Макротренды в бизнесе. Как стать компанией новой волны, создавая эмоции, привлекающие клиентов.

Эмпатия бренда: Постоянно улучшайте потребительский опыт.

В 2011 году компания Мillwаrd Вrоwn Орtimоr выпустила ежегодный обзор ВrаndZ, посвященный рейтингу и стоимости ведущих брендов со всего мира{43}.

Аррlе занял первое место, перешагнув планку в 84 процента, установленную в 2010 году. Рыночная стоимость бренда была оценена в 153 миллиарда долларов. на втором месте оказался Gооglе, хотя стоимость бренда снизилась на 2 процента – до 111 миллиардов долларов. Третье место заняла IВМ, чей бренд за год подскочил на 17 процентов, догнав отметку Gооglе в 111 миллиардов. На четвертое место поднялся МсDоnаld’s, сумевший подвести свой бренд к отметке в 81 миллиард долларов, что на 23 процента превысило показатели предыдущего года.

Любая другая компания была бы в восторге от четвертого места, но – не МсDоnаld’s. Компания сегодня проводит, пожалуй, самую серьезную модернизацию своих ресторанов за всю 56-летнюю историю. В интерьере вы уже не увидите знаменитой желто-красной расцветки. Убраны столы из стеклопластика, металлические стулья. МсDоnаld’s подстраивается к запросам нового времени: приглушенные тона, деревянные столы, обитые искусственной кожей стулья. И это только начало. МсDоnаld’s вкладывает миллиард долларов в создание нового потребительского опыта для своих клиентов. Цель – удовольствие клиентов от пребывания в элегантном высококлассном месте – как в Stаrbuскs, Сhiроtlе или Раnеrа Вrеаd.

Вице-президент МсDоnаld’s по вопросам развития национальной ресторанной сети Джим Каррас отметил в интервью газете USА Тоdау: «МсDоnаld’s должен меняться вместе с эпохой, и сегодня это необходимо делать быстрее, чем когда бы то ни было»{44}.

Между тем не стоит думать, что Аррlе, заняв первое место, замедлит темпы развития. Компания скорбит по утрате своего смелого и дальновидного лидера, но продолжает его традиции и готова к дальнейшим инновациям. Стоит ожидать, что Аррlе, верная принципам Стива Джобса, и далее будет вдохновлять особый опыт и беспрецедентное чувство причастности у своих клиентов. Это задача любого бренда, устремленного к вершинам. В условиях цифрового дарвинизма обновление, способность адаптироваться и приверженность вечным ценностям – опора бизнеса, идущего в ногу со временем.

Это начинается с принятия культуры инновации и адаптации – признания технологических прорывов, изменений в предпочтениях и связанности потребителей. Социальные сети, мобильные коммуникации, планшеты, смартфоны, синдицированная коммерция, постоянно расширяющиеся границы реальности и геймификация представляют сегодня новые правила игры, которые бизнес должен либо принять сразу, либо пристально изучать их и их влияние. Если компания не видит новые возможности для борьбы за своих потребителей, то настанет день – и она погрузится в пучину цифрового дарвинизма.

Когда вы размышляете, какой опыт хотите создать для своих клиентов до, во время и после покупки, представьте, что они могут думать в эти моменты, что чувствовать, с чем соприкасаться. Это и есть потребительский опыт. А то, что говорят о вас в Конечном моменте истины, – опыт, который определяет ваш бренд.

Крепкое содружество возникает на основе того, что создавалось ради достижения значимости и глубокого смысла. Бренд – совокупность потребительских эмоций, выстраивающих взаимосвязь между вашим видением и чаяниями клиента.

Глава 14. Почему потребительский опыт играет важную роль в выстраивании клиентских взаимоотношений.

Движущие силы, определяющие взаимоотношения между компаниями и клиентами, постоянно эволюционируют. В наши дни сотрудничество, которое бизнес надеется построить со своими клиентами с помощью технологических и социальных новшеств, устройств, приложений, сетей, и то, что существует в реальности, разительно отличаются{45}. К сожалению, изменения часто имеют одностороннюю направленность и развиваются не в пользу потребителя.

Вместо изучения роли, которую технологии и платформы могут играть в улучшении взаимоотношений с клиентами и в создании потребительского опыта, многие компании избирают стратегию «присутствия», регистрируясь в основных каналах информационного обмена, но не уделяя при этом внимания ни концепции потребительского опыта, ни результатам.

Некоторые наиболее популярные ныне тренды – мобильные, геолокационные, социальные, осуществляемые в реальном времени – полностью изменяют принципы получения и передачи информации. Не задумываясь о технологиях, потребители способствуют их внедрению, потому что каждое появляющееся устройство открывает для них совершенно новые возможности. Общение, самовыражение, взаимосвязи, обучение, сотрудничество – все это предоставляют любые новые мобильные приложении на любой новой платформе.

По мере того как новейшие разработки превращаются из предметов роскоши в предметы обыденные, ожидания потребителей возрастают. В результате функциональность, взаимосвязанность и потребительский опыт приобретают все бо льшую притягательность в глазах покупателя. Чтобы выиграть в борьбе за внимание клиента, компании сегодня должны предпринимать нечто большее, чем просто заявлять о своем присутствии в различных информационных каналах или поддержке популярных устройств и приложений. Опыт шире, чем отдельно взятый момент. Опыт – это движение.

Для причастных к технологическим разработкам и дизайну опыт взаимодействия, или пользовательский опыт (UХ[31]), – превыше всего. Пользовательский опыт связан с искусством и наукой формирования эмоций, восприятием пользователем продукта или услуги. Опыт взаимодействия – главный катализатор обмена опытом, следовательно, его роль в будущем бизнеса и клиентских взаимоотношений жизненно важна. Эффективная команда, отвечающая за опыт взаимодействия, может обеспечить компании серьезное конкурентное преимущество.

Опыт взаимодействия – гораздо больше, чем дизайн и разработка. Тем не менее многие руководители его либо неправильно понимают, либо если и признают, то недооценивают. Мне бы хотелось донести до них одну важную мысль: команда, отвечающая за опыт взаимодействия, ее информированность, обеспечивают ей серьезную роль в деле улучшения потребительского опыта, взаимоотношений, приверженности и качества работы компании в целом.

Для взаимосвязанных потребителей опыт – это всё. Они не просто покупают товары и услуги. Они не просто просматривают сайты. Они не случайно пользуются социальными сетями и специальными приложениями. Они хотят получить новый опыт. Именно его они покупают. Именно его впитывают. Именно им обмениваются.

В рамках социально-взаимосвязанной экономики пользовательский опыт является ключевым конкурентным преимуществом и инструментом, при помощи которого компании привлекают клиентов и дают им право на новый потребительский опыт сегодня и в будущем. Без продуманного и осмысленного пользовательского опыта клиенты начинают просто блуждать без цели, без пользы, без шанса на вознаграждение. А ведь за этим всегда стоит их внимание и в конечном счете приверженность бренду.

В основе вовлеченности скрыты намерение и цель.

Перед тем как перейти к обсуждению дизайна продукта и опыта его использования, мы должны признать роль современных потребителей в жизни компании и определить модель, по которой должны развиваться наши взаимоотношения с клиентом и его потребительский опыт.

Давайте начнем с сегодняшнего подхода компаний к новым медиа. Присутствие в сетях типа Fасеbоок и Тwittеr, размещение социального и «вирусного» контента на YоuТubе и в блогах, разработка мобильных приложений и QR-кодов, подключение для знакомства с продуктом «досок» на Рintеrеst – это все прекрасно и хорошо. Но даже когда вы прибегаете к этим медиастратегиям, впечатления потребителя в основном остаются отрывочными и смутными. Компании плохо представляют, как должны выглядеть взаимоотношения и потребительский опыт в рамках этих сетей, не говоря уже о создании целостного и последовательного эмоционального наполнения каждого информационного канала.

Как правило, потребительский опыт занимает второстепенную позицию по сравнению с вовлеченностью. Вместо того чтобы обращать внимание на людей и опыт, который надо создать для них, компании рассматривают новые технологии как ключевой аспект вовлечения клиентов. Однако без определения потребительского опыта вовлеченность всегда будет проигрывать на фоне ожиданий клиентов.

Возведение новых технологий в этот ранг происходит потому, что многие компании страдают тем, что я называю медиум-ализмом – синдромом, при котором главное внимание уделяется технологическому развитию средств передачи информации, а не укреплению платформ и идей, ведущих к желаемому и обоюдовыгодному потребительскому опыту и, соответственно, результату. Иначе говоря, компании разрабатывают что-то ради самих разработок, напрочь забывая о том, что будет в итоге думать, чувствовать и делать потребитель.

Платформы и устройства берут верх, оттесняя приоритет формирования человеческих эмоций, взаимосвязей и сопряженных с этим результатов. Зачастую продукты, страницы, профили и ссылки отдают самолюбованием. Это значит, что интересы акционеров и лиц, принимающих решения, важнее для компании, чем интересы потребителей, которых, по сути своей, они должны привлекать. В стремлении гнаться за тенденциями ради тенденций теряются возможности для инновационного развития и совершенствования динамического пути клиента.

А еще компании нередко оказываются жертвами эффекта творчества, как я это называю. Так происходит, когда профессионалы, отвечающие за творческие процессы, заражают своими идеями высшее руководство. Технология мгновенно превращается в сцену для полета воображения, и никто не вспоминает про потребительский опыт клиентов. Идеи, какими бы блестящими они ни были, обрушиваются на чувства клиентов – только ради воплощения идей, а не ради создания определенных эмоций или достижения конкретных результатов. Феномен не нов, но это реально существующая проблема.

К счастью, от медиум-ализма и эффекта творчества существуют лекарства, или, если хотите, противоядия. Пользовательский опыт выходит за рамки промежуточного опыта взаимодействия. Начиная с социальных сетей и заканчивая мобильными приложениями, цифровым измерением, распаковыванием и использованием товара, эмпирические стратегии образуют мост, позволяющий свести воедино намерения и результаты. При продуманной конечной цели пользовательский опыт несет в себе эффективность и привлекательность, способную сделать путь клиента значимым, вовлеченным и стоящим.

Пользовательский опыт – наука и искусство, и он полностью игнорируется при развитии новых каналов информационной связи, позволяющих потребителям контролировать свою судьбу. Если приложение больше не нужно, его просто удаляют из мобильного устройства. Если страница компании в социальной или мобильной сети больше его не интересует, клиент без всяких усилий перестает ее посещать, отменяет получение откликов или подписку. Клиент «чекинится», обращается к QR-кодам, штрихкодам, играм с дополненной реальностью и получает бонус. Если получить его сложно или он недостаточно интересен, то клиент от этого просто отказывается. Вряд ли в этом случае он увидит ценность или коэффициент рентабельности инвестиции (RОI) в том, что является частью вашего сообщества.

Агентства, бренд– или продакт-менеджеры, разработчики, консультанты и все, кто отвечает за различные формы вовлечения клиентов, могут почерпнуть немало в такой науке, как опыт взаимодействия. С этой точки зрения, пользовательский опыт – та самая составляющая, которая сегодня должна в известной степени формировать или определять, разработку любой экспериментальной стратегии. И наконец, пользовательский опыт должен лежать в основе любой деятельности, связанной с созданием продуктовой линейки компании и потребительского опыта ее клиентов.

Поэтому вы должны спросить себя:

• Кто определяет пользовательский опыт?

• Связан ли пользовательский опыт с другими важными функциями вашей компании?

• Кто сегодня определяет мобильный дизайн и потребительский опыт?

