Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы.

Непрожективный подход к организации деятельности.

ТРИЗ и стратегия: альтернатива классическому планированию.

В этом разделе заметки мы покажем взаимосвязь инструментов ТРИЗ, управленческой борьбы и классической китайской стратегии. "Непрожективный подход" — наиболее общая формула для альтернативы классическому планированию ("прожективному подходу", от слова "проект"). В третьей части книги мы уже говорили о "платоническом" подходе, при котором любому действию предшествует создание проекта, плана и тому подобных мыслительных образов желаемого результата. Сформулируем основные черты противоположного, "непрожективного", подхода на материале методов ТРИЗ и управленческой борьбы, которые являются "непрожективными" технологиями, поскольку имеют дело с проблемными, а не задачными ситуациями.

Несвязанность целью и ориентация на "надцель". Внимание непрожективно мыслящего стратега сосредоточено не столько на том, как изменить ситуацию, сколько на том, как "найти свое место в ней". Цель, которой он при этом руководствуется, находится на высоком уровне абстрактности, что позволяет свободно использовать любые неожиданные изменения ситуации для ее достижения. В качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель: "Уничтожить войско повстанцев", а в качестве цели более абстрактного типа: "Умиротворить южные провинции". Очевидно, эта цель может быть достигнута не только уничтожением войска повстанцев, но и разложением этого войска изнутри, столкновением его с какой-либо третьей силой и т. п. Читатель может сам усмотреть полную аналогию в этом принципе с описанным выше "отходом от шаблонов мышления" и "правильной постановкой задачи".

Внимание к закономерностям развития ситуации. Естественным следствием отказа от навязывания ситуации своего проекта становится повышенное внимание, уделяемое изучению самой ситуации. Китайский стратег исходит из очевидного предположения, что любая река начинается с тонкого ручейка, а любой овраг — с едва заметной трещины. Поэтому искусство стратега — это в первую очередь искусство видеть, чувствовать, улавливать "зародыши", "ростки" будущих событий, правильно предугадывать их далеко идущие последствия, присоединяться к начинающемуся едва заметному движению и использовать его в своих целях. Отсюда становится понятной настойчиво повторяемая мысль: хороший военачальник выигрывает сражения задолго до их начала, его победа обусловлена заранее. То же самое видим в ТРИЗ: огромное внимание уделяется закономерностям развития (технической) системы, заложенным в ней независимо от изобретателя возможностям развития. Изобретатель, как и стратег, при этом становится не столько творцом, "архитектором" новой системы, сколько "повивальной бабкой", помогающей новой системе "родиться" из недр старой, при этом она рождается не такой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть согласно объективным законам развития систем. При этом и изобретатель, и стратег мыслят с помощью противоречий: "Подчинять армию врага, не вступая в сражение; захватывать его города, не осаждая их" (Сунь-цзы, гл. 3). Именно поэтому многие из вышеприведенных примеров имели дело с ситуациями борьбы, а сработавшие в них приемы напоминали стратагемы.

"Условия-следствия" вместо "цель — средства". Стремление к "экономии усилий" в стратегическом действии и опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в непрожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий. Различие, как всегда, нечеткое — прожективно мыслящий управленец умеет учитывать условия, вопрос в том, что он предпочитает, чему уделяет наибольшее внимание.

Это уточнение не сводит вопрос "цели — средства/условия — следствия" к чисто терминологическому. Содержательность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия целедостигающего субъекта. Создание же условий предполагает делать акцент на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к которому — создать благоприятные условия для его проявления и не мешать этому проявлению своей излишней активностью. Простым примером создания условий может служить стратагема "поместить солдат в местность смерти", т. е. поставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максимально возможного героизма (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника). Вряд ли нужно пояснять связь такого подхода с ИКР в ТРИЗ.

В свете сказанного знаменитое китайское "недеяние" следует воспринимать иначе, чем это обычно принято у европейцев. Недеяние — не мистический отказ от жизни, но вполне рациональное действие, связанное с ожиданием самостоятельного развития ситуации. Лучше всего проиллюстрировать это излюбленным примером китайских авторов: ростом растения, для которого были созданы условия (взрыхлена почва и т. п.) и по отношению к которому наилучшим действием является недеяние, ожидание. Пример содержит и предостережение относительно применения прожективного подхода к неадекватным ему задачам, напоминая о том незадачливом земледельце, который весь день тянул ростки, желая ускорить их рост.

