным решением в данном случае является совмещение системы видеонаблюдения и контроля за наличными в кассе. Современные компьютерные системы обеспечивают просмотр чеков в режиме реального времени. На практике это означает, что менеджер видит, как бармен заваривает чай и подходит к кассе. Тут же он контролирует по системе кассового наблюдения, что именно пробил бармен в чеке. Кстати, можно вообще иметь эти две картинки на мониторе одного компьютера.

Все статистические методы основаны на сравнении результатов работы различных официантов, барменов и менеджеров. Их главной идеей является выделение некоторых параметров и соответствующий анализ работы каждого сотрудника за длительный период. Параметры должны быть примерно одинаковыми для всех сотрудников одной категории. С целью статистического анализа находится среднее значение («математическое ожидание») параметра, анализируются отклонения от этого значения для каждого сотрудника. Выбор параметров для анализа является наиболее сложной проблемой статистических методов. Например, возьмем среднюю выручку официанта за смену. На первый взгляд, это хороший критерий, отражающий работу официанта. Однако отклонения иногда могут говорить не о плохой работе официанта, а о действии внешних факторов, например, о гостях, требующих повышенного внимания.

Производственный процесс и продажа напитков и блюд отражаются в базе данных. Обрабатывая эту информацию, компьютер фиксирует расход сырья, необходимого для приготовления блюда, приход новых товаров и рассчитывает текущую себестоимость. Все данные о продажах вводятся барменами или официантами. В конце рабочего дня сведения из ПК в баре попадают в базу данных основного компьютера, либо этот процесс происходит в режиме реального времени постоянно. На основе этих данных формируются документы по продаже блюд и строится вся последующая документация: расходные накладные, акты списания продуктов и т. д. Так проводится аналитический учет. Затем эти данные передаются в другие системы, например, в бухгалтерскую (1С), где ведется свой, синтетический учет денежных сумм. На основе данных о движении товаров составляются расчетные остатки по каждому подразделению, а для контроля проводится инвентаризация. После проведения инвентаризации в компьютер заносятся фактические остатки, и после этой несложной операции сразу появляются количество и сумма «излишков» и «недостач».

Все описанные возможности автоматизации складского учета отражены в системах складского учета R-Кеереr, «АСТОР: Ресторан», WinСаfе, «1С: Трактир» и др. Они разработаны в России, поэтому адаптированы для работы именно на отечественных предприятиях. На выбор варианта системы учета, кроме основного ценового фактора, влияют такие немаловажные факторы, как надежность и налаженная работа сервисного центра, потому что простои в работе предприятия, вызванные отказом системы, могут нанести серьезный урон заведению как в материальном (упущенная выгода), так и в нематериальном виде (потеря репутации).

Не менее важным является вопрос безопасности и защиты от несанкционированного доступа. Система, помимо ведения учета товаров и денежных средств, дает объективную оценку работы всего персонала и каждого сотрудника в отдельности. Также с ее помощью можно довольно просто отслеживать продажи отдельных блюд и напитков и при желании снижать или повышать на них цену, видя их текущую себестоимость, либо удалять плохо продаваемые позиции из меню.

10. Разработка и внедрение программы лояльности клиентов.

Хотя месторасположение до сих пор является основной причиной выбора кофейни, программы для постоянных покупателей входят в первую тройку определяющих факторов после удобного расположения и качества сервиса. По статистике, 64 % клиентов участвуют в программах для постоянных покупателей, руководствуясь экономией.

Программы лояльности актуальны для организаций любых размеров, где предложение превышает спрос. Такие программы следует запускать еще до прихода первого клиента, причем они должна стать одной из составляющих эффективного бизнес-плана. Небольшим компаниям в этом случае проще, поскольку они лучше знают своих клиентов «в лицо». С ростом благосостояния населения растет и количество взыскательных потребителей, которые, покупая кофе, все больше внимания обращают на его качество и уровень обслуживания, а также на внешний вид и интерьер кофеен. Для поддержания лояльности таких покупателей уже недостаточно иметь более низкую цену или просто улыбаться при общении с ними. В любом случае лояльность клиентов начинается с чашки хорошего эспрессо и высокого уровня сервиса, скидки и любые программы вторичны. Нужна качественная услуга, а уже потом: «Здравствуйте, возьмите нашу карточку скидок, в следующий раз мы обслужим вас на 30 рублей дешевле!» Но самое главное, за счет скидки нельзя сделать покупателей действительно лояльными. Ведь всегда найдется конкурент, который предложит цену ниже, и покупатель в один прекрасный момент предпочтет другое заведение.