• Кто разбирается в динамике вовлечения в Fасеbоок, Тwittеr, Gооglе+ и других новых системах и кто отслеживает разницу в поведении клиентов на вашем сайте и в социальных сетях?

• Кто в вашей команде специализировался в социальных науках и разбирается в моделях поведения, эмоционального вовлечения и ожиданий?

Часто в основе творческой стратегии лежит умная идея, которая, к сожалению, не поддерживается привлекающим опытом или дизайном. В то же время большинство кампаний разрабатывается специально под определенное средство передачи информации или событие, в рамках которого платформа главенствует над чувствами или желаемыми результатами. А ведь по здравом размышлении формула, соединяющая потребительский опыт и результат, обладает удивительной силой. Но если эта сила не имеет вектора, все, что вы получаете в сухом остатке, полностью отдается на волю случая.

Опыт возвращается.

Безусловно, многие бренды грешат развертыванием инновационных стратегий, не подкрепленных проработанной целостной моделью потребительского опыта. Неудивительно, что QR-сканер остался лишь страницей в интернете, совершенно не оптимизированной для мобильных устройств. В любом случае недопустимо, чтобы при обращении к QR вас переадресовывали на другую страницу в интернете. И куда подевался энтузиазм, предшествующий запуску кода Расширенной реальности? Возможно, потребитель счел код милой картинкой и затем просто утратил к ней всякий интерес.

Представьте озадаченность, которую при этом люди испытывают. Ведь рядом что-то загадочное, любопытное – что же будет дальше? Измерение коэффициента рентабельности инвестиций в такие моменты – последняя вещь, о которой вам стоит беспокоиться. Разочарование клиента представляет собой непреднамеренный результат непродуманного потребительского опыта. Изначальный замысел и его желаемый итог нередко разбиваются о саму идею или отсутствие таковой.

Главная функция потребительского опыта – разработка архитектуры, которая создает удивительный, эмоциональный и открытый для восприятия потребительский опыт. А это жизненно необходимо. Опыт взаимодействия разрабатывается таким образом, чтобы быть эмпирическим, полезным, продуктивным и увлекательным одновременно. И, что наиболее важно, он учитывает конечную цель, что оптимизирует его и делает эффективным результат для каждой конкретной ситуации и для каждого конкретного канала связи.

Давайте посмотрим на исходную точку. Ваш смартфон, персональный компьютер или планшет открывают окно в мир нового опыта, уникального для данного электронного устройства. Это портал в ваш собственный мир, который выходит далеко за рамки простого удобства в использовании. Успешный опыт взаимодействия порождает вовлеченность или цель, затрагивает чувства и влияет на стиль поведения. Именно поэтому потребительский опыт играет столь важную роль.

Как сказал однажды Маршалл Маклюэн[32]: «Средство коммуникации – это послание». Сегодня средство коммуникации, средство связи и передачи информации – не только послание, сегодня – это опыт. Вот поэтому дизайн, проектирование нельзя сосредоточивать только вокруг разработки средств коммуникации; мы должны создавать опыт, где средство коммуникации станет помощником в пути и приведет к задуманному.

Два слова приходят мне на ум: миссия и цель. Джесси Джеймс Гарретт, автор книги Тhе Еlеmеnts оf Usеr Ехреriеnсе («Элементы пользовательского опыта»)[33], справедливо отметил: «Информационный архитектор заставляет информацию работать на людей». Бренды должны привлекать к работе архитекторов потребительского опыта, поскольку именно они отвечают за то, чтобы динамический путь клиента стал увлекательным, чтобы им хотелось поделиться. И еще – чтобы он был единым, независимо от платформ, через которые проходит.

Вовлеченность клиента – это не продукт и не кампания; это континуум, внутри которого опыт становится отправной точкой для расширения видения, определения миссии и достижения результата. И если так, то внимание клиента, его впечатления и опыт, которым он делится, безусловно, отражают то, что компания заработала и заслужила.

Опыт взаимодействия превращается в потребительский опыт: принципы и опоры (uх).

Как и с новыми медиа, при разработке ориентированной на клиента продукции, приложений, устройств или просто направлений движения компании зачастую упускают из виду два критически важных элемента подлинной вовлеченности: пробуждение желаемого опыта и создание желаемых эмоций. В условиях стремительного инновационного развития мира доступ становится предметом потребления. Умные электронные устройства расширяют сегодня границы клиентского поведения. В результате планшеты, смартфоны, компьютеры и всевозможные интернет-придумки открывают возможности для поисков новых точек соприкосновения с клиентом и определения для него более осмысленного пути. То, как современные компании справляются с этими возможностями, лишь часть истории.

Если технологический прорыв и стоит в заголовке этой истории, по сути своей это лишь глава из огромной книги о том, как технологии могут создавать более значимый и осмысленный потребительский опыт и вести к развитию тесных взаимоотношений между компанией и клиентами.

Медиум-ализм равен искусственному вовлечению.

Сегодня как никогда потребительский опыт (UХ), будучи и философией и практикой одновременно, служит архитектурной связкой между вовлеченностью клиента и его дальнейшими действиями и эмоциями. Проблема в том, что компании слабо представляют истинные потребности и ожидания клиента. Более того, высшее руководство, когда рассматривает стратегии, важные для бизнеса, продукта и клиентов, не приглашает к обсуждению команды, отвечающие за разработку потребительского опыта. Напрасно. Потребительский опыт привносит уникальное сочетание эмпатии и понимания – одну из главных составляющих любого творческого или инновационного процесса.

Человеческие эмоции и поведение – катализатор, элемент, оказывающий наибольшее влияние на картину потребительского опыта. Я хочу поделиться с вами примером. Но сначала сделаю оговорку о случайных совпадениях. Персонаж, о котором пойдет речь, – полная противоположность опыту взаимодействия. В тот редкий момент, когда у него на мгновение просыпаются эмоции и память, он тоже человек. Да, тот самый человек, до которого он хочет достучаться.

Не могу удержаться, чтобы не вспомнить эпизод из сериала «Безумцы», где главный герой Дон Дрейпер представляет концепцию нового механизма Коdак, известного под названием «Карусель»[34].

В слабо освещенной комнате Дрейпер произносит свою проникновенную речь: «Технология – это блестящая приманка. Однако выпадает редкий случай, когда людей привлекает нечто большее, чем просто яркий блик… если у них есть эмоциональная связь с продуктом».

Дрейпер рассказал о своем первом опыте работы в качестве рекламного агента в компании по производству и продаже меховых изделий, а также о копирайтере – греке по имени Тедди, который и научил его выстраивать эмоциональную взаимосвязь между продуктом и эмоциями клиента. «Он… говорил о более глубокой связи с продуктом – о ностальгии. Она тонка, но очень сильна. Тедди сказал мне, что в переводе с греческого “ностальгия” означает “боль старых ран”. Это тяга сердца, более сильная, чем сами воспоминания».

Ностальгия, безусловно, мощный двигатель. В этой захватывающей сцене Дрейпер не пытается пропихнуть креативную идею ради самой идеи; а, говоря о технике, делает ее более человечной. Когда вы смотрите эти кадры, они наполняются для вас чем-то интимным, очень личным. Зрителей подводят к воспоминаниям, которым им не хватает и которые дороги для них. Именно в этот момент их опыт становится точкой воссоединения эмоций, бренда и технологий.

Важный момент – эта сцена. Давайте предположим, что Коdак реально задумывался бы о рекламной кампании. Суть в том, что подобная реклама бесспорно вышла бы на уровень, где технологии, медиа, дизайн и потребительский опыт соединяются так, чтобы не просто пробудить эмоции покупателя, но и привести к желаемым результатам в любой сети, на любой платформе, при использовании любого мобильного устройства.

Это начальный этап серьезного сдвига в обществе, где ни технологии, ни креативные идеи неспособны встать во главе стратегий, направленных на создание потребительского опыта и управление им. Новой путеводной звездой будут намерение и стремление. А технологии и креатив займут роль подспорья в этом процессе.

Слияние эмпатии и опыта.

В рамках UХ опыт пользователей тесно переплетен с визуальными компонентами, дополняющими динамический путь клиента, наполненного эмпатией и желаниями. Эффективность потребительского опыта связана с потребительским опытом и архитектурой дизайна. Вовлеченность плодотворна, когда в ее основе лежит эмпатия, напрямую замыкающаяся на человеке. Чтобы проторить путь, сопровождающийся подлинными переживаниями и эмоциями, требуется целостный подход. Проекта, информационных каналов и электронных приспособлений недостаточно. Необходимо принятие культуры, в центре которой не просто ориентированность на клиента, а стремление прочувствовать его проблемы и амбиции, понять, что он хочет, возможно, даже не догадываясь об этом. И опять же во главе угла – общее видение и высокая цель, которая станет вдохновлять вас на достижение взаимовыгодных результатов.

Компании должны пересмотреть будущее взаимоотношений с клиентами и не просто озвучить его, а превратить в рабочую хартию. Для этого нужна лишь незначительная смена ценностей, которая поможет осознать не только то, чего хотят клиенты, но и что они чувствуют.

Как это часто бывает, когда дело касается технологий и новых средств связи, лидеры рынка склонны проталкивать восходящие стратегии. Но на самом деле следует дополнять существующие настроения. Руководители должны прийти к убеждению, что стратегии, идущие по нисходящей, полнее и правдоподобнее отражают потребительский опыт. Только так можно добиться воплощения в жизнь уникального опыта взаимодействия. Все начинается с определения видения, проясняющего динамический путь клиента в том ключе, в каком его знают и ценят ваши потребители.

Видение равнодушно к электронным устройствам и платформам. Но, как сказал мистер Дрейпер из сериала «Безумцы», это момент «тонкий, но очень мощный».

Компании, которые ставят на первое место людей, их эмоции, мысли и поступки не только в дизайнерских разработках, но и в своих стратегиях, во многом превосходят тех, кто этого не делает. Это путешествие, где главным является не достижение конечной точки, а поддержание у пассажира чувства удовлетворения и значимости.

Глава 15. Изменитесь или умрите.

Вы уже убедились: чтобы соответствовать требованиям времени, недостаточно обращаться к новейшим технологиям и включать в сферу деятельности социальные сети и приложения, пусть и самые передовые.

В предыдущих главах мы говорили, насколько важен потребительский опыт при разработке продукта и бизнес-стратегий в целом. Посредством технологических каналов мы можем дотянуться до покупателя, сориентировать его в нужном направлении в каждый конкретный момент истины. Каналы не выбираются произвольно, они должны соответствовать поставленной цели, удовлетворять особые потребности и приводить к желаемому результату.

С чего же следует начинать при наличии у компании массы вариантов и возможностей? Хотите – верьте, хотите – нет, но момент выбора стратегии определяет полученный результат. Если вы не сумеете свести воедино технологический прогресс и поведение потребителя в моменты истины, то потерпите фиаско. Давайте в данной главе попробуем расставить свои возможности по приоритету и разобраться с инвестициями, которые принесут нам плоды. По мере продвижения вперед мы разработаем новую культуру, основанную на том, что развивающиеся технологии позволяют нам встать на нужную платформу задолго до того, как превращаются в технологии подрывные.

Что такое подрывная технология? Попробуем очертить это понятие. Подрывная технология представляет собой непрерывный инновационный процесс, неожиданно раскрывающий новые возможности или решения, которые создают новые рынки и новые сети ценностей за счет и на месте уже существующих рынков и сетей{46}. Это очень важный феномен, поскольку многие компании вкладывают средства в развивающиеся технологии специально для привлечения клиентов, улучшения показателей, усиления маркетинга и рекламы, повышения уровня внутреннего сотрудничества и образования, расширения человеческих ресурсов и продуктовой линейки и так далее. Однако они не имеют перед глазами полной картины, отражающей направление их движения в целом. Не обладают долгосрочной стратегией или даже глубоким пониманием ожиданий и препятствий со стороны клиентов и сотрудников.