Оценка потенциала вместо планирования. Все вышесказанное естественным образом приводит к необходимости позиционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об оценке, тщательном взвешивании сил и позиций своих и противника. Здесь различение подходов, как и ранее, является нечетким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий — на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключается в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ресурсы и позиции "сквозь призму" плана, а непрожективный — смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию "зашоренности" планом позволяет легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач. Отсюда специальный аппарат для анализа позиций — "твердое и пустое", картина мира, роли и т. д., описанный в заметке "Основные инструменты управленческой борьбы". В "железном" ТРИЗ также существует много инструментов "позиционного анализа", часть которых описана в первом разделе заметки. Существуют и более тонкие инструменты, например "вепольный анализ" (от слов "вещество" и "поле"), формулы которого, внешне похожие на химические, устроены по принципу "было-стало" и чрезвычайно напоминают стратагемы, если их схематизировать.

"Экономность" стратегического действия и незаметность эффективности. В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтожение врага. Сунь-цзы неоднократно подчеркивает прямо противоположный подход: "Тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий" (Сунь-Цзы, гл. 3). Здесь мы видим ту же логику, что и в айкидо: внимание уделяется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника используется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничтожения, а как ресурс для решения стратегической задачи (достижения надцели). Аналогия с принципом идеального конечного решения и поиском ресурсов в ТРИЗ очевидна.

Важное следствие "экономности" — "никто не возводит памятника хорошему стратегу" (китайская поговорка), поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций "взгляда, устремленного к образцу", сталкиваясь с "трением", сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.

Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головного мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий.

Резюмируя и обобщая, непрожективный подход можно назвать "ленивым". Если традиционно мыслящий инженер или управленец задается вопросом: "Как это сделать?", то тризовски и непрожективно мыслящий — вопросом: "Как бы этого не делать?", но чтобы все произошло само. Учитывая качество, являющееся основным двигателем прогресса, нетрудно заметить, что главная роль в прогрессе принадлежит именно непрожективному подходу.

Формальное описание и область применимости непрожективного подхода.

В третьей части книги мы уже проводили различение задачи и проблемы. Задача — когда у нас есть четкое понимание, чего мы хотим; проблема — когда это понимание абстрактно, неясно. Очевидна связь этих ситуаций с понятиями цели и надцели, введенными во второй части книги. Четкая, конкретная, измеримая цель уместна в задачной ситуации; абстрактная, размытая, не "зашоривающая" наше мышление надцель — в проблемной ситуации.

Эти определения дают нам ясное понимание областей применимости прожективного и непрожективного подходов. Прожективный подход применим в заданных ситуациях, когда мы можем четко ответить на вопрос: "Чего мы хотим?" Эта ситуация изображена на схеме так: имеется конкретный объект, чем-то нас не устраивающий (уровень К, в левой части схемы объект с "дырой"); есть модель этого объекта на абстрактном уровне (выше объекта, на уровне А, модель ясно показывает "дыру" в объекте); есть общие критерии на более абстрактном уровне, показывающие, что именно нас не устраивает в исходной ситуации (уровень АА).

Формальное описание решения задачи с помощью прожективного подхода (алгоритм изображен на схеме последовательностью стрелочек):

• анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А;

• фиксация "ущербности" ситуации с точки зрения критериев уровня АА;

• построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку цели — см. правую часть схемы);

• подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К до этого состояния;

• создание проекта использования этих средств.

На этапе осуществления проекта этот подход предполагает:

• оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на схеме оценка обозначена треугольником);

• внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на схеме для простоты не отражено).

Непрожективный подход наиболее актуален в проблемных ситуациях. На схеме это отражено отсутствием четкого понимания проблемы, четкой модели на уровне А, но наличием понимания проблемы, беспокойства, неудовлетворенности на уровне общих критериев, на уровне АА. Последовательность решения проблемы с помощью непрожективного подхода:

• фиксация "ущербности" исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА;

• построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановка надцели — см. на схеме справа);

• рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;

• создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме нашего активного вмешательства.