Например, в бизнесе общественного питания гораздо важнее не просто привлечь внимание скидками, а удержать клиента, сделав его постоянным. Здесь скидка все меньше влияет на выбор человека. Все большее значение приобретают качество обслуживания, внимательность персонала и индивидуальный подход к клиенту. В последнее время все важнее становится не только привлечь потребителя, но и заставить его приходить снова и снова, сформировать «контингент» заведения. При одинаковом выборе потребитель предпочтет место, где он будет не просто рядовым клиентом, а «почетным гостем» и, кроме того, получит привилегии, что всегда приятно. Важно помнить, что программа лояльности не панацея, а дополнительный эффективный способ повышения конкурентоспособности. Без управления качеством она бесполезна, поэтому, прежде чем вводить, такую программу, оцените, насколько ваша кофейня объективно удовлетворяет потребность клиента. Если нет – исправляйте и контролируйте качество. Сама по себе программа лояльности ничего не даст – это дополнительный инструмент. Зарубежные исследования показали, что программы лояльности приводят к уменьшению текучести покупателей на 30 % и к увеличению оборотов на 10 %, а удержание лишь 5 % клиентов через какое-то время приводит к увеличению получаемой от них прибыли от 25 до 85 %.

Сколько лет существует попытка удержать клиента? Наверное, столько же, сколько существует торговля. Что только не изобретали торговцы: давали клиентам скидки, отпускали товар в кредит, делали подарки…

Первый и самый важный сигнал, который подает продавец клиенту, – это цена. Цена упала – клиенты переходят туда, где дешевле, и всякая попытка удержать клиента очень часто не действует. Но исключения бывают, мы их наблюдаем едва ли не повседневно. Объясняется это просто. Мы полагаем, что приобретаемый нами, даже по большей цене, товар лучше, чем тот товар, который мы не выбрали. При этом понятие «лучше» у каждого может иметь свое собственное содержание – это и есть лояльность клиента. Создать у покупателя ощущение своего особого статуса легче всего персональным отношением к нему. Каждому будет приятно, если к нему станут обращаться по имени и отчеству, да еще и предлагать именно те продукты, которые он любит. Главное поощрение, которое хочет получить клиент, – это внимание, информация, поздравления с праздниками, подарки и лотереи, проведение закрытых мероприятий, то есть все, на что хватит фантазии. Клиенту нравится чувствовать сопричастность и заботу о себе.

На сегодняшний день сама по себе лояльность становится важным преимуществом практически во всех ситуациях. В условиях нарастающей конкуренции, когда на рынке предлагается много однотипных товаров или услуг, удержать покупателей одними скидками уже невозможно. Это достигается созданием системы лояльности, то есть системы обеспечения клиентов услугами, ориентированными на индивидуальный подход, учитывающий интересы каждого участника программы. Программа лояльности – это мощный рычаг, который позволяет управлять самой важной составляющей вашего бизнеса – вашими клиентами. Если выбранные ими по различным критериям товары и услуги подпадают под действие программ лояльности, то покупатели в них охотно участвуют и часто становятся постоянными клиентами.

Истинную лояльность клиента я бы охарактеризовал как элемент самоидентификации через выбранную кофейню, личное отношение к ней, восприятие ее личностно, «душевно». Ключевое здесь – не только нечувствительность к действиям конкурентов, но и то, что клиент рекомендует кофейню другим. Но (и это очень важное «но») лояльность никогда не выстроится только на эмоциях. Нужно сначала построить все процессы, поднять сервис, качество до того состояния, когда услуги кофейни удовлетворяют потребности гостей полностью, то есть имеются рациональные предпосылки лояльности. А уже потом, когда лояльность перестанет расти в результате этих действий, можно заниматься эмоциональной стороной вопроса. Простой пример: ваша лояльность к оператору мобильной связи не увеличивается от того, что он присылает вам SМS в день рождения. Неужели это важно, если он оказывает услуги связи недостаточно хорошо, сигнал непостоянный, деньги со счета исчезают, дозвониться до него невозможно? Разве эту ситуацию исправит подобное псевдовнимание?