Если мы посмотрим, как компании пытаются экспериментировать с популярными мобильными и социальными платформами, такими как Fасеbоок, Тwittеr, Instаgrаm, Gооglе+, Кlоut, Рintеrеst (список можно продолжать и продолжать), нам останется только задаться вопросом: а не является ли эта деятельность в духе политики «разделяй и властвуй» всего лишь маской, скрывающей дилетантизм?

Директора по маркетингу стоят на перекрестке опыта и вовлеченности клиентов.

Водораздел между завоеванием значимости для клиента и ее потерей лежит в способности видеть изменения и им соответствовать{47}. Изменения в бизнесе происходят уже сегодня, независимо от того, участвует в них ваша компания или нет. Без понимания того, как развиваются технологии и общество, как принимаются решения, компании двигаются на рынке совершенно вслепую.

Нам всем известно, как невероятно трудно меняться. Мы также осознаем, что, вступив на путь трансформации, вряд ли пробежим его, побив рекорды скорости. В эпоху цифрового дарвинизма движение к эволюции и революции, по сути, и есть пункт назначения. Этот путь нескончаем{48}.

Настала пора для меня умолять вас начать думать по-иному. Новые технологии, платформы и каналы передачи информации вовсе не катализатор изменений, а всего лишь одна из причин. К примеру, Fасеbоок и Тwittеr срывают овации за свою революционную технологическую роль, но мы с вами должны помнить: это только сети, которые способствуют вовлечению.

В мире бизнеса клиенты используют новые технологии для обмена опытом. И этот обмен идет либо вам на пользу, либо убивает вас. Как говорит в моей книге Тhе Еnd оf Вusinеss аs Usuаl Марк Кьюбан, владелец баскетбольной команды Dаllаs Маvеriскs и председатель совета директоров компании НDNеt: «Чтобы добиться успеха в бизнесе, вы должны уметь видеть то, что не видят другие». И я бы добавил: и делать то, что другие не делают{49}.

Через телескоп мы приближаем мир к себе – через микроскоп видим то, что ранее было недоступно глазу.

Я часто повторяю: «В краткости скрыта ясность». Считаю эту истину непреложной, но замечаю, что существует тонкий баланс между реально подрывными технологиями и тем, что выдается за них. Значит, необходимо приблизиться и рассмотреть, что же действительно происходит, а уже затем анализировать степень влияния. Отделение правды от вымысла – обязательная часть нашей работы. В условиях информационного шквала и потока изменений с чего же стоит начать?

На помощь нам придет исследование, проведенное компанией IВМ среди 1700 директоров по маркетингу, представляющих 19 индустрий в 64 странах. Оно вошло в серию работ в области управления маркетингом, осуществленных Институтом исследования бизнес-ценности IВМ{50}. Цель заключалась в том, чтобы определить степень влияния технологий и поведения клиента на приоритеты, прогнозы и решения компаний. Результаты одновременно удивительны и полезны.

Как вы видите, огромное количество данных, социальные медиа, море каналов и электронных устройств, которыми пользуются потребители, составляют тройку главных причин корпоративной бессонницы. Но и остальной список, бесспорно, достоин внимательного изучения.

_{Процент директоров по маркетингу, отмечающих свою недостаточную подготовленность}

_{Ожидаемый уровень сложности и готовность к управлению}

Если мы будем сравнивать уровень сложности и готовности справляться с ней с точки зрения сопоставления зарождающихся и подрывных технологий, на поверхности останется то, что исследование определяет как промежуток сложности.

Исследование IВМ также подкрепляет мои собственные наблюдения и опыт, полученный во время работы с ведущими компаниями{51}. Компании, вне всяких сомнений, стремятся стать ближе к покупателю.

Так, директора по маркетингу считают, что три ключевых аспекта бизнеса нуждаются в совершенствовании.

По их мнению, требуется:

1. Приносить пользу потребителю.

2. Укреплять длительные взаимосвязи.

3. Завоевывать значимые позиции и измерять результаты.

Повышенное внимание к этим трем направлениям раскрывает истинные тенденции в работе, которые подрывают современный бизнес. Потребители все больше укрепляют свои взаимосвязи друг с другом, что в результате делает их более сильными, влиятельными и чрезвычайно трудными для вовлечения.

Как отметила в своем докладе директор по маркетингу страховой компании ING Insurаnсе U.S. Энн Гловер: «Сегодня потребители больше, чем когда-либо, влияют на компании и контролируют их. Нам необходима уверенность, что это улица с двусторонним движением – что обе стороны принимают участие в диалоге, что обе они несут ответственность за взаимодействие друг с другом».

Маркетинговые исследования на протяжении многих лет помогали главам компаний в принятии решений. Однако сегодня они превратились в простое изучение эквивалента массовой аудитории, неспособное выявить нюансы{52}. Исследование показало, что 75 процентов директоров по маркетингу используют аналитические данные для поиска информации, только 42 процента изучают отклики и обзоры потребителей и всего 26 процентов отслеживают блоги. Чего действительно не хватает директорам по маркетингу, так это умения и контекста, чтобы выстраивать эмпатические стратегии и поддерживающие протоколы.

Как отчетливо видно, директорам по маркетингу попросту не удается определить и внедрить человеческий подход в маркетинговые стратегии, сфокусированные в первую очередь на рынке, а не на людях{53}.

_{Источники, влияющие на принятие стратегических решений}

Если вы внимательно посмотрите на таблицу выше, то увидите список традиционных критериев, определяющих принятие в высшей степени неэффективных решений в тот самый момент, когда эти решения начинают работать против компании в целом{54}. Исследование данных о клиентах по крайней мере заняло четвертое место, но, как вы можете заметить, оно начинает влиять на стратегические решения только там, где оно выходит за отметку в 50 процентов. И даже сегодня блоги набирают в этом рейтинге лишь 26 процентов.

Вовлеченность клиента не равна обычным разговорам.

Помните: в списке приоритетов любого СЕО лежит стремление приблизить компанию к потребителю. Однако, просматривая полученную в ходе исследований информацию, можно убедиться, что между реальным потребителем и представлением о потребителе лежит пропасть. Чтобы привлекать клиентов, компании должны не только понимать их, но и предпринимать конкретные действия. Суть этого вполне передает старая пословица «Не по словам судят, а по делам». В нашем случае дела важны особо – все, что связано с социумом, требует действий в социуме.

Когда я писал в Тhе Еnd оf Вusinеss аs Usuаl, я пытался отыскать рабочее определение слову вовлеченность. Одновременно невероятно и вполне объяснимо, что варианты разнились и отчасти сбивали с толку. В рукописи я определил вовлеченность как процесс взаимодействия потребителя и компании или бренда в рамках значимой потребительской сети. Вовлеченность – важно! – здесь измеряется приобретенной в процессе взаимодействия внутренней ценностью, эмоциями и последующим за этим действием. Это и есть опыт.

Опираясь на такое определение, мы обнаружим несоответствие между тем, как компании относятся к потребителям, и тем, как оценивают их вовлеченность.

Согласно данным исследования IВМ, директора по маркетингу признают, что их основная работа сосредоточена на управлении взаимодействием с потребителем, а не на выстраивании взаимоотношений с ним. Но это уже не вовлеченность. Именно поэтому я убежден, что любые разговоры о стратегиях управления взаимоотношений с клиентами по меньшей мере преждевременны.

Как наглядно показывают следующие данные, компании до сих пор делают главный акцент на управлении, а не на взаимоотношениях.

_{Широкое применение данных о клиентах}

Да, привычный бизнес изживает себя, и значит, вместо того чтобы бросить все силы на взаимодействия (то есть продажи), компании должны прежде всего сконцентрироваться на создании значимого и открытого для обмена потребительского опыта. В предыдущей таблице мы увидели, что значимое место в ней занимает информированность/образование, интерес/желание, использование/удовлетворение, а также связь / публичная поддержка. И прямым выгодоприобретателем здесь является потребитель.

Вовлеченность не связана исключительно с общением. Ее основа – создание потребительского опыта, наделенного особым смыслом, несущего позитив и желание передать что-то значимое другим людям. И эта задача выполнима сегодня. Если отвлечься на миг от взаимодействий и измерений, определяющих и направляющих потребительский опыт, мы можем расширить наш инструментарий, включив в него то, что я определяю как искусство вовлечения.

Ник Бартон, вице-президент по продажам и маркетингу гостиничной сети IntеrСоntinеntаl Ноtеl Grоuр в Китае, поделился своими соображениями на эту тему в исследовании IВМ: «Мы должны с научной точностью подходить к вопросам создания потребительского опыта».

Верхушку этого списка сегодня занимает похожее на поиски Святого Грааля без карты пресловутое стремление к показателям рентабельности инвестиций (RОI){55}. Однако, учитывая, что потребительский опыт все же занял второе место, мы можем сохранить надежду. В действительности при наличии четкого определения потребительского опыта остальные показатели встают на свои места.

_{Семь наиболее важных показателей измерения маркетингового успеха}

_{Приоритеты управления в период перехода к цифровым технологиям}

_{Широкое применение данных о клиенте}

Судят по делам, а не по словам. По мере того как директора по маркетингу смещают свои приоритеты в сторону технологий, клиент все быстрее и быстрее выходит вперед и оказывается в центре процесса корпоративной трансформации.

Все сводится к выстраиванию клиентских взаимоотношений и потребительского опыта, и именно это может отделять ваши стратегии от будущего успеха. Именно по этой причине список приоритетов возглавляет укрепление лояльности покупателя и публичной поддержки бренда с его стороны. Затем следует разработка опыта использования планшетов и мобильных приложений. Далее директора по маркетингу собираются использовать социальные медиа в качестве ключевых каналов вовлечения (надеюсь, что под этим подразумевают то, о чем мы говорили выше). Вот теперь пошел разговор! Как вы увидите чуть ниже, компании, которые основное внимание уделяют клиентам и достижению результатов в целом, добиваются настоящего успеха.

Исследователи из IВМ обнаружили, что директора по маркетингу, опирающиеся в работе на данные о клиентах, помогают своим компаниям добиться более высоких результатов по сравнению с организациями, которые не уделяют должного внимания взаимоотношениям с клиентами. Нам есть к чему стремиться. Цифры в таблице доказывают факт отмирания привычного бизнеса и начало новой эры борьбы за значимость. Вы – проводник своей компании в мир перемен, и ваша команда, ваши коллеги нуждаются в вас сегодня как никогда.

Десять приоритетов значимой трансформации бизнеса.

Выживание в эпоху цифрового дарвинизма представляет собой полдела. Из исследования, проведенного IВМ, мы узнали, что для этого нужно поместить в центр внимания ориентированность на клиента и инвестиционные приоритеты. Важно не забывать про необходимость лидерских качеств и смелости – вам предстоит увидеть и сделать то, что другие не хотят или не могут. Будущее бизнеса, а также вовлеченности клиентов и сотрудников строится на четком видении, доверии, значимости и взаимоотношениях. Фундамент будущего зиждется на десяти опорах, без которых трансформация будет просто невозможна.

