Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров.
Важные книги.
Тоm Вurns аnd G.М.Stаlкеr, Тhе Маnаgеmеnt оf Innоvаtiоn (Таvistоск, 1961).
Различаются два типа организационной структуры:
• механистическая — иерархическая, официальная, с четко распределенными ролями. Такая структура похожа на бюрократическую организацию, которой отдает предпочтение Макс Вебер в своей книге «Теория социальной и экономической организации», (Тhе Тhеоrу оf Sосiаl аnd Есоnоmiс Оrgаnizаtiоn, Frее Рrеss. 1947);
• органическая — менее формальная, с развитым взаимодействием и горизонтальными связями. В такой структуре первостепенное значение придается делам, а не постам. Для органической структуры характерны постоянные корректировки и перераспределение функций.
Бернс и Сталкер в результате исследований утверждают следующее. Механистические структуры приспособлены к стабильным условиям. А органические структуры эффективны в изменяющейся обстановке, когда решающее значение имеют инновации.
Rоsаbеth Моss Каntеr, Тhе Сhаngе Маstеrs (Аllеn аnd Unvin, 1984).
В основе книги — исследование десяти крупных компаний, включая Gеnеrаl Еlесtriс, Gеnеrаl Моtоrs, Ноnеуwеll, Роlаrоid, и Wаng Lаbоrаtоris. Кантер пришла к выводу: компании, осуществляющие инновации, используют «интеграционный» подход к решению проблем, который объединяет изучение проблем в целом и особый упор на взаимосвязи функций. Кантер сделала заключение, что инновации лучше всего осуществлять небольшими многопрофильными группами, которые наделены правом принимать собственные решения. Такой подход подрывается «сегменталистским» мышлением, которое никогда не учитывает мнения специалистов различного профиля.
Riсhаrd Раsсаlе, Маnаging оn thе Еdgе (Реnguin, 1991).
Анализируя деятельность компаний Ноndа, Fоrd и Gеnеrаl Еlесtriс, Паскейд приходит к выводу, что инновации лучше всего осуществлять на основе:
• критической оценки своих действий и отказа от существующих парадигм (парадигма — это принятые взгляды или система понятий);
• конструктивной полемики без отказа от стремления к общей цели, что японцы называют «гармонией разногласий»;
• «поддержания состояния напряженности» для того, чтобы сотрудники психологически находились в готовности к изменениям и сохраняли творческий потенциал.
Giffоrd Рinсhоt, Intrарrеnеuring (Наrреr аnd Rоw, 1985).
Корпоративные предприниматели (антрепренеры) никогда не сдаются. Они сориентированы на клиента, способны к прогнозированию, разумно сочетают работу и отдых, быстро учатся на ошибках, видят преимущества и недостатки новых товаров. Антрепренеры дают сотрудникам право на риск и на стремление к перспективным результатам. Они готовы не подчиниться установкам на отказ от новаторского проекта. Это деятельные натуры, постоянно думающие о своей работе.
Riсhаrd Fоstеr, Innоvаtiоn: Тhе Аttаскеr's Аdvаntаgе (Масmillаn, 1986).
Компаниям нужна смелость для наступления на конкурентов и для постоянной разработки новых видов продукции. Прогресс новых технологий можно представить в виде кривой, напоминающей букву S — сначала медленный, потом быстрый, а затем снова медленный. Компаниям следует определить, в какой точке этой кривой они находятся, и постоянно вкладывать средства в технологию будущего, а не торжествовать по поводу прежних успехов. К факторам будущих успехов относятся: перераспределение средств, формирование информационной базы (через контакты с научными и техническими экспертами) и организационная перестройка. Компаниям необходимо проявлять «большую жесткость, чтобы отказаться от производимой продукции и применяемых процессов как раз тогда, когда освоенные технологии и изделия наиболее прибыльны. Надо снова и снова начинать поиски».
Еdwаrd Dе Воnо, Маstеrthinкеr's Наndbоок (Реnguin, 1990).
Эта книга представляет собой краткое изложение другой книги автора о творческой деятельности. Принцип «мышления на основе всестороннего подхода» направлен на поиски совершенно новых путей теоретического осмысления и практического решения сложной проблемы на основе поиска различных взглядов на саму проблему. Ключевые вопросы творчества:
• Как еще можно сделать это?
• Что было бы, если…?
• Почему это должно делаться именно таким способом?
• Не существует ли более эффективных способов?
• Каковы альтернативы?
• Каковы наши предположения?
• Верны ли они?
• Являются ли наши идеи осуществимыми, допустимыми и приемлемыми (например, для акционеров)?
• Каковы наши основные факторы успеха (например, безопасные авиакомпании)?
• Чего мы стремимся избежать?
Побудительные мотивы поиска новых идей также очень важны. Мотивы поиска могут быть обусловлены:
• отказом от всего, что считается чем-то «само собой разумеющимся». Например, в больницах нет пациентов;
• полной переменой привычного: выбирается обычное направление действий и затем изменяется на 180 градусов. Например: пускай пациенты лечат врачей;
• преувеличением чего-либо в большую или в меньшую сторону, но никогда до нуля. Например, оставить в организации всего один письменный стол;
• искажением ситуации — за счет изменения привычных взаимоотношений между задействованными в деле сторонами или обычной временной последовательности действий. Например, полное изменение иерархической лестницы: те, кто находится внизу, становятся топ-менеджерами, а топ-менеджеры опускаются вниз;
• принятием желаемого за действительное. «Было бы прекрасно, если…» Например: если бы у нас была трехдневная рабочая неделя.
«Шесть думающих шляп», используемых де Боно для создания новых идей, — также очень интересный подход к творческому мышлению:
1. «Белая шляпа» (информация). Какой информацией мы владеем, какую утратили, какую хотелось бы получить? Как мы намереваемся получить необходимую информацию?
2. «Красная шляпа» (интуиция). Что представляет собой наша интуиция (внутреннее чутье)? Интуиция может подвести.
3. «Черная шляпа» (осторожность). Почему не следует делать чего-либо?
4. «Желтая шляпа» (оптимизм). Что представляется выполнимым, что — полезным и что — логичным?
5. «Зеленая шляпа» (творческое мышление). Какие новые задумки у нас есть? Есть ли какие-либо дополнительные альтернативы? Могли бы мы сделать это другим способом? Существуют ли другие объяснения чего-либо?
6. «Синяя шляпа» (общее представление). Что нам нужно обдумать? Каков наш следующий шаг в этом процессе? Каковы наши резюме, выводы, приоритеты и решения? Какие еще приемы мы можем использовать для разработки новых идей?