Для любых торговых предприятий программа лояльности является способом отблагодарить покупателей за их интерес и одновременно удачным средством формирования устойчивой клиентской базы. Как все в бизнесе, программа должна быть эффективной, то есть при минимальных затратах давать максимальную выгоду. Определяющим для запуска той или иной программы является уровень доходов вашей целевой аудитории. Копить бонусы люди с низкими доходами не смогут – слишком невелик средний чек, не так часты покупки, поэтому им интереснее скидки. А вот в случае с представителями среднего класса и выше без программ лояльности порой просто не обойтись. К каждому клиенту нужен особый подход, причем размер организации не имеет значения. Вот почему рекомендуется взять на вооружение лозунг: «Каждого клиента нужно стараться сделать постоянным». Лояльное отношение клиентов должно строиться на более важных и долгосрочных составляющих, чем разовые бонусы и скидки. Это целый комплекс мероприятий, нацеленных на удержание постоянных клиентов, регулярное их поощрение и стимулирование. Чем больше мы знаем о клиенте, тем больше поводов будет проявить внимание к нему. Чаще всего клиент выбирает продукт, исходя из каких-либо соображений о выгоде. Покупатели становятся все более сообразительными и опытными в вопросах вознаграждений и собственной ценности. И одна из связанных с этим основных проблем – убедить клиентов в том, что, приобретая ваш продукт, они поступают умно или экономно.

Как известно, не все покупатели равноценны. Хорошая программа поможет вам удерживать лучших, приносящих наибольшую прибыль покупателей; усилить ощущение своей ценности (в их собственных глазах) тех, кто покупает меньше, и позволит снизить затраты на случайных клиентов.

Примеров вполне успешной реализации программ лояльности на российском рынке все больше. Но это не значит, что появился типовой конструктор, позволяющий из нескольких базовых элементов собирать работоспособную систему управления поведением клиентов для любой компании. По крайней мере, креативность, свежие идеи и гибкий подход к решению проблем еще никто не отменял. Впрочем, как и достижение элементарного уровня цивилизованного бизнеса, без чего о лояльности можно даже и не мечтать.

Конечно, не всегда программы лояльности, как и все в бизнесе, бывают удачны, но главная беда не в том, что программа неудачна, а в том, что зачастую ее работу никто толком не контролирует: выпустили карты, раздали правила, и все. А есть ли в ней смысл, уже никто не знает, так как нет полноценного контроля! Любая программа провалится, если ее реализация не будет поставлена под жесткий контроль руководства. Программа может быть очень красивой на бумаге, но на практике лишь разочарует потребителей. В итоге вместо прироста лояльности вы получите массированный отток клиентов.

К сожалению, говорить о наличии искренней любви между покупателями и продавцами в нашей стране пока еще рано. Достаточно вспомнить эпитеты, которыми сотрудники, общаясь между собой, награждают клиентов в некоторых организациях. Совмещать программы лояльности, по сути дела направленные на формирование дружеских, доверительных отношений с клиентами, с подобным отношением трудно.

Но ситуация меняется, и сегодня многие компании стали уделять серьезное внимание развитию и обучению своих сотрудников именно в направлении повышения ориентированности на клиента, рассматривая это как один из инструментов повышения их лояльности. С каждым годом стоимость обслуживания постоянных клиентов уменьшается. В конце концов, начиная с какого-то момента постоянные клиенты начинают сами «строить ваш бизнес», делая больше покупок, покупая более дорогие и качественные напитки и блюда, а также повсюду рекламируя свое любимое заведение. В настоящее время у меня в бумажнике находится примерно 30 дисконтных карт различных предприятий, магазинов, кафе, кофеен и ресторанов. Многие из этих карт мне пришлось покупать, некоторые были подарены в процессе крупных покупок или больших заказов. Не могу сказать, что купленные карты я ценю больше и чаще ими пользуюсь. Наверное, определяющими (во всяком случае, для меня) являются факт качества товара и уровень сервиса, а уже потом наличие скидки и внимание со стороны компании.

Благодаря развитию информационных технологий, в частности Интернета, потребители сегодня знают гораздо больше, чем их предшественники. Можно говорить об увеличении прозрачности рынков для клиентов. Исследования показывают, что современный потребитель, делая выбор, хочет иметь ощущение его правильности, то есть ощущать некую ценность, выгоду от приобретения конкретной вещи или у конкретного продавца. Это индивидуализация товара, адаптация его к требованиям конкретного потребителя. Потребитель желает в эпоху массового производства иметь индивидуальный товар.