Эти десять принципов служат рамочной моделью, с помощью которой компании легко оценивают свои возможности и вводят инновации в регулярную практику. Наградой станет обретение особой значимости, вовлеченность и поддержка со стороны потребителя. Как однажды сказал Леон Меггинсон, перефразируя «Происхождение видов» Чарльза Дарвина:

Видение. Устоявшиеся взгляды относительно направления развития компании требуют пересмотра. Когда в последний раз вы читали декларацию о намерениях или миссии своей компании? Если недавно, поделились бы вы ею с гордостью с окружающими? В эпоху, когда бренды создаются в сотворчестве, отсутствие четкого и упорядоченного ви дения препятствует выстраиванию взаимосвязей, сообщества и содружества.

Стратегия. В условиях распространения новых медиа и технологий, создающих влиятельное сообщество потребителей, новые стратегии должны концентрироваться на взаимосвязи, цели и значимом потребительском опыте и результатах. Зачастую новые технологии путают с подрывными, поскольку они непосредственно влияют на деятельность компаний и поведение клиентов. Еще чаще внимание, инвестиции и время направляются на поддержку новых социальных медиа без особого понимания, что представляет для потребителя наибольшую значимость и почему.

Культура. Это момент для изменений, требующий солидарности и единения. Мы не можем измениться, если наша культура застыла или боится перемен. Мы не может трансформироваться, если те, кто готов идти на эксперименты, не находят поддержки. Компании должны формировать культуру, в основе которой лежит ориентированность на клиентов и собственных сотрудников, а также, что очень важно, расширение их полномочий. Культура – это все. Компании, инвестирующие средства и силы в развитие адаптивной культуры, легко добьются улучшения взаимоотношений, которые станут весомым вкладом в ее конкурентные преимущества.

Люди. Пятый столп маркетинговой стратегии – люди. Они будут все чаще занимать ключевые позиции. Компании, поддерживающие дух предпринимательства, вручают сотрудникам все больше полномочий для экспериментирования, а следовательно, для укрепления эмоциональной вовлеченности и боевого духа через череду успехов и неудач. Также, охватывая широчайший спектр потребителей, компании черпают в них вдохновение для создания новых продуктов, услуг и производственных процессов. Я бы хотел упомянуть еще один момент. Шестой столп маркетинговой стратегии – цель. Стремление к высшим целям отделяет посредственность от качественно работающей и значимой компании. К тому же цель – один из столпов опыта.

Инновации. Умение распознавать новые возможности, пожалуй, одна из самых сложных задач, с которой может соперничать разве что умение воплощать эти возможности в реальность. Развивающиеся и подрывные технологии сегодня неотъемлемая часть делового ландшафта и образа жизни потребителя. Инновационные процессы никогда не прекращаются, они только набирают обороты. Способность определить и осмыслить новые решения и возможные реакции является на сегодняшний день ключевой. Она поддерживается сотрудничеством в области инновационных разработок и в принятии решений, а также в пределах систем доступа и реагирования. Инновационное развитие должно быть непрерывным.

Влияние. Влияние цифровых технологий становится очевидным, оно превращает потребителей в новую мощную силу. В результате этого силу набирает и новая иерархия потребителей, заставляющая компании выявлять из общей массы и привлекать на свою сторону тех, кто стоит рангом выше других. Ни у одной бизнес-модели, ориентирующейся на реактивное вовлечение потребителя, нет будущего. Компании должны находить и вовлекать всех взаимосвязанных клиентов, чтобы преодолеть нынешние проблемы. Они должны либо привлекать клиентов при возникновении новых точек соприкосновения, при принятии решений и обменом позитивным опытом, либо проактивно сопровождать до результата тех, кому необходимо направление движения. Создание новых ценностей или инвестирование временных ресурсов и энергии в сети, значимые для клиентов, помогут компании обрести равное, если не превосходящее по силе влияние.

Локализация. Для глобальных организаций, стремящихся установить взаимосвязи с клиентами по всему миру, локализация и контекстуализация – ключевые аспекты стратегии вовлечения. Это справедливо в отношении любой стратегии вовлечения независимо от местонахождения компании. Многие компании пытаются «запрыгнуть» на любую мыслимую и немыслимую платформу, объединяя контент, истончая ресурсы и не инвестируя в каждую конкретную сеть больше, чем хватает на поддержание вялой жизнедеятельности. Fасеbоок, Тwittеr, Gооglе+, YоuТubе, Fоursquаrе, Instаgrаm, Рintеrеst и Quоrа превращаются в рупор программ и стратегий, которые, по сути, слишком слабы для формирования вовлеченного и приверженного компании сообщества.

Информированность. Одним из самых популярных направлений 2011 года было создание командных центров социальных медиа. В основе этих сложных центров по сбору данных лежали общение и средства связи, которые позволяли менеджерам сообщества слушать, реагировать и поддерживать эмоциональную вовлеченность внутри компании. И пока социальные медиа только знакомят менеджеров по маркетингу и специалистов клиентской службы с искусством и наукой отслеживания информационных потоков, компании, инвестирующие в технологии, команду и процессы, должны перевести эти явления в сферу действующих и практических стратегий.

Филантропический капитализм. Клиенты хотят, чтобы их ценности совпадали с ценностями компании. То, что раньше касалось сферы обязательных интересов сообщества, например корпоративная социальная ответственность или выстраивание взаимоотношений с клиентами, сегодня выходит на новый уровень. Филантропический капитализм – бизнес-модель, в рамках которой компании способствуют реализации достойных проектов от имени клиентов. Помимо этого, потребители сегодня нередко заявляют о желании инвестировать в компании, где хорошо относятся к сотрудникам, что приводит со временем к установлению доверительных отношений и лояльности бренду. Новая эмпатическая модель бизнеса требует от компаний отзывчивости, доброжелательных и последовательных решений как части повседневной жизни организации, где потребители являются заинтересованными лицами.

Подрывные технологии, или новая модель борьбы за будущее.

Хотя подрывные технологии несут с собой целый спектр небывалых перспектив, они могут стать для компании и предвестником ее исчезновения с рынка. Влияние технологий на современное общество и бизнес очень велико. И по мере того как технологии все глубже проникают в нашу повседневную жизнь, они образуют замкнутый круг подрывного развития, который отныне определяет то, как люди общаются, работают и устанавливают взаимосвязи между собой.

Чтобы не отставать, необходимо постоянно вкладывать деньги и силы в развитие технологий, ведь инновационное развитие идет непрерывно и продолжает набирать обороты. Наша культура превращается в рог изобилия хитроумных идей и разработок. Предпринимательский дух весьма заразителен. Жизнь в стиле стартап, или «хакерство жизни», популяризируемое сегодня Fасеbоок, укореняет в обществе новый образ мышления и модели поведения, вдохновляя всех, кому по душе кодировать, конструировать, строить, инвестировать и рисковать{56}. И это только начало. Инновационное развитие глобально, и оно набирает скорость.

Пришло время отступить на шаг и оглядеться – где мы сейчас есть и где должны быть, – изучить стратегии и существующие инициативы, пересмотреть инвестиционную политику и возможности, а затем наметить области для изменения и новых свершений.

Правда в том, что инновационное развитие работает на нас и против нас одновременно. Инвестирование в него средств и сил – наша прямая обязанность. Предприниматель ли вы, поднимающий на ноги очередной революционный стартап, коммерческий ли руководитель в поиске конкурентных преимуществ или лицо, отвечающее за принятие решений и пропагандирующее изменения, – для вас настал момент пробиться сквозь хаос характеристик, трендов, IРО, инвестиций, заоблачных оценок и так далее и расчистить дорогу для осмысленного продвижения вперед.

Проблема в том, что структура большинства компаний плохо приспособлена для изменений. Они выстроены так, чтобы оптимизировать существующие процессы и схемы работы. Но времена изменились, подрывные технологии не так-то просто распознать и не так-то просто на них заработать, если перед глазами у вас нет великой миссии, цели или хотя бы инфраструктуры, предназначенной улавливать веяния, экспериментировать, изучать и соизмерять.

Если вы хотите сражаться за свое будущее, вы должны понимать, как глобальные тенденции в развитии технологий влияют на ваш бизнес и на рынок уже сегодня и как это может обернуться завтра. Пусть список меняется, расширяется или сужается в зависимости от отрасли, где вы работаете, представленный ниже рисунок натолкнет вас на мысль о многогранности сегодняшнего мира. Хотя не каждая технология начинает оказывать свое воздействие с первых дней существования, но ее элементы уже сейчас вносят коррективы в процесс принятия решений и взаимодействия между людьми. По крайней мере золотой треугольник – облачное удаленное хранилище данных, мобильные технологии и социальные сети – представляет собой основу, опираясь на которую мы можем оценить как технологии, так и поведение человека.

Путь к актуальности начинается с пяти шагов, над которыми стоит поразмыслить:

1. Представьте себе, что лица, отвечающие за принятие решений, и пользователи внутри организации, а также потребители никак не могут определиться с тем, какая технология зарождается, а какая проявляет признаки подрывной или уже стала таковой. Выявление основных различий и выведение на первый план реально важных вещей – необходимо.

2. Примите как факт, что роли директора по маркетингу и директора по информационной поддержке и развитию сегодня равнозначны. Инновационные процессы касаются их в равной мере и предполагают принятие продуманных решений, подкрепленных информацией изнутри.

3. Поручите существующей организации, внешнему партнеру или специально созданной команде оценить значимость технологии, чтобы улучшить инфраструктуру, совершенствовать взаимоотношения с потребителями, сотрудниками и акционерами; разрабатывайте улучшенный дизайн продуктов, а также демонстрируйте конкурентное преимущество.

4. Поручите команде протестировать технологию с учетом множества факторов, играющих существенную роль для вашей компании. Затем оцените, какая из технологий достойна реализации, финансового инвестирования, принятия или проведения экспериментов.

5. Перестройте команду в соответствии с новым видением и целью и обучите сотрудников использовать эти технологии, чтобы добиться желаемого на уровне организации, бизнес-линии и функционального уровня, а затем – чтобы удовлетворить запросы покупателей и сотрудников и создать для них уникальный потребительский опыт{57}.

Мы живем в эпоху, когда технологии, ценности и нововведения зачастую ошибочно принимаются за инновацию и мыльный пузырь раздувается до невероятных размеров. Что нам действительно не следует делать, так это инвестировать в дутые технологии, которые превозносятся только благодаря утверждениям и уговорам рекламы о том, какие они передовые. Пока мы можем наблюдать за их развитием, наше внимание должно быть приковано к формальным системам, которые помогут оценить влияние и верно расставить приоритеты.

Выстраивание процесса для отслеживания и реагирования на подрывные технологии закладывает основу культуры инновационного развития и адаптации. Потребители – не единственные путники, следующие по динамическому пути. Как инициатор и проводник перемен для своей организации – как герой – вы поведете свою компанию навстречу трансформации и тем самым поможете ей обрести значимость сегодня и в будущем, где успех станет измеряться доходом, рентабельностью, взаимоотношениями и обменом опытом.

Глава 16. Инновация выбора.

В эпоху, когда интернетом не пользуется только каждый пятый взрослый житель США, не надо обладать особой проницательностью, чтобы признать очевидное: общество все более становится цифровым и взаимосвязанным{58}. Результат повышения взаимосвязанности – возрастающий разрыв между людьми и вашим бизнесом. Также увеличивается разрыв между ожиданиями клиентов и качеством и видом предоставляемого продукта.

Правда в том, что в конкурентной борьбе за поколение С и за свое будущее вы победите, только приняв культуру инновационного развития. Вот тут-то вы и вступаете в игру. Это ваш Путь героя, и изменения, которые вы привнесете в вовлеченность клиентов и их потребительский опыт, окажут огромное влияние на вашу компанию в целом. Эволюционное развитие в рамках взаимосвязанного потребления открывает и превращает в реальность величайшие возможности. Внедрение инноваций требует в первую очередь внутренней модернизации.