На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:

• оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на схеме "поддержание процессов"; оценка обозначена треугольником);

• использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.

Важно пояснить, каким образом мы отделяем друг от друга уровни АА, А и К. На уровне К (конкретика) мы считаем находящейся ту систему, изменение которой должно стать результатом нашей деятельности. В качестве такой системы, в частности, может выступать ситуация в целом, включающая управленца, управляемую им систему, конкурирующие системы, внешние обстоятельства и т. д.

Уровень А — это уровень моделей конкретных систем и их состояний. Например, в качестве примера цели как объекта уровня А может быть названа модель фирмы (конкретной, управляемой нами фирмы), какой мы хотели бы видеть фирму к концу осуществления проекта: "оборот составляет …, прибыль превышает…" и т. д.

Уровень АА — это уровень моделей более общего характера. Например, надцель, находящаяся на уровне АА, может выглядеть так: "Сделать фирму лидирующей в отрасли". Эта надцель является не совокупностью описаний конкретной фирмы, а совокупностью наших общих представлений о том, какие признаки отличают лидирующую фирму. Если набор этих представлений зафиксирован, мы имеем надцель, которая может, вообще говоря, порождать различные цели. Например, "увеличить долю рынка до.", "принудить главного конкурента уйти с рынка", а может быть, "сделать торговую марку хорошо узнаваемой в масштабах региона". Надцель удобнее всего формулировать в виде противоречия, т. е. пары взаимоисключающих требований к системе (частным и наиболее важным случаем такой надцели является ИКР: "1) система не должна существовать, чтобы "факторы расплаты" были равны нулю; 2) система должна существовать, чтобы выполнять свою функцию").

Подчеркнем, что надцели и цели не находятся в отношении "целое-часть" (т. е. надцель разбивается на цели, цель на подцели и т. д.), но в отношении "абстрактное-конкретное", т. е. надцель содержит некоторый набор общих требований к конечному состоянию системы, которым могут удовлетворять совершенно различные конечные состояния и соответственно различные цели. Кроме того, цели и надцели не связаны соотношением "более точное — менее точное", поскольку формулировка цели в нечетких терминах ("довести оборот фирмы до 1–2 млн долларов в год") не переводит ее в разряд надцелей (уровень абстрактности сохраняется неизменным).

Итак, непрожективный подход более адекватен проблемным ситуациям, прожективный — задачным. Нетрудно заметить, что непрожективный подход особенно уместен в ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности, которые всегда являются проблемными (наличие чужой, противоборствующей воли не позволяет ставить четкие цели и жестко планировать). Таким образом, непрожективный подход тесно связан со стратегией и управленческой борьбой, где и оптимально его применение. При этом прожективный подход является логичным к нему дополнением, обеспечивая эффективное выполнение четко определенных тактических задач.

Теория развития творческой личности.

Сильные технологии обладают любопытным свойством — выводить людей на серьезные и глубокие вопросы. Для китайского стратега его наука — не просто "искусство побеждать", но духовная практика, образ мышления и образ жизни. Такой выход со стратегических вопросов на мировоззренческие неудивителен. Для того чтобы адекватно оценивать любую ситуацию на уровне АА, на уровне абстрактных, универсальных критериев, нужно хорошо представлять себе базовые основы собственной деятельности: ценности, принципы, приоритеты.

Не прошло мимо такого рода вопросов и движение ТРИЗ. Из всего вышеизложенного достаточно хорошо видно, насколько тризовские решения могут быть непривычны, казаться еретическими, ломать привычные установки мышления. В ходе развития ТРИЗ была выявлена серьезная проблема: мало найти сильное решение, гораздо важнее (и сложнее) его внедрить, преодолев сопротивление окружающей среды. В результате была создана ТРТЛ (теория развития творческой личности), как и ТРИЗ, на основе анализа фактического материала, только уже не патентов, а биографий творческих личностей. Г. С. Альтшуллером и И. М. Верткиным была написана книга "Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности". В ней в виде "шахматной партии" представлены ходы внешних обстоятельств и ответы творческой личности. "Список ходов" и книгу И. М. Верткина "Бороться и искать", близкую по содержанию названной, можно найти на сайте www.trizminsк.оrg.