Клиента надо любить! Тогда нам небезразлично, кто наш клиент, что, когда и как он покупает, почему именно таким образом, сколько ему лет, какие газеты он читает, какие программы смотрит по телевизору, чем он живет, когда, наконец, у него день рождения. Имея эту информацию и проявляя искренний интерес к клиентам, мы сможем постоянно предлагать им нечто большее, чем конкуренты. Вот тогда покупатель воспримет и скидки, и бонусы, и подарки, поскольку это действительно будет маркетинг отношений, а хорошие отношения дорогого стоят.

Эмоции особенно важны в кофейне, где наблюдается эффект привыкания. Здесь клиентов нужно поощрять сразу, как только они пришли, даже если они еще никак себя не проявили, – восхитить и поразить с первого же контакта. Отношения с клиентом, впечатления – вот та педаль, на которую нужно нажимать, чтобы обогнать конкурентов. Для этого полезно сравнить ситуацию на потребительских рынках сегодня и несколько лет назад и подумать: а что будет завтра? Что будет нужно нашим клиентам, а что им станет безразлично? Вот почему необходимо постоянно изучать своих клиентов. Среднестатистический потребитель отказывается от возможности заполучить очередной кусок пластика, если он явно не предлагает очевидных преимуществ. В реальности продвинутый покупатель быстро теряет интерес к заманчивому предложению, если ему потребуются неимоверные усилия и огромные затраты времени для того, чтобы заполучить доступ к обещанным преимуществам.

Наиболее современным средством стимулирования спроса в последнее время стало вовлечение потребителей в долгосрочные программы лояльности на основе накопления. Данные программы предлагают не только финансовую выгоду, но и так называемый «спортивный интерес» (эмоциональную мотивацию), обеспечивают долгосрочный стимул к покупкам, что позволяет в определенной степени избежать ценовых войн и сохранить прибыль.

На сегодняшний день широко используют пластиковые карты с эмбоссированным номером, штрих-кодом, магнитной полосой, контактным или бесконтактным чипом. Выбор типа карты зависит от цели программы лояльности, ее схемы, масштабов, имеющейся технологической базы. Чтобы разобраться в этом, надо начать с различий между технологиями.

Карты с эмбоссированным номером, штрих-кодом и магнитной полосой являются, по сути, идентификаторами, которые различаются лишь способом считывания, возможностью автоматизации и степенью защиты. При тиражах менее 500 штук разумнее применять эмбоссированный номер. Цена за одну единицу в этом случае – около 1 евро, но в данном варианте мало возможностей для автоматизации.

Практически полностью автоматизировать программу лояльности позволяет использование карт со штрих-кодом, магнитной полосой или с чипом – так называемых смарт-карт. Цена за единицу в этом случае возрастает в несколько раз, и понадобится установка дополнительного оборудования – считывателя карт. Таким образом, на выбор клиентского носителя серьезное влияние оказывают цели программы лояльности, схема поощрения, имеющаяся техническая база, соображения безопасности и, конечно, стоимость системы. Очевидно, что отдельно взятое небольшое предприятие не всегда может позволить себе сделать такие вложения в программу лояльности, однако потребность в лояльных клиентах у него все же имеется. Здесь помогают коалиционные системы, когда одна компания предоставляет свои услуги по внедрению и поддержке программы лояльности ряду предприятий, имеющих различную специализацию. За рубежом коалиционные программы пользуются очень большой популярностью, ведь потребитель может использовать одну карточку во многих местах, а не носить с собой кучу разных пластиковых карт.

А теперь в качестве примера рассмотрим программу лояльности, реализованную на основе пластиковых карт с эмбоссированием, реализованную двумя типами карт формата DС и VIР с различными программами накопительной скидки постоянных клиентов.

Использование карты. При заказе или оплате заказа клиент извещает официанта или бармена о наличии дисконтной карты, называет свою фамилию и передает карту для идентификации ее в базе данных. После оплаты заказа клиент получает распечатку счета и кассовый чек, где указана текущая скидка по карте. Накопительная скидка включается автоматически программой учета после превышения пороговой суммы заказов за отчетный период.