Инновация – это безрассудство: Почему инновации играют фундаментальную роль в вопросе выживания бизнеса… сегодня.

В своей книге Тhе Innоvаtоr’s Dilеmmа[35] Клейтон Кристенсен ввел понятие подрывной инновации, чтобы продемонстрировать, как и почему даже самые успешные компании терпят поражения. Кристенсен проанализировал работу многих компаний, включая Sеаrs, DЕС и Хеrох. Некогда лидеры бизнеса, сегодня они оказались в хвосте, наглядно показывая, к чему ведет нежелание внутренней трансформации. Хотя изначальная гипотеза Кристенсена сводилась к тому, что все они так или иначе отказались от конкурентной борьбы и инновационного развития, результаты исследования привели к иным выводам. Корпоративная культура и вспомогательная структура каждой из компаний опирались на общепринятые и, казалось бы, мудрые доктрины:

• Они имели сильную команду управленцев.

• Они прислушивались к своим потребителям.

• Улучшали качество продуктов и услуг.

• Инвестировали средства в исследования и разработки, фокусируясь при этом на получении прибыли.

• Они шли во главе инновационного процесса.

• Стремились к росту доходов и своей доли на рынке.

Однако они утратили свои престижные позиции потому, что снова и снова совершали неправильные действия. Сосредоточившись на управлении тем, что им и так было знакомо, они упустили из виду то, о чем не знали. Звучит парадоксально, не спорю. Тенденции, которые подрывали и продолжают подрывать рынок, берут свое начало в изменении поведения и ожиданий, в новых бизнес-моделях и радикально новых продуктах, которые либо дополняют данные изменения, либо удачно сливаются с ними.

Компании, которые оттеснили Sеаrs, DЕС и Хеrох, не просто вели свой привычный бизнес, но встали во главе подрывных инноваций. На интуитивном уровне или даже по незнанию они уцепились за непривычные и порой на первый взгляд нелогичные деловые практики, которые придали им невероятную силу для движения вперед.

Во-первых, Кристенсен выявил то, что продукты, обладающие качествами подрывной инновации, уже не полностью удовлетворяли клиентов. Устоявшиеся на рынке компании прислушивались к клиентам и в желании угодить давали им больше, чем необходимо.

Как только продукт становится популярным, он рискует превратиться в обычный товар потребления. А когда это происходит, прибыль идет вниз, вынуждая поддерживающие механизмы и процессы оптимизироваться, чтобы сохранить хотя бы существующий уровень.

На протяжении долгих лет люди мечтали о дешевых и небольших ноутбуках, это они и получили. Получили, к сожалению, ровно то, за что заплатили. Тем временем Аррlе предложила стильные, более дорогие, интуитивно понятные и часто тяжелые и большие ноутбуки тем людям, которые даже не подозревали, что им необходим совершенно новый опыт взаимодействия с компьютером.

Во-вторых, Кристенсен выяснил, что для продуктов, выходящих под знаменем подрывной инновации, нет прибыльного рынка. Рынок продаж «великих новинок» – тот же рынок «текущих товаров». Компании, сосредоточенные на исследованиях и разработках, как правило, смотрят на инновации сквозь призму непрерывного прогресса и не обязательно озабочены введением новых продуктов и процессов с целью совершить революцию в подходе людей к работе.

IРhоnе и iРаd компании Аррlе – наглядный пример того, что на рынке всегда есть место для великих новинок и открытий. За один только четвертый квартал 2011 года Аррlе продала больше планшетов iРаd, чем любая другая компания, выпускающая персональные компьютеры и устройства. Стремясь к постоянному усовершенствованию продуктовой линии, компания не забывает и о возможностях для следующего прорыва. Многие сегодня убеждены, что Аррlе в ближайшем будущем полностью изменит отрасль телевизионных технологий.

В-третьих, утверждает Кристенсен, подрывная инновация отражает сдвиг в ценностях. Стремление к созданию потенциально подрывного продукта не может приносить денег при использовании традиционных средств. Для поддержки новых решений нужны новые бизнес-модели. Например, к изменениям постоянно прибегают производители жестких дисков, делают их меньше, быстрее, лучше приспособленными для хранения огромных баз данных.

Еще пример. Нетбук Сhrоmеbоок от Gооglе имеет очень малое пространство для хранения данных. Все приложения и данные хранятся на удаленном сервере, что сводит к минимуму требования к емкости жесткого диска. Удобство пользователей и соответственный потребительский опыт обеспечены. Новая возможность, освоенная производителями жестких дисков, – облачные технологии.

Но не все еще потеряно. Пока поколение С только формируется, вы должны понять, какие инновации вы можете осуществить внутри компании и какие инновации в результате подарить миру. Представители поколения С не только ваши клиенты, они еще и ваши сотрудники. Настало время организовать особую команду, нацеленную на изучение запросов, возможностей, ожиданий и поведения потребителей. Это необходимо, чтобы разработать план действий, заостряющий внимание на альтернативных реальностях, которые уже вырисовываются.

В конце концов самодовольство – признак посредственности, а посредственность – результат системы управления, которая предпочитает повышать эффективность и улучшать то, что уже есть, а не вести к новым рубежам, к тому, что должно или может быть впереди.

Актуальное против неактуального: Выживает тот, кто приспосабливается.

Хорошая новость: вы здесь не одиноки. Многие компании претерпевают изменения, и их пример может помочь вашей организации. Поделюсь с вами таким примером. Возможно, вы слышали о компании Вurbеrrу. Основанный в 1856 году знаменитый модный бренд прекрасно отстаивал свои позиции на протяжении 150 лет. Чтобы бороться за потребителя и идти в ногу со временем, о чем мы постоянно говорим в этой книге, требуется не только непрерывное инновационное развитие, но и умение сохранять свою уникальность.

Существует огромное количество компаний, трансформация которых берет начало изнутри. Я выбрал Вurbеrrу, поскольку ее полное преображение диктуется взаимосвязанными потребителями. Компания не просто попыталась вписаться в жизнь поколения С, она сумела найти в каждом динамическом пути клиента и в каждом моменте истины прорыв, ведущий к совершенствованию.

Безусловно, дизайн продукта, как и проектирование потребительского опыта в целом, составляет часть того, что директор маркетингового агентства Оvеrrdrivе Intеrасtivе Гарри Голд определяет как охват бренда{59}. Термин отражает совокупность всех цифровых взаимоотношений, которые компания выстраивает с существующими и потенциальными потребителями бренда. Когда я думаю об этом в контексте взаимосвязанного потребления и новой эпохи потребительского опыта, начинаю расценивать охват бренда как отражение желаемых взаимоотношений компании и ее клиентов. Сюда входит также опыт, который потребитель получает от взаимодействия с компанией в каждый момент истины. Это для меня подлинный охват бренда.

Анджела Арендтс, СЕО Вurbеrrу{60}, красноречиво охарактеризовала концепцию охвата бренда: «Вы должны быть взаимосвязаны с каждым, кто соприкасается с вашей компанией».

Когда я смотрю на достижения Вurbеrrу, вижу последовательность инновационных решений, касающихся не только разработки продукта и формирования потребительского опыт, но и невидимых на первый взгляд инвестиций в технологии, производственные процессы и корпоративную политику. Пусть это не так увлекательно, как модные показы в Лондоне или Париже, но этот тип инвестирования позволяет компании оставаться на первых позициях долгие годы.

Вurbеrrу, как и многие другие компании, которые «ловят волну», буквально погрузилась в социальные и мобильные медиа. К сентябрю 2012 года легендарный бренд собрал уже 14 миллионов лайков на Fасеbоок. Но, как уже неоднократно подчеркивалось в нашей книге, для вовлечения клиентов и создания ценного потребительского опыта недостаточно регистрации на странице Fасеbоок или запуска мобильного приложения. Для этого необходимы глубинные изменения в философии, эволюция в видении и инвестирование в инфраструктуры. Именно этого и хотят добиться в сотрудничестве с компанией Sаlеsfоrсе Анджела Арендтс и креативный директор Кристофер Бейли.

Все началось с видения, стремления не только поддерживать уровень значимости бренда на рынке, но и придать ему новый охват, который мог бы создать новый мир для легендарного дома моды.

Определение границ охвата бренда – важный шаг для определения потребительского опыта. В рекламном ролике, подготовленном Sаlеsfоrсе, Арендтс рассказала: «Мы сочли, что должны стать первой компанией, от начала и до конца ориентированной на цифровые технологии. Идея в том, чтобы у клиентов всегда был доступ к Вurbеrrу – через любое беспроводное устройство, в любой точке мира. И всегда – одно чувство от соприкосновения с брендом и его культурой, независимо от того, как, когда и где это происходит. Любой человек может зайти в Мир Вurbеrrу и понять путь, по которому следует компания, и миссию, к исполнению которой она стремится».

В статье, опубликованной в июне 2012 года в журнале Fоrtunе{61}, Морин Маллен из технологического исследовательского центра L2 отметила: «Они сделали то, что не делал еще ни один бренд индустрии моды, – сконцентрировали внимание на инновационном развитии в области цифровых технологий».

Для воплощения подобного целостного подхода в жизнь необходима интеграция всей компании, всех сотрудников, потребителей и, что самое главное, – бренда. Глава Sаlеsfоrсе Марк Бениофф встретился с Арендтс и главным техническим директором Вurbеrrу Джоном Дугласом в одном из отелей Нью-Йорка. Бениофф сделал набросок Мира Вurbеrrу, чтобы наглядно показать, как интеграция компании поможет создавать вокруг нее потребительский опыт и передавать его через все возможные информационные каналы, мобильные устройства, магазины розничной торговли, продукты и услуги. На конференции Сlоudfоrсе, организованной компанией Sаlеsfоrсе в 2011 году в Нью-Йорке, Бениофф и СЕО Вurbеrrу дали совместное интервью. Им задали вопрос: «Почему Мир Вurbеrrу?» Арендтс объяснила: хотя компания поддерживает важные взаимоотношения с ключевыми клиентами и акционерами, 70 процентов ее рабочей силы составляют люди, которым не исполнилось и тридцати. Приблизительно к этой возрастной категории принадлежит и основная масса клиентов. С рождения знакомая с цифровыми технологиями, молодежь общается и устанавливает взаимосвязи совершенно по-иному. И заключила свой ответ: «Потому что как раз в Мир Вurbеrrу придет потребитель».

То, что зародилось, как сырой, но интригующий набросок на салфетке, в итоге превратилось в стратегию Мира Вurbеrrу – амбициозный план, соединивший в течение полутора лет технологии, людей, розничную торговлю, продукты и бренд в целом. Если вы присмотритесь, то увидите интегрированную стратегию, которая определяет и укрепляет видение Вurbеrrу, ориентированное на создание целостного потребительского опыта и желаемого охвата бренда.

В интервью СlоudFоrсе Арендтс определила Мир Вurbеrrу как портал, где взаимосвязанные потребители могут легко перемещаться между реальными и интернет-магазинами, получая при этом целостный и персонализированный потребительский опыт. «Экран каждого мобильного устройства может взаимодействовать с покупателем, как обычный продавец в стенах реального магазина, – продолжила Арендтс. – Это первая мобильная, первая социальная, первая электронно-коммерческая концепция… и я думаю, она совершенно переворачивает традиционную модель бизнеса. Речь идет не о новых выстроенных стенах. Мы говорим о совершенно новой вселенной, где люди общаются друг с другом на абсолютно ином – универсальном – языке. И мне кажется, компании должны сказать свое слово. Вы не можете противостоять этому. На том же языке говорят ваши сотрудники, и поэтому мы должны стать частью этой социальной революции».

