Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы.

Как принуждать, не принуждая?

"Шкала принуждения". Мы неоднократно уже формулировали противоречия типа "повысить управляемость, не потеряв свободы и гибкости", "встроить "свободные" ТМ-методы в "принудительную" систему управления фирмой" и т. п. Как мы помним из третьей части, противоречия можно разрешать во времени и в пространстве. Покажем, как разрешается противоречие "свободы — принудительности". Для этого вспомним известную из психологии "шкалу обучения", которую мы описывали в конце первой части.

• Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя "расходы времени на ненужные телефонные разговоры".

• Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

• Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

• Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным, и принимаете соответствующие меры.

Для обобщения мыслей о соотношении свободного и принудительного в управлении фирмой автор придумал аналогичную шкалу, которую можно условно назвать "шкалой принуждения".

• Неосознанное непринуждение. Сотрудники не знают, что у совещания могут быть протокол и ведущий, и не принуждаются к тому, чтобы протокол вести.

• Осознанное непринуждение. Сотрудникам рассказали, что на совещаниях можно вести протокол и что это может помочь им всем экономить время. Но вести протокол пока никто не принуждает.

• Осознанное принуждение. Когда всем стало ясно, что протокол — это полезно, но никто конкретно не хочет его вести, руководитель сказал: "С сегодняшнего дня ведение протокола является обязательным элементом любого совещания. Ответственного за протокол назначает сотрудник, созывающий совещание; все протоколы подшиваются в Большие Папки". И стало так.

• Неосознанное принуждение. Все вскоре осознали великую выгоду письменных протоколов и даже на небольших и маловажных совещаниях привыкли обязательно что-то фиксировать на бумаге. Грамотное ведение совещаний стало частью корпоративной культуры, традиций и стереотипов, не подвергаемых сомнению и выполняемых не потому, что принуждают, но потому, что "а разве бывает по-другому?".

Этот раздел, посвященный организационной стратегии, очень похож на последний раздел первой части, где мы утверждали: мастер не тот, кто управляет собой с помощью сложной аналитики, а тот, кто эффективен без всякой аналитики. Но чтобы этого добиться, необходимо пройти этап применения аналитики, т. е. нельзя сразу перепрыгнуть из "неосознанного незнания" в "неосознанное знание".

Аналогично в управлении фирмой нельзя сразу перепрыгнуть в "неосознанное принуждение", когда эффективные методы работы для людей являются само собой разумеющимися. На каком-то этапе необходимо принуждение, причем далеко не всегда это принуждение неприятно людям. В каждом человеке сидят две личности, одну из которых условно можно назвать "сильной", а другую "слабой". Первая планирует, ставит цели и т. д.; вторая ленится, откладывает, занимается промедлением. И первый, "человек сознательный", будет вполне доволен и благодарен, если вы поможете ему победить в себе "человека ленивого".

"Проблема безбилетника" и "монополизация насилия". Еще выше значение принудительности, когда речь идет о введении командных или корпоративных методов работы. Даже если все понимают, что новые методы лучше, что они помогают всем экономить время, от этого понимания еще достаточно далеко до внедрения методов в практику. Здесь работает синдром, который социальные психологи называют "социальная леность", а экономисты — "проблема безбилетника". Простейший пример "проблемы безбилетника": 99 жильцов готовы сдать деньги на дверь с кодовым замком, один говорит: "А я не хочу, мне и так хорошо!", и 90 из 99 на это отвечают: "Тогда и мы не сдадим, что это он за наш счет будет пользоваться!" В итоге один "безбилетник" может развалить большое общее дело. Поэтому в масштабах общества "проблему безбилетника" решает государство, монополизируя насилие и позволяя себе его применять для недопущения "безбилетников" в таких общих проблемах, как охрана окружающей среды, защита границ и т. п.[108]

Еще один пример. В габровском анекдоте рассказывается о том, как габровцы наняли учителя в школу, оплатой положив большую бочку ракии (водки), по два ведра с каждого двора. Когда пришел час оплаты и каждый вылил в бочку свои два ведра, в бочке оказалась чистая вода. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочки крепкой ракии.

Социальная леность — это мысль любого человека из однородной группы: "Да, неплохо было бы это сделать. Что ж, нас тут немало — кто-нибудь это сделает". Один из способов преодоления этого эффекта — персональное обращение к конкретному человеку (если вы при этом обращаетесь и к другим, желательно, чтобы каждый из них не знал об остальных). Для нас же в данный момент наиболее важна роль руководителя, который может административными методами решить "проблему безбилетника" и преодолеть социальную леность, "назначив добровольца". Руководитель в данном случае является, как и государство, монополистом на право применения насилия (только в более ограниченных масштабах). Именно в наличии центра, монополизирующего насилие и решающего "проблему безбилетника", состоит важнейшее преимущество иерархической модели фирмы перед "рыночной", которую мы описывали выше.