Современные электронные технологии уже начинают теснить бумажные и пластиковые карты. Одной из новинок являются мобильные карты, которые могут служить дополнением к уже работающим программам лояльности. Пользователи мобильной связи могут получить мобильную дисконтную карту, представляющую собой изображение штрих-кода на экране телефона. Предъявляя такой штрихкод на кассе, клиент может получать различные скидки, бонусы, специальные предложения. Штрих-код считывается с экрана торговым сканером аналогично штрих-коду на упаковке товара. Мобильная дисконтная карта доставляется клиенту посредством sms-сообщений, то есть в системе определяется контактный номер телефона клиента. Обычная пластиковая карта по сравнению с мобильной картой имеет ряд недостатков: она неинформативна, легко теряется или забывается, а мобильная карта хранится в памяти телефона и легко восстанавливается. Телефон реже забывают, так как он нужен современному человеку значительно чаще, чем дисконтная карта. К тому же мобильная карта не занимает места в кошельке. С использованием данной технологии можно удаленно продавать дисконтные карты и купоны или начислять бонусы с отправкой на телефон.

Вклейки.

Вклейка 1.

Примеры оформления кофе.

Вклейка 2.

Рис. 1. Рисунок на каппучино.

Рис. 2. Зерно арабика и робуста.

Рис. 3. Ростер для обжарки кофе.

Рис. 4. Верхняя сетка с рассекателем и кофейная группа.

Рис. 5. Правильная экстракция.

Рис. 6. Характеристики эспрессо.

1. Недоваренный.

2. Переваренный.

3. Хороший, 100% арабика.

4. Хороший, смесь арабики и робусты.

Рис. 7. Цвета обжарки и структура кофейной ягоды.

Рис. 8. Кофеварочная машина эспрессо.

1. Кофейная группа с фильтродержателем.

2. Кнопка пролива кофе.

3. Главный выключатель и индикатор работы.

4. Ручка пара и носик для взбивания каппучино.

5. Ручка кипятка и носик подачи кипятка.

6. Манометр давления воды в бойлере и на выходе из помпы.

Рис. 9. Схема кофеварки Сimbаli.

1. Бойлер.

2. Клапан пополнения бойлера.

3. Клапан пролива кофе.

4. Кофейная группа.

5. Датчик давления бойлера.

6. Прессостат бойлера.

7. Помпа.

8. Противовсасывающий клапан.

9. Клапан превышения давления помпы.

10. Предохранительный клапан бойлера.

11. Обмягчитель.

12. Емкость для воды.

13. Жиклер (инжектор).

Рис. 10. Схема традиционной кофеварки.

1. Кофейная группа с фильтродержателем.

2. Трубка теплообменника.

3. Клапан сброса давления.

4. Пароводяное пространство бойлера.

5. Магистраль холодной воды от помпы.

6. Магистраль циркуляции.

Рис. 11. Кофемолка для эспрессо с дозатором.

1. Главный выключатель.

2. Ручка дозатора молотого кофе.

3. Бункер зернового кофе.

4. Бункер молотого кофе.

5. Вилка для фильтродержателя.

6. Гайка регулировки помола.

Рис. 12. Параллельные жернова кофемолки.

Рис. 13. Конические жернова кофемолки.

Рис. 14. Схема измельчения зерен кофе параллельными жерновами.

Рис. 15. Кувшин для молока – питчер и большие пузыри.

Рис. 16. Примеры оформления напитков.

Заключение.

В заключение я хочу поблагодарить всех, кто помог мне собрать материал для данной книги, давал советы и всячески способствовал ее появлению. Хочу сказать отдельное спасибо читателям, которые прочитали ее до этих строк и по-прежнему мечтают о своей кофейне. Я хочу пожелать им удачи и напомнить, что нужно лишь проявить немного терпения и настойчивости, особенно на начальном этапе освоения бизнеса.

Уникальность изложенных в книге материалов состоит в том, что подавляющее большинство из них взято из личного опыта или из опыта близких друзей, а не является плодом умозрительных построений. Большая часть советов и рекомендаций будет полезна в процессе работы, поскольку они, как правила дорожного движения, написаны кровью и потом многих людей.

Я не претендую на особую оригинальность, но настоятельно советую прислушаться к моим словам и не терять понапрасну ни времени – его вам не вернет никто, – ни средств. Это совсем не означает, что вам теперь известен рецепт успеха в бизнесе под названием «кофейня». Но необходимые знания у вас есть. (К сожалению, экономические модели не тиражируются.).