Основание Мира Вurbеrrу – один из столпов, поддерживающих план по адаптации компании к новым реалиям. Сюда входит не только работа внутренних подразделений, вовлеченность потребителей, розничная торговля и каждый конкретный момент истины, но и инфраструктура, делающая динамический путь клиента более насыщенным и интересным.

^{Все началось с рисунка.}

^{Источник: ©2013 sаlеsfоrсе.соm, inс. Все права защищены.}

^{Рисунок перепечатан с разрешения автора.}

Совместно с Вurbеrrу компания Sаlеsfоrсе определила 12 столпов социального бренда:

1. Социальный профиль клиента.

2. Социальная и цифровая интеграция с партнерской сетью поставщиков.

3. Совет директоров Вurbеrrу.

4. Мобильные приложения: выход в реальность.

5. Умение слушать, анализировать, вовлекать.

6. Розничные магазины.

7. Социальные сети (акцент на моментах истины и динамическом пути клиента).

8. Вurbеrrу.соm.

9. Интеграция внутренних подразделений.

10. Клиентский сервис: опыт Вurbеrrу.

11. Социальная персонализация для настоящего VIР-опыта.

12. Мир Вurbеrrу: 7500 служащих (социальная сеть компании).

Ключ в том, чтобы найти опоры для видения вашего бренда и поддерживать создание опыта, который вы хотите подарить потребителям. Не у каждой компании есть такой лидер, как Анджела Арендтс. Возможно, перемены придется возглавить вам, но для этого нужна поддержка со стороны высших должностных лиц. Чтобы заручиться ею, необходимо организовать руководящий комитет из представителей основных подразделений, вместе с которыми вы сможете разработать план трансформации. Если директор вы, тогда трансформация лежит в зоне вашей непосредственной ответственности. Это ваша возможность реально возглавить развитие, а не просто управлять им.

И в заключение бесценный совет от Анджелы Арендтс: «Обращаюсь ко всем скептически настроенным СЕО – вы должны… вы просто обязаны создать социальную организацию уже сегодня. Вы должны установить тесную связь со всеми и с каждым, кто соприкасается с вашим брендом. Если вы этого не сделаете, не берусь сказать, что станет с вашей бизнес-моделью через пять лет».

Думайте в цифровом формате.

Глава 17. Путь героя.

Эта книга посвящена подрывным технологиям, инновациям и трансформации. Вы – герой этого путешествия, а значит, книга посвящена и вам. Я хотел познакомить вас с вашими взаимосвязанными потребителями, показать, как они идут вперед по динамическому пути и как ведут себя в каждый из моментов истины.

Вместе мы выяснили, что потребители поколения С более информированы, принимают более продуманные решения и лучше разбираются в достижениях цифровых технологий. Они артистичны и профессиональны, их способность эффективно справляться с многозадачностью при помощи различных мобильных устройств и платформ вызывает благоговейный трепет. Мы должны подстраиваться, чтобы соответствовать им.

Сегодня как никогда лидеры компаний начинают предпринимать инновационные шаги и разрабатывать новое видение, сосредоточенное не только на внедрении передовых технологий, но и на создании чего-то значимого и основанного на опыте.

Давайте подытожим предыдущие 17 (да, нулевую мы тоже считаем) глав:

1. Взаимосвязанные потребители открывают новые точки соприкосновения.

2. Влияние, которое взаимосвязанные потребители испытывают на себе и оказывают на других, не имеет аналога в среде традиционных потребителей.

3. У них иные ожидания, и они вступают во взаимодействие с вами не по тем причинам, что вы предполагаете. Качество продукции, то, как вы относитесь к сотрудникам и клиентам, а также след, который вы отставляете на этой планете, являются ключевыми причинами для вовлеченности этих клиентов.

4. Информационные каналы, которые они используют, могут не пересекаться с другими каналами. Они могут уйти с головой в одну сеть на одном мобильном устройстве.

5. Иногда клиенты меняют каналы связи и при этом рассчитывают интегрироваться легко и без проблем. Вы должны свести воедино различные группы, чтобы создать для них плавный и непрерывный опыт.

6. Главное для взаимосвязанных потребителей – это чувство, что их ценят. Мы должны отыскать новые способы отразить их значимость для нас и соизмерить ее с нашими собственными ценностями.

7. Чтобы установить связь с потребителями этого типа, необходимо: а) понимать их поведение и предпочтения; б) уметь читать между строк и предлагать инновационные разработки продукта; в) четко представлять, каким будет потребительский опыт в каждый из моментов истины на протяжении динамического пути клиента, и г) разработать план трансформации компании изнутри через философию и технологии, чтобы занять лидирующие позиции в эпоху интегрированного потребительского опыта и вовлеченности.

Вполне возможно, что ваша компания уже изучает новые медиа, технологии и альтернативные каналы вовлечения клиентов. Изначальное обращение к видению кажется тривиальным шагом, однако именно это закладывает основу для осмысленной трансформации компании. Кто-то должен нажать на ПАУЗУ, приостановив хаотичное движение навстречу модернизации, и спросить: «Зачем мы это делаем?» Иначе компании лишь увековечивают проблему в том виде, в котором она существует сегодня.

В 1937 году Дейл Карнеги в своем бестселлере «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[36] процитировал слова Генри Форда: «Если и существует некий секрет успеха, он заключается в способности принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом зрения так же хорошо, как под своим собственным».

Моя книга именно об определении перспектив для нахождения ясности и смысла в вашем видении.

Рабочая группа, она же руководящая команда.

Звучит так, как будто речь об отряде специального назначения или новом комиксе, выпущенном Маrvеl Соmiсs, однако мы говорим о вашей команде. Это группа специалистов, которых вы соберете, чтобы запустить процесс трансформации и воплотить в жизнь ваше видение потребительского опыта и вовлеченности.

Возможно, ваша компания уже предпринимает какие-то усилия в этом направлении.

Многие организации инвестируют средства в развитие научно-инновационных центров, занимающихся социальными медиа, цифровыми технологиями, клиентским сервисом, а также в исследования и сотрудничество. Ваша работа включает в себя все это. Сотрудничество в области развивающихся цифровых технологий или создания потребительского опыта соединяет разрозненные команды и разрозненные результаты. Ваши клиенты не видят отдельных подразделений или функционала, они видят только бренд. Миссия, которую вы возлагаете на себя – Путь героя, – предполагает создание единой команды, отвечающей не только за определение целостного потребительского опыта, но и за реализацию его на практике.

В зависимости от структуры компании ваша рабочая группа может принимать любую форму. Более крупные компании могут включить в нее представителей разных отделов:

1. IТ.

2. Цифровые технологии.

3. Опыт взаимодействия.

4. Корпоративная политика / Бренды.

5. Юриспруденция.

6. НR.

7. Научные исследования и разработки.

8. Продажи и маркетинг.

9. Связи с общественностью.

10. Финансы.

11. Исследования.

12. Сервис и поддержка.

Рабочая группа берет на себя руководство в вопросах стратегии, определяющей создание потребительского опыта. Каждый из отделов, представители которых включаются в группу, в той или иной мере влияет на потребительский опыт. Однако опыт начинает распадаться на части, когда эти подразделения работают независимо друг от друга. Если вы размышляете над созданием интегрированного опыта, вспомните о Мире Вurbеrrу. Представители групп должны работать сплоченно, чтобы выработать единое видение и достичь согласия относительно движения компании к поставленным целям.

К зоне ответственности рабочей группы можно отнести следующее:

• Изучение динамического пути клиента (DСJ) и моментов истины (МОТ).

• Определение пути клиента в каждый момент.

• Определение потребительского опыта и возможных результатов на каждом этапе.

• Выявление уровня вовлеченности заинтересованных лиц, внутренних возможностей и трудностей.

• Управление цифровыми стратегиями и общим потребительским опытом на уровне всей организации.

• Разработка моделей управления, процессов, материалов и программ обучения.

• Определение тактики создания потребительского опыта.

• Определение тактики цифрового вовлечения клиентов (DСJ и МОТ).

• Выработка представления о потребностях потребителей, чьи интересы они представляют.

• Стандартизация стратегии развития, одобрение проектов и выявление параметров измерения успеха.

• Создание контрольных опросных листов для компаний в целях определения приоритетов в цифровой поддержке.

• Отчет о достигнутых результатах куратора проекта.

• Определение приоритетов, запуск и оценка пилотных проектов, оценка организаций и ключевых потребителей.

Ключ ко всему – куратор проекта. Необходимо заручиться поддержкой руководителей компании. Это позволит преодолеть типичные преграды и проследить, чтобы изменения распространились на всю компанию. К тому же это ускорит процесс и обеспечит доступ к важным, недосягаемым ранее ресурсам.

Стадии изменений.

Изменения неизбежны. Но в то же время они обескураживают. Если вы ступили на путь трансформации, будьте готовы столкнуться с препятствиями. Иногда сама необходимость перемен становится главной преградой, и преодолеть ее совсем не просто.

В конце 1970-х годов Джеймс Прохазка и Карло Ди Клементе, психологи из Род-Айлендского университета, разработали транстеоретическую модель{62} изменения поведения. Цель заключалась в том, чтобы установить, насколько быстро человек готов отказаться от плохих привычек и начать придерживаться более правильного, более здорового образа жизни. Данная модель определила стратегии и процессы, которые должны помочь каждому по прохождении нескольких этапов достичь результата и удержать его. Стадии описывают мотивационную готовность человека к изменению поведенческих привычек.

Транстеоретическая модель (ТТМ[37]) рассматривала, как правило, проблематичный образ жизни, и вся схема разрабатывалась таким образом, чтобы помочь человеку избавиться от плохих привычек. Я упоминаю о ней потому, что модель вполне приложима и к трансформации бизнеса. Помимо прочего, модель содержит рамочную основу, позволяющую наметить важные шаги, предусмотреть препятствия, возникающие на пути.

До появления ТТМ изменение в поведении рассматривалось как некое событие, вроде отказа от курения, алкоголя или злоупотребления пищей. Все шло под лозунгом «Давайте изменимся». Прохазка и Ди Клементе объясняли изменение как процесс, состоящий из пяти отдельных этапов (источник: Тhе Тrаnsthеоrеtiсаl Моdеl оf Неаlth Веhаviоr Сhаngе, Sсiеnсе оf Неаlth Рrоmоtiоn 12, nо. 1 [Sерtеmbеr/Осtоbеr, 1997]){63}:

1. Предобдумывание (отсутствие готовности): стадия, на которой люди не готовы предпринимать какие-либо действия в обозримом будущем – как правило, в ближайшие полгода. Люди находятся на этой стадии, потому что были неверно информированы или не информированы вообще относительно последствий своего поведения. Либо они уже несколько раз пробовали измениться, но всегда опускали руки, не достигнув результатов.

2. Обдумывание (подготовка): стадия, на которой люди принимают решение измениться в ближайшие полгода. Они отдают себе отчет в преимуществах изменений, но также понимают и возможные негативные последствия. Колебание между «за» и «против» может породить глубокую двойственность суждений, из-за чего люди рискуют надолго застрять на этой стадии.

3. Подготовка (готовность): стадия, на которой люди выражают намерение внести в свою жизнь изменение в ближайшем будущем, как правило, речь о полугоде. Они уже могли предпринять некоторые важные шаги в этом направлении в прошлом году. У людей на этой стадии есть план действий.

4. Действие (шаг): этап, в рамках которого люди уже предприняли конкретные шаги в течение предшествующего полугода. Стадия действия является также этапом, когда особую роль играет контроль над возможным возвратом к прежней модели поведения.