Концентрация принуждения во времени и в пространстве. Концентрацию принуждения "в пространстве" мы уже описали: административные инструменты желательно применять там и только там, где имеет место "проблема безбилетника", не разрешимая без принуждения и насилия, монополия на которые принадлежит "центру" (руководству фирмы, подразделения и т. п.). Во всех остальных случаях лучше полагаться в большей степени на убеждение и самостоятельную инициативу людей.

Еще один способ разделить принуждение и свободу — принуждение и контроль на "глобальном" уровне с сознательным отказом от контроля на "локальном" уровне. Как мы помним, второй основной стадией в "засеве ТМ-бациллы" было "создание мотивов" — искусственный "подогрев" ситуации с точки зрения времени и эффективности (с помощью количественных показателей, повышения объемов работ подразделения и т. п.). В данном случае применение допускающих принуждение (легко отслеживаемых и контролируемых) "глобальных" показателей (таких, как средняя продолжительность тестирования системы, время ухода с работы и т. п.) позволяет стимулировать свободный выбор и применение сотрудниками тех или иных способов повышения личной эффективности "внутри" рамки этих "глобальных" показателей.

Оптимальной концентрации принуждения помогает также осознание уже упоминавшегося различения в человеке двух частей — "сознательной" и "ленивой" (на схеме заштрихована, принуждение обозначено стрелкой, убеждение — пунктирной стрелкой). "Сознательная" часть чего-то хочет, ставит цели, намечает планы и т. д. "Ленивая" отчаянно сопротивляется и тянет в какую-нибудь совершенно противоположную сторону.

Применяя принуждение для внедрения тайм-менеджмента, стоит учитывать, что человек часто с благодарностью принимает принуждение, направленное на его "ленивую" часть, и никогда не рад принуждению его "сознательной" части. Именно из-за этого многие люди, которые в принципе могли бы работать дома (особенно в условиях всеобщей интернетизации), предпочитают аккуратно ходить на работу в офис. Как необходимость приходить и уходить вовремя, так и вся корпоративнаая обстановка являются для них желанным "принудителем", помогающим обуздать собственную "ленивую" составляющую. Учет различия этих двух составляющих поможет вам сэкономить "ресурсы принуждения" там, где их применение непродуктивно (в общении с "сознательной" частью людей), и направить их туда, где они работают оптимально (в принуждении "ленивой" части).

Концентрация насилия "во времени" напоминает подход, который мы описывали в первой части под названием "дисциплинарных недель". Напомним, что там мы рекомендовали регулярно применять жесткую подробную аналитику в течение небольшого срока, например одной "дисциплинарной недели" раз в квартал. Такие недели, будучи не слишком трудоемкими и не успевая утомить, позволяют благодаря регулярности "поддерживать тонус" высокой эффективности. Аналогичный подход можно применять к корпоративной эффективности, концентрируя "во времени" применение или испытание корпоративных стандартов и других "средств принуждения". Например, решить проблему "как выделить время на тайм-менеджмент?" часто помогает регуляризация соответствующих мероприятий. То есть если мы сумели сделать привычным, что с 17 до 19 каждый понедельник у нас проходит совещание, посвященное повышению личной и корпоративной эффективности, то мы "застолбили" небольшой, но постоянный "кусочек времени" под тайм-менеджмент и его регулярность принуждает нас заниматься в это время именно тайм-менеджментом.

Обобщением этого приема, помогающим, в частности, управлять эффективностью деятельности в различных условиях, может быть ясное различение режимов в деятельности компании. Например, "режим военного времени" в экстремальных обстоятельствах (жесткая дисциплина, немедленное исполнение распоряжений, готовность к высоким нагрузкам), "штатный режим" (обычная функциональная деятельность), "проектное напряжение" (всеобщая "запойная" работа на один большой небанальный результат), "всеобщий отходняк" после проектного напряжения и т. п. Для "переключения" между режимами можно применять различные "якоря", как это описано в третьей части для личной работы. Вообще говоря, "переключение режимов" можно применять и в личной работе, но особенно оно полезно именно в корпоративной деятельности, поскольку позволяет быстро передать всем сотрудникам информацию о требуемых на предстоящем этапе нормах поведения и стереотипах мышления, "запаковать" в один легко используемый "переключатель" огромное количество управленческой информации.