Удачи и успехов вам в этом нелегком, но познавательном труде – получении дохода в кофейне!!!

Приложение 1.

__________________________

(Наименование предприятия).

Утверждаю:

Генеральный директор.

_________ ____________________

(подпись) (фамилия, инициалы).

«__» ________ 200__ г.

Должностная инструкция администратора зала от «__» ________ 200__ г. № 2.

Должностная инструкция администратора зала.

1. Общие положения.

1. Администратор зала относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется директором предприятия общественного питания.

2. Основная задача деятельности администратора зала (метрдотеля) – выполнение работ по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, создание для них комфортных условий.

3. Администратор зала должен знать следующие документы и руководствоваться ими в своей деятельности:

• постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся предприятий общественного питания;

• правила оказания услуг общественного питания;

• структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;

• правила и методы организации обслуживания посетителей;

• виды оказываемых услуг;

• порядок оформления помещений и витрин;

• основы эстетики и социальной психологии;

• законодательство о труде;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• правила и нормы охраны труда;

• настоящую должностную инструкцию.

4. На время отсутствия администратора зала (командировки, отпуска, болезни и т. п.) его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по предприятию.

5. Администратор зала подчиняется директору предприятия общественного питания или другому вышестоящему должностному лицу данного предприятия.

6. На должность администратора зала назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности в системе общественного питания не менее двух лет.

2. Должностные обязанности.

Администратор зала (метрдотель):

1. Осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий.

2. Обеспечивает контроль за сохранностью материальных ценностей.

3. Консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг, знакомит с ассортиментом блюд и напитков.

4. Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

5. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия.

6. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением помещений (зала, витрин, барных стоек), следит за размещением, состоянием и обновлением рекламы внутри помещения и на здании.

7. Обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории.

8. Контролирует прием заказов и проведение расчетов посетителей.

9. Контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований санитарии и гигиены.

10. Информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их устранению.

11. Обеспечивает исполнение работниками указаний руководства предприятия общественного питания.

12. Осуществляет ведение документооборота фирмы.

3. Права.

Администратор зала (метрдотель) имеет право:

1. Принимать решения в пределах своей компетенции.

2. Взаимодействовать со всеми сотрудниками предприятия общественного питания по вопросам своей деятельности.

3. Сообщать руководству о выявленных недостатках в деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.

4. Требовать от руководства предприятия общественного питания оказывать всемерное содействие в исполнении прав и обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

4. Ответственность.

Администратор зала (метрдотель) несет ответственность за:

1. Небрежное, халатное отношение к своим обязанностям.

2. Нетактичное отношение к сотрудникам предприятия и клиентам.

3. Неправомерные действия с документами и информацией о деятельности предприятия общественного питания; сохранение коммерческих тайн предприятия.

Дисциплинарная, материальная и административная ответственность администратора зала определяются в соответствии с действующим законодательством.

С инструкцией ознакомлен.

________ ____________________ «__» ________ 200__ г.

(подпись) (фамилия, инициалы).

Приложение 2.

__________________________

(Наименование предприятия).

Утверждаю:

Генеральный директор.

________ ____________________

(подпись) (фамилия, инициалы).

«__» ________ 200__ г.

Должностная инструкция бармена от «__» ________ 200__ г. № 2.

Должностная инструкция бармена.

1. Обязанности.

1. Находиться за стойкой бара, обслуживать посетителей готовыми к употреблению алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками (пиво, вода и т. д.).

2. Приготавливать широкий ассортимент алкогольных и слабоалкогольных напитков: крепких, десертных, игристых, с фруктами, слоистых коктейлей, крюшонов, пуншей, грогов, глинтвейнов и др.

3. Смешивать компоненты напитков в шейкерах, крюшонницах, взбивать их с помощью инструментов и механизмов.

4. Встречать посетителей, ознакомляя их с ассортиментом и рецептурой реализуемых напитков.

5. Подключать и отключать витрину и барную стойку, содержать в порядке.

6. Вести необходимый учет имеющегося товара и составлять отчеты.

7. Содержать рабочее место в чистоте, приборы и посуду в порядке согласно санитарным правилам и нормам.

8. Эксплуатировать приборы и освещение согласно имеющимся правилам.