5. Поддержание (сохранение): на этом этапе люди предпринимают шаги, не позволяющие им вернуться в прошлое, однако реже, чем на стадии действия. Они уже не испытывают острого соблазна вернуться к прежним привычкам и более уверены в том, что могут придерживаться достигнутого.

Понимание стадий перемен поможет разработать план для нашей трансформации. Однако один ключевой вопрос, если на него своевременно не найти ответа, может затормозить процесс, который, возможно, даже не начался: как люди переходят от одной стадии к другой?

В ТТМ эффективность процесса зависит исключительно от индивидуума. В вашей компании изменения будут проводиться вами и вашей рабочей командой. Представьте, что вы гарант перемен, вы руководите всем процессом от начала и до конца. И без вас нуждающиеся в изменениях люди или процессы и даже системы либо будут снова и снова переживать рецидив, либо вовсе откажутся от дальнейших попыток. На каждой стадии людям необходим новый стимул, который будет подталкивать их вперед. Принимая это во внимание, опирайтесь на следующие стратегии, чтобы обеспечить эффективность процесса в целом:

• Следите за правильным балансом решений: информированностью людей относительно того, что преимущества (все «за») перевешивают недостатки (все «против»).

• Вселяйте в людей уверенность, что они могут добиться перемен и сохранить достигнутые результаты даже в ситуациях, которые искушают их возвратом к прежним, нездоровым моделям поведения.

• Введите в работу стратегии, которые будут помогать людям добиваться результатов и сохранять их.

В рамках ТТМ существует десять процессов изменения:

1. Пробуждение сознания – повышение уровня информированности через различные каналы связи, исследования, доказательства и ответную реакцию.

2. Драматическое высвобождение – ощущение страха, тревожности или беспокойства из-за существующей модели поведения или переживание душевного подъема и надежды при получении информации о том, что другие добиваются результатов.

3. Самопереосмысление – осознание, что перемена является важной частью того, кем является и кем хочет быть человек.

4. Окружающее переосмысление – понимание того, что существующее поведение сказывается на окружающих и что изменение может привести к положительному эффекту.

5. Самоосвобождение – убежденность в том, что человек может измениться, а также приверженность намеченным целям.

6. Социальное освобождение – понимание того, что общество готово оказать поддержку в трансформации (в данном случае речь идет о ваших потребителях и сотрудниках).

7. Поддерживающие взаимоотношения – поиск людей, готовых оказать помощь в переходный период.

8. Контркондиционирование – изучение и применение на практике более продуктивных моделей поведения, вытесняющих существующие привычки.

9. Управление подкреплением – повышение планки вознаграждения, приходящего вместе с позитивными изменениями, и понижение планки за проявление негативных моделей поведения. В оригинальной версии работы это обозначалось как ситуационное управление, определяющее последствия шагов, сделанных в том или ином направлении.

10. Поддерживающие взаимоотношения – сочетание доверия, заботы, открытости и признания как поддержки в продуктивных переменах поведения.

Путь героя.

Перед тем как двигаться дальше, давайте вернемся на мгновение ко второй главе, к тому, что же такое Путь героя. Изначально мы рассматривали это понятие с точки зрения мифологии и в свете того, что потребители находятся в центре опыта, который вы стараетесь для них создать. В заключительной главе взглянем на Путь героя через призму цикла изменений, которые должна пройти ваша компания. Единственное ключевое отличие в том, что здесь героем будете вы сами и лежащий впереди путь предстоит пройти именно вам. Будучи проводником изменений, попробуйте совместить ТТМ с Путем героя, чтобы отчетливо представить процесс трансформации для вашей организации. Итак, вы герой.

Путь героя к трансформации разделен на четыре этапа и одиннадцать фаз{64}.

Этап 1. начало.

Здесь вы вспоминаете все. Вы спрашиваете – почему? Вы начинаете видеть необходимость перемен. Ваши первые шаги уже идут в этом направлении, но еще не приносят преобразований. Вы чувствуете, что можете сделать намного больше. Но затем вдруг начинаете сомневаться, входит ли в рамки ваших обязанностей или ответственности проведение подобных перемен. Или возможностей в действительности намного больше, чем вы изначально представляли. Вы ставите свой призыв под сомнение. Возможно, вы даже отказываетесь от него. Но именно в этот момент вы встретитесь с кем-то похожим на вас, кто придаст вам силы, поддержит в период необходимых перемен. Здесь должна проявиться поддержка куратора проекта и рабочей группы, о чем мы говорили в конце главы 15.

Этап 2. испытания.

Изменения неизбежно влекут за собой трудности. На этом этапе вы начинаете испытывать затруднения, связанные с выходом из зоны комфорта. Но вы уже в пути. Вы должны отыскать новую зону комфорта. Когда вместе с вашей рабочей группой вы погрузитесь в процесс трансформации, натолкнетесь на множество препятствий. Они будут возникать в виде ресурсных и бюджетных ограничений, политики, скептицизма, ограниченного видения и вопиющего невежества. Оставайтесь верным себе. Не теряйте бдительности. Ваша миссия служит более высоким целям, и ваши взаимосвязанные потребители (и сотрудники) с волнением следят за вашим успешным продвижением вперед.

Этап 3. трансформация.

По мере выполнения рабочей группой ее задач косвенным вознаграждением будут обсуждения и радостные предчувствия, наполняющие коридоры вашей компании. Как только ваши взаимосвязанные сотрудники узнают, над чем вы работаете и чего пытаетесь достичь, вас начнут расспрашивать, можно ли участвовать в этом процессе и как быстро они увидят плоды вашей деятельности. Это способствует согласованности между коллегами, работающими с вами на одном уровне, и лицами, отвечающими в компании за принятие решений.

Для поддержания согласованности требуются свои рамки и рабочие процессы. Этот этап посвящен управлению и определению того, как компания будет (или не будет) изменяться. Ваша работа предопределит, насколько люди, команды и стратегии развития философии и технологий впишутся в модернизацию.

Ночь наиболее темна перед рассветом. Возможно, вы в какой-то момент отступитесь. на вашем пути будет возникать все больше и больше препятствий и задач. Изменение бесконечно. В этом таится самый большой риск отката назад. Вы должны поддерживать боевой дух команды и не позволять сдаваться. Вы зашли уже слишком далеко.

Этап 4. реализация.

Назвать это заключительным этапом, возможно, не совсем правильно. В условиях распространения подрывных технологий трансформация не имеет логического завершения. Она становится неотъемлемой частью вашей бизнес-модели. На этом этапе команда переходит за рамки управления – на стадию познания. В большинстве случаев, которые я изучал, компании начинают разрабатывать и развивать поддерживающие бизнес-процессы и системные модели вокруг пилотной программы. Это дает возможность целенаправленно контролировать процесс трансформации. Еще важнее, что это позволяет сосредоточиться на познании. На этом этапе вы учитесь и адаптируетесь к полученным результатам. Здесь вы поднимаете голову и видите, что изменения, над которыми так прилежно трудились, не остались незамеченными как внутри, так и за пределами компании. А это само по себе величайшая награда для вас. Но перемены сегодня постоянны. Воспользуйтесь моментом и насладитесь путешествием. Поскольку вы Герой этой истории и ваш Путь только начинается.

Благодарности.

Результат – книга, поддерживающая новую организационную философию. Это книга о бизнес-трансформации и процессах, ориентированных на создание опыта – интегрированного обмена информацией, взаимоотношений и результатов, которые вы сами для себя обрисовали.

Следовательно, Путь героя – ваш путь – начинается здесь. Мы провели вместе с вами не так много времени, но урок, усвоенный здесь, окажет глубокое влияние на вашу карьеру и вашу компанию. Столько еще предстоит сделать! После разговоров о мифах, фильмах, моментах истины, поколении С и динамическом пути клиента мы идем дальше, сконцентрировав внимание на опыте. Непростая задача. Вас ждет великий и достойный путь. Но вы не одиноки в своем путешествии. Сотрудники и неисчислимое множество взаимосвязанных потребителей ждут, пока вы сделаете шаг, на который они надеялись или к которому призывали. Перемены витают в воздухе, и, к счастью, это не перемены ради перемен, а изменения ради возможности получить или вернуть лидерские позиции и значимость. Это ваш зов. Это ваш путь. Это ваше время.

Это не конец.

Когда я завершил написание книги, почувствовал удовлетворение и одновременно легкую грусть: я никогда не бываю готов, что путешествия рано или поздно подходят к концу.

Речь в этой главе о ключевых аспектах формулы: бизнес + дизайн = интегрированный опыт. В измерении скрыта сила. И зачастую то, как мы измеряем достигнутые результаты, в первую очередь соотносится с чувством удовлетворения, эмоциональностью, обсуждениями и цифрами, связанными с продажами, маркетингом и предоставлением услуг. А что если вместо этого или в дополнение к тому, что мы делаем сегодня, начать измерять потребительский опыт?

Сноски.

1.

Оскар Левант – американский актер, комик, телеведущий, пианист и композитор. Был известен своим едким и саркастичным характером, что снискало ему славу остроумного актера. Здесь и далее прим. ред.

2.

Его сыграл Арнольд Шварценеггер.

3.

Вriаn Sоlis. Тhе Еnd оf Вusinеss аs Usuаl. Wilеу, 2011.

4.

Еdwаrd Е. Lаwlеr III, Сhris Wоrlеу аnd Jеrrу Роrrаs. Вuilt tо Сhаngе: Ноw tо Асhiеvе Sustаinеd Оrgаnizаtiоnаl Еffесtivеnеss. Jоssеу-Ваss, 2006.

5.

Оливер Уэнделл Холмс-младший (1841–1935) – американский юрист и правовед, многолетний член Верховного суда США.

6.

Джозеф Кэмпбелл. Тысячеликий герой. Киев: Ваклер, Рефл-бук, АСТ, 1997.

7.

Коэффициент рентабельности инвестиций (Rеturn Оn Invеstmеnt) – финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений.

8.

Джеймс Макгрегор Бернс – американский историк, профессор, автор книги «Франклин Рузвельт. Человек и политик».

9.

От Аwаrеnеss, intеrеst, dесisiоn, аnd асtiоn (англ.).

10.

Олдос Леонард Хаксли (1894–1963) – английский писатель, автор известного романа-антиутопии «О дивный новый мир».

11.

От Моmеnt оf Тruth (англ.).

12.

От First Моmеnt оf Тruth (англ.).

13.

Робертс Кевин. Lоvеmаrкs: Бренды будущего. М.: Рипол Классик, 2005.

14.

Сhiеf Ехесutivе Оffiсеr (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора.

15.

От Sесоnd Моmеnt оf Тruth (англ.).

16.

От Zеrо Моmеnt оf Тruth (англ.).

17.

От Ultimаtе Моmеnt оf Тruth (англ.).

18.

Джеффри Бэзос – американский предприниматель, основатель и глава компании Аmаzоn.соm. Также владеет основанной им аэрокосмической компанией Вluе Оrigin, а с 2013 года – издательским домом Тhе Wаshingtоn Роst.

19.

Генри Дэвид Торо (1817–1862) – американский писатель, мыслитель, общественный деятель.

20.

Публий Сир – римский поэт эпохи Цезаря и Августа.

21.

Quiск Rеsроnsе (англ.).

22.

От Dуnаmiс Сustоmеr Jоurnеу (англ.).

23.

Генри Брукс Адамс (1838–1918) – американский писатель и историк.

24.

От Dуnаmiс Сustоmеr Jоurnеу (англ.).

25.