Следует заметить, что некоторые положения "отцов-основателей" ТРТЛ явно устарели. Например, в "Как стать гением" утверждается, что достойная цель жизни не может быть связана с получением прибыли (возможно, тут сказалась некоторая брезгливость советской идеологии по отношению к экономическим механизмам); творческой личности рекомендуется уход от всякой административной работы (хотя логичнее было бы использовать появляющиеся при этом ресурсы для ускорения движения к достойной цели) и т. п. Но, несмотря на эти поправки, ТРТЛ, и в частности ее ответвление — РТВ ("развитие творческого воображения"), могут быть весьма полезны современному менеджеру как для прояснения личной стратегии, так и для повышения личной творческой эффективности.

Отметим лишь несколько базовых понятий и принципов ТРТЛ, значимых для темы нашей книги. Ключевое понятие ТРТЛ — ДЦ, Достойная Цель жизни. Авторы ТРТЛ отмечают, что большинство людей не имеет собственных целей, глубоко укорененных в их личности. Цели таким людям навязывает общество. "По подсказке родителей выбирают цели, престижные для родителей — престижные вчера, а не завтра"[65].

Таким образом, первая задача развивающегося человека — открытие себя, своего предназначения, поиск Достойной Цели собственной жизни. Этот процесс может быть долгим — нелегко осознавать собственные ценности, счищать с себя наносную шелуху и открывать под ней свое, родное, не навязанное извне. В этом помогает внимание к себе — своим мечтам, устремлениям, склонностям. Еще один способ поиска ДЦ — "встреча с чудом". Часто жизненный путь человека определяет сильное впечатление, загадка, вовремя поставленный жизнью вопрос, на который человек начинает искать ответ. Между прочим, жанр фантастики, к которому принадлежат некоторые рекомендуемые нами произведения, по определению лучше любого другого приспособлен к "моделированию" такой встречи с чудом. В частности, он позволяет рассмотреть человека в предельных, крайних условиях, недостижимых в рамках реалистических жанров.

Существуют определенные критерии достойных целей. Такая цель, как правило, масштабна (на нее не жаль потратить значительную часть жизни), связана с существенным изменением окружающего мира. Как правило, цель эта воспринимается как "ересь" (если не так, возможно, она недостаточно решительна и дерзка). Кроме того, ДЦ обычно превосходит силы человека — таким образом, значительная цель помогает человеку расти над собой, становится его путеводной звездой.

Наконец, в контексте связи ТРИЗ с управленческой борьбой и стратегией стоит отметить еще одну важную мысль основоположников ТРТЛ. Мысль эта может быть полезна при принятии значительных решений и не требует комментариев. Альтшуллер и Верткин сформулировали ее так: "Достойная цель приемлет самопожертвования. Но не жертвы".

Дополнительная информация по теме.

Сайты и конференции, которые можно уверенно рекомендовать для знакомства с ТРИЗ и ТРТЛ:

1. httр://www.trizlаnd.соm. Популярная форма изложения, большое количество учебных задач, в том числе в области бизнеса, рекламы, РR и т. п.

2. httр://www.trizminsк.оrg. Фундаментальный сайт по ТРИЗ, большая электронная библиотека материалов. Стиль изложения ближе к научному.

3. nеws://ddt.dеmоs.su/fidо7.ru.triz. Конференция Fidоnеt, посвященная ТРИЗ. Высокое качество обсуждений, которые затрагивают и инженерную, и деловую, и психологическую (ТРТЛ, РТВ) тематику.

Статьи по бизнес-ТРИЗ:

1. Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Прогнозирование развития систем. httр://www.triz.minsк.bу/е/248023.htm.

2. Сибиряков В. Г. Проектирование кризисов — путь к успеху. httр://www.triz.minsк.bу/е/248014.htm.

3. Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Приемы разрешения противоречий в природных и организационных системах. httр://www.triz.minsк.bу/е/248017.htm.

4. Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Изобретательство в бизнесе или развитие через противоречия. httр://www.triz.minsк.bу/е/248015.htm.

5. Очнев А. В. ТРИЗ-решения в банковской деятельности. httр://www.imрrоvеmеnt.ru/bibliоt/trizbаnк.htm.