9. Знать правила порционирования, оформления и подачи овощных, мясных, рыбных блюд, салатов и т. д.

10. Выполнять устные распоряжения администрации.

11. Следить за наличием ассортимента в баре, при необходимости получать товар со склада.

12. При необходимости обслуживать посетителей за столиками.

13. Следить за наличием акцизной марки на бутылках с алкогольными напитками, в том числе откупоренных.

2. Должен знать.

1. Виды, ассортимент, рецептуру, технологии приготовления, порядок оформления, отпуск широкого ассортимента алкогольных и слабоалкогольных напитков и коктейлей, а также товаров, реализуемых в баре.

2. Правила хранения напитков и продуктов.

3. Правила оформления витрины и барной стойки, правила выкладки товаров.

4. Требования к используемым в баре инвентарю, столовой посуде, приборам и оборудованию.

5. Правила этикета и технику обслуживания в барах высшей категории и категории «люкс».

6. Иностранный язык в пределах, необходимых для обслуживания посетителей.

7. Порядок расчета с посетителями.

8. Устройство и правила эксплуатации кассового аппарата.

9. Категорически запрещается:

• отпускать вверенный ему товар без выписанного счета;

• употреблять спиртные напитки на рабочем месте;

• общаться со своими знакомыми на рабочем месте;

• нарушать трудовую дисциплину.

С инструкцией ознакомлен.

________ ____________________ «__» ________ 200__ г.

(подпись) (фамилия, инициалы).

Приложение 3.

__________________________

(Наименование предприятия).

Утверждаю:

Генеральный директор.

________ ____________________

(подпись) (фамилия, инициалы).

«__» ________ 200__ г.

Должностная инструкция кассира от «__» ________ 200__ г. № 2.

Должностная инструкция кассира.

1. Общие положения.

1. Кассир (старший кассир) относится к категории технических исполнителей, принимается и увольняется директором предприятия по представлению главного бухгалтера.

2. Кассир должен знать следующие документы и руководствоваться ими в своей деятельности:

• постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся ведения кассовых операций;

• формы кассовых и банковских документов;

• правила приема, учета, выдачи и хранения денежных средств и ценных бумаг;

• порядок оформления приходных и расходных документов;

• лимиты остатков кассовой наличности, установленной для предприятия;

• правила обеспечения сохранности документов;

• порядок ведения кассовой книги;

• порядок составления кассовой отчетности;

• правила эксплуатации электронно-вычислительной техники;

• основы организации труда;

• законодательство о труде, охране труда РФ;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

• настоящую должностную инструкцию.

3. Кассир должен иметь начальное профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или общее среднее образование со специальной подготовкой по установленной программе без предъявления требований к стажу работы.

2. Обязанности.

Кассир обязан:

1. Осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

2. Оформлять документы и получать в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов.

3. Вести на основе приходных и расходных документов кассовую книгу.

4. Сверять фактическое наличие денежных сумм с остатками по кассовой книге.

5. Составлять описи ветхих купюр, а также соответствующие документы для их передачи в учреждения банка с целью замены на новые.

6. Передавать в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам.

7. Составлять кассовую отчетность.

3. Права.

1. Требовать от руководства создания условий, обеспечивающих сохранность кассы в соответствии с «Порядком ведения кассовых операций в Российской Федерации», утвержденным решением Совета директоров ЦБ РФ от 22 сентября 1993 г. № 40.

2. Принимать решения в пределах своей компетенции.

3. Взаимодействовать со всеми сотрудниками предприятия по вопросам кассовой дисциплины.

4. Ответственность.

Кассир несет ответственность за:

1. Сохранность денежных средств и других ценностей, находящихся в кассе предприятия общественного питания.

2. Небрежное, халатное отношение к своим обязанностям.

3. Ошибки при ведении кассовых операций.

4. Нечеткое отношение и несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей, указанных в данной инструкции.

5. Неправомерные действия с документами и информацией о деятельности предприятия, сохранение коммерческих тайн предприятия.

Дисциплинарная, материальная и иная ответственность кассира предприятия определяются в соответствии с действующим законодательством.

С инструкцией ознакомлен.

________ ____________________ «__» ________ 200__ г.

(подпись) (фамилия, инициалы).

Примечания.

1.

Именно тогда начал действовать закон об отмене крепостного права, принятый в конце 1860 года.