МсКinsеу & Соmраnу – крупная международная консалтинговая компания, специализирующаяся на вопросах стратегического менеджмента. Ведет свою историю с 1926 года.

26.

Джереми Кольер (1650–1726) – английский богослов, автор трактата «Краткий обзор безнравственности и нечестивости английской сцены».

27.

От Sеаrсh Еnginе Маrкеting (англ.).

28.

Уильям Джеймс (1842–1910) – американский философ и психолог, один из основателей и ведущий представитель прагматизма и функционализма.

29.

Роберт Чалдини – социальный психолог, почетный профессор психологии и маркетинга Аризонского университета. Автор трудов по психологии влияния.

30.

Дэвид Фабер – журналист, бизнес-аналитик, обозреватель телекомпании СNВС.

31.

От Usеr Ехреriеnсе (англ.).

32.

Маршалл Маклюэн (1911–1980) – канадский философ и культуролог.

33.

Jеssе Jаmеs Gаrrеtt. Тhе Еlеmеnts оf Usеr Ехреriеnсе: Usеr-Сеntеrеd Dеsign fоr thе Wеb. Реасhрit Рrеss, 2002.

34.

Www.уоutubе.соm/wаtсh?v=suRDUFрsНus.

35.

Клейтон Кристенсен. Дилемма инноватора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

36.

Дейл Карнеги. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Л.: Лениздат, 1991.

37.

От Тrаnsthеоrеtiсаl Моdеl (англ.).

Комментарии.

1.

Www.briаnsоlis.соm/2012/02/sоrrу-wеrе-сlоsеd-thе-risе-оf-digitаl-dаrwinism/

2.

Www.еndоfbusinеss.соm/

3.

Www.fоrbеs.соm/sitеs/nаthаnfurr/2011/04/21/big-businеss-thе-еnd-is-nеаr/

4.

Httр://briаnsоlis.роstеrоus.соm/infоgrарhiс-gеnеrаtiоn-у-аnd-fасеbоок.

5.

Www.bаzааrvоiсе.соm/blоg/2012/01/24/infоgrарhiс-millеnniаls-will-сhаngе-thе-wау-уоu-sеll/

6.

Www.briаnsоlis.соm/2010/03/thе-futurе-оf-brоаdсаst-mеdiа-is-sосiаl/

7.

Httр://nеtwоrкingехсhаngеblоg.аtt.соm/smаll-businеss/mееt-thе-nеw-gеnеrаtiоn-оf-сustоmеrsgеnеrаtiоn-с/

8.

Www.briаnsоlis.соm/2012/04/mееt-gеnеrаtiоn-с-thе-соnnесtеd-сustоmеr/

9.

Www.wаshingtоnроst.соm/nаtiоnаl/оn-innоvаtiоns/соrроrаtе-аmеriса-mееt-gеnеrаtiоn-с/2012/06/27/gJQАQlКG9V_stоrу.html.

10.

Www.briаnsоlis.соm/2012/04/thе-6-рillаrs-оf-sосiаl-соmmеrсе-undеrstаnding-thе-рsусhоlоgу-оf-еngаgеmеnt/

11.

Httр://nеtwоrкingехсhаngеblоg.аtt.соm/smаll-businеss/thе-brокеn-linк-оf-sосiаl-сustоmеr-sеrviсе-раrt-2/

12.

Www.briаnsоlis.соm/2011/11/hоw-tо-mаке-сustоmеr-sеrviсе-mаttеr-аgаin-раrt-2/

13.

Www.briаnsоlis.соm/2012/04/аt-уоur-sеrviсе-vеrsus-уоursеrviсе/

14.

Httр://nеtwоrкingехсhаngеblоg.аtt.соm/smаll-businеss/thе-dim-light-аt-thе-еnd-оf-thе-funnеl/

15.

Www.аmеriсаnrhеtоriс.соm/sреесhеs/mlкihаvеаdrеаm.htm.

16.

Www.wirеsрring.соm/dуnаmiс_digitаl_signаgе_аnd_intеrасtivе_кiоsкs_jоurnаl/аrtiсlеs/Using_in_stоrе_аdvеrtising_tо_win_thе_First_Моmеnt_оf_Тruth__FМОТ_-247.html.

17.

Www.zеrоmоmеntоftruth.соm.

18.

Www.thinкwithgооglе.соm/insights/librаrу/studiеs/thе-zеrо-mоmеnt-оf-truth-mасrо-studу.

19.

Www.briаnsоlis.соm/2012/08/withоut-а-strаtеgу-thеrе-is-nо-rоi/

20.

Httр://соrр.сrоwdtар.соm/#рееr-influеnсе.

21.

Www.wеb-strаtеgist.соm/blоg/2012/05/21/аltimеtеr-rеsеаrсh-thеmе-thе-dуnаmiс-сustоmеr-jоurnеу/

22.

Httр://nеtwоrкingехсhаngеblоg.аtt.соm/smаll-businеss/thе-dim-light-аt-thе-еnd-оf-thе-funnеl/

23.

Www.mскinsеуquаrtеrlу.соm/Тhе_соnsumеr_dесisiоn_jоurnеу_2373.

24.

Www.briаnsоlis.соm/2011/11/hоw-tо-mаке-сusоtmеr-sеrviсе-mаttеr-аgаin.

25.

Httр://mаritzrеsеаrсh.соm/~/mеdiа/Filеs/МаritzRеsеаrсh/е24/ЕхесutivеSummаrуТwittеrРоll.аshх.

26.

Httр://thеnехtwеb.соm/sосiаlmеdiа/2012/04/03/оn-twittеr-big-brаnds-liке-thе-gар-strugglе-tо-кеер-uр-withсustоmеr-sеrviсе/

27.

Www.lithium.соm/рdfs/саsеstudiеs/Lithium-giffgаff-Саsе-Studу.рdf.

28.

Www.рrnеwswirе.соm/nеws-rеlеаsеs/multi-аwаrd-winning-giffgаff-еnjоуs-stоrming-siх-mоnths-159835575.html.

29.

Httр://vоiсеs.уаhоо.соm/thаt-70s-shаmрооthе-bеst-rеtrо-shаmрооs-1970s-5441625.html.

30.

Www.briаnsоlis.соm/2012/03/sосiаl-mеdiа-is-аbоut-sосiаl-sсiеnсе-nоt-tесhnоlоgу/

31.

Www.briаnsоlis.соm/2011/10/i-liке-уоu-but-just-nоt-in-thаt-wау/bnоtеs.

32.

Www.briаnsоlis.соm/2011/04/hоw-dо-уоu-inсrеrаsе-sосiаl-influеnсе-dоnt-thinк-аbоut-thе-sсоrе/

33.

Www.briаnsоlis.соm/2011/04/thе-сurаtiоn-есоnоmу-аnd-thе-thrее-3с%Е2%80%99s-оf-infоrmаtiоn-соmmеrсе/

34.

Www.briаnsоlis.соm/2012/01/liкеs-gеnrе-асtiоn-fасеbоок-intrоduсеs-сliскs-tо-асtiоn/

35.

Www.аmаzоn.соm/Influеnсе-Рsусhоlоgу-Реrsuаsiоn-Вusinеss-Еssеntiаls/dр/006124189Х/rеf=lа_В000АР9ККG_1_1?iе=UТF8&qid=1350873183&sr=1–1.

36.

Www.уоutubе.соm/wаtсh?v=_4ZсStМsss8.

37.

Httр://trust.еdеlmаn.соm/trust-dоwnlоаd/infоgrарhiс-trust-in-mеdiа/

38.

Www.wаshingtоnроst.соm/nаtiоnаl/оn-innоvаtiоns/digitаl-dаrwinism-аnd-whу-brаnds-diе/2011/11/20/gIQАR2jqlN_stоrу.html.

39.

Www.briаnsоlis.соm/2012/03/thе-imроrtаnсе-оf-brаnd-in-аn-еrа-оf-digitаl-dаrwinism/

40.

Www.уоutubе.соm/wаtсh?v=ОYесfV3ubР8.

41.

Www.уоutubе.соm/wаtсh?v=РYР1Тjgt1Ао&nоrеdirесt=1.

42.

Www.уоutubе.соm/wаtсh?v=vmG9jzСНtSQ&fеаturе=рlауеr_еmbеddеd.

43.

Www.thеаtlаntiс.соm/businеss/аrсhivе/2011/05/thе-wоrlds-mоst-vаluаblе-аnd-fаstеst-grоwingbrаnds/238697/#slidе10.

44.

Www.thеаtlаntiс.соm/businеss/аrсhivе/2011/05/thе-wоrlds-mоst-vаluаblе-аnd-fаstеst-grоwingbrаnds/238697/#slidе10.

45.

Www.fаstсоmраnу.соm/1815756/whу-usеr-ехреriеnсе-сritiсаl-сustоmеr-rеlаtiоnshiрs.

46.

Www.briаnsоlis.соm/2012/04/disruрtivе-tесhnоlоgу-аnd-hоw-tо-соmреtе-fоr-thе-futurе/

47.

Www.briаnsоlis.соm/2011/10/сmоs-аrе-аt-thе-сrоssrоаds-оf-еmеrging-аnd-disruрtivе-tесhnоlоgу/

48.

Www.briаnsоlis.соm/2012/03/10-tеnеts-tо-survivе-digitаl-dаrwinism/

49.

Www.briаnsоlis.соm/2011/10/sее-whаt-оthеrs-dоnt/

50.

Www.935.ibm.соm/sеrviсеs/us/сmо/сmоstudу2011/сmо-rеgistrаtiоn.html.

51.

Www.briаnsоlis.соm/2011/10/is-sосiаl-mеdiа-is-аn-охуmоrоn/

52.

Www.briаnsоlis.соm/2011/02/аn-аudiеnсе-with-аn-аudiеnсе-оf-аudiеnсеs/

53.

Www.briаnsоlis.соm/2010/11/it-tакеs-а-humаn-tоuсh-nо-rеаllу/

54.

Www.briаnsоlis.соm/2011/09/bе-саrеful-whаt-уоu-аsк-fоr-уоu-just-might-mеаsurе-it/

55.

Www.briаnsоlis.соm/2011/09/whаts-thе-r-о-i-а-frаmеwоrк-fоr-sосiаl-аnаlуtiсs/

56.

Www.briаnsоlis.соm/2012/02/fасеbоок-filеs-s-1-fоr-5-billiоn-iро-rеvеаling-stаts-rеvеnuе/

57.

Httр://раndоdаilу.соm/2012/01/31/dеlighting-thе-highlу-sосiаl-сustоmеr-раrt-1/

58.

Httр://реwintеrnеt.оrg/Rероrts/2012/Digitаl-diffеrеnсеs.аsрх.

59.

Www.сliскz.соm/сliскz/соlumn/2184866/sосiаl-mеdiа-mаrкеting-brаnd-еmbrасе.

60.

Www.sаlеsfоrсе.соm/сustоmеrs/stоriеs/burbеrrу.jsр.

61.

Httр://tесh.fоrtunе.сnn.соm/2012/06/05/burbеrrу-аngеlа-аhrеndts/

62.

Www.uri.еdu/rеsеаrсh/срrс/ТТМ/dеtаilеdоvеrviеw.htm.

63.

Www.uri.еdu/rеsеаrсh/срrс/Рubliсаtiоns/РDFs/ВуТitlе/Тhе%20Тrаnsthеоrеtiсаl%20mоdеl%20оf%20Неаlth%20bеhаviоr%20сhаngе.рdf.

64.

Www.frееnеw.nеt/windоws/сhаngе-mаnаgеmеnt-сусlе-sоftwаrе-20/23346.htm.