Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы.

Схематическое обобщение: основные элементы корпоративной тм-программы.

По аналогии с тем, как в конце третьей части книги мы изложили несколько подходов к схематизации личного ТМ, сейчас будут предложены аналогичные подходы к схематизации общей картины корпоративного тайм-менеджмента. Напоминаем, что подобные схемы в отличие от четких последовательных алгоритмов, сковывающих свободу действий, чрезвычайно полезны для гибкого, реагирующего на все изменения ситуации проведения логичной и целостной программы преобразований, помогая не упустить существенных ее элементов.

1. "Консалтинговая" схема. Ее мы построим на пересечении трех осей, которые можно условно отнести к консультантскому мышлению и подходу. Первая ось — "диагностика — проектирование — внедрение" (нетрудно заметить, что это всего лишь одна из конкретизаций хорошо знакомого нам рефлексивного контура "анализ — моделирование — регулирование"). Вторая ось — движение от основного постановщика задачи (как правило, первого лица компании) через пилотный проект к программе полномасштабных организационных преобразований. О третьей оси будет сказано далее.

Эта таблица дает менеджеру программы ТМ-преобразований сразу несколько полезных рамок для мышления. Во-первых, здесь задана логика "развертывания" ТМ-программы в направлении от работы с первым лицом к компании в целом, являющаяся достаточно самоочевидной.

Второй, менее "самопонятный" аспект схемы, — логика сочетания основных функций команды проекта преобразований. Фигурная стрелка означает, что процессы анализа, моделирования и регулирования осуществляются параллельно. Иначе говоря, вслед за общей постановкой задачи первым лицом немедленно следует мини-диагностика, затем выдача первоначальных мини-рекомендаций и их внедрение в ближайшие сроки; опыт этих первых шагов является следующим шагом диагностики и должен содержать в себе соответствующие инструменты. Например, коучинг для первого лица может содержать в себе диагностические вопросы по эффективности команды топ-менеджеров и/или области пилотного проекта, семинар для топ-менеджеров — элементы диагностики состояния системы управления и планирования в компании в целом и т. д. Таким образом, корпоративная ТМ-программа "разворачивается" на основе непрерывного взаимодействия моделей и реальности, непрерывного перепроектирования деятельности по мере ее осуществления, т. е. на основе непрожективного подхода к организации деятельности.

При этом таблица позволяет с помощью левой колонки "Основные функции" структурировать содержимое основных стадий ТМ-проекта. То есть планируя, например, пилотный проект, можно принимать три функции из левого столбца за верхний уровень декомпозиции целей этого проекта и в соответствующие клеточки на пересечениях записывать основные задачи. Например, "Пилотный проект: Диагностика = 1. Состояние личного ТМ в подразделении. 2. Состояние командного ТМ. 3. Состояние корпоративных аспектов ТМ" (нетрудно заметить, что для более глубокой декомпозиции мы использовали еще одну фундаментальную ТМ-ось, которая будет фигурировать и в следующих схемах).

Наконец, третий полезный для организатора ТМ-проекта аспект "консалтинговой" схемы проявляется при появлении еще одной оси, направленной перпендикулярно первым двум. Корпоративная тематика сложнее личной, поэтому если там нам было достаточно двухмерного пространства, здесь приходится перейти в трехмерное. На третьей оси удобно изобразить основных действующих лиц ТМ-программы и на пересечениях с другими осями наметить их функции в соответствующих частях проекта. Например:

А. Внешний консультант. Работа с первым лицом — основной диагност, равноправный "моделировщик", отходит на второй план при внедрении методов (либо сохраняет "принудительно-пинательную" формальную функцию, регулярно "тормошит" клиента по поводу внедрения ТМ-методов, не вмешиваясь в содержание этого процесса). В пилотном проекте его функции могут сокращаться, например он уже не диагностирует, но консультирует руководителя пилотного подразделения, который сам диагностирует ситуацию. В общекорпоративной программе может выполнять функцию методолога при первом лице, интегрирующем противоречивые интересы подразделений и устанавливающем общекорпоративные ТМ-нормы, регулирующие взаимодействие между подразделениями в условиях пересечения интересов.

Б. Первое лицо. Функции на первой стадии и в корпоративном проекте обозначены в предыдущем пункте; на стадии пилотного проекта может выполнять функции "консультанта" при руководителе пилотного подразделения.

В. Руководитель пилотного подразделения ("центра кристаллизации" ТМ-темы). В "корпоративной" клеточке таблицы руководитель и, возможно, сотрудники пилотного подразделения могут становиться ТМ-преподавателями, консультантами при руководителях других подразделений и т. п.

Отметим, что в этой схеме мы по максимуму проводим принцип "организация сама повышает свою эффективность". Рационально ли это с той точки зрения, что любые "неосновные" функции, те, в которых организация не собирается быть лидером, логичнее отдавать на аутсорсинг? В общем случае — да, но в случае обучения тайм-менеджменту наиболее эффективной обычно бывает именно предложенная схема. Дело в том, что лучший способ обучиться самому — научить этому других; таким образом, данная схема "взаимообучения" сотрудников компании обеспечивает максимально глубокое внедрение "ТМ-бациллы". Кроме того, тайм-менеджмент — это рефлексивная, управленческая функция, делегировать которую чрезвычайно опасно. Секретарь может сделать за руководителя черновую работу, но если он начинает расставлять за руководителя приоритеты (например, определяя круг "допущенных к телу"), руководитель попадает в крайне нежелательную зависимость. Аналогично ТМ-консультанты могут подготовить предложения по оптимизации системы планирования, выполнить черновую техническую работу, но основной импульс развития, совершенствования, повышения эффективности должен исходить изнутри организации и поддерживаться ее сотрудниками.

2. "Управленческая" схема. Эту схему, полезную не столько для конечного проекта ТМ-преобразований, сколько для непрерывного развития организации, удобнее построить в циклической форме на основе изложенной в части IV последовательности "от неосознанного непринуждения к неосознанному принуждению".

На схеме рядом со стадиями "цикла принуждения" изображены мероприятия, которые позволяют эти стадии пройти. Например, корпоративное обучение позволяет от неосознанного непринуждения перевести персонал компании в состояние готовности к осознанному принуждению; корпоративные стандарты закрепляют ТМ-приемы и позволяют постепенно переводить их из "принудительных" в "само собой разумеющиеся", т. е. неосознанно-принудительные. При этом стадия "внесение ТМ-бациллы в компанию" на следующих "витках" цикла касается уже не ТМ-бациллы вообще, а новых, до того неизвестных в компании, методов повышения эффективности.

Второе измерение, которое можно внести в этот график (и которое мы для простоты не изображаем на схеме), — основные уровни управления, т. е. "первое лицо — топ-менеджеры — средние менеджеры — рядовые работники". Ясно, что на пересечениях этой оси с осью принуждения мы можем формулировать различные подходы и рекомендации. Например, для топ-менеджеров более актуальными методами будут убеждение и командные договоренности, для работников, находящихся ближе к основанию организационной иерархии, может оказаться более эффективным сделать акцент на принуждении.

Третье измерение, которое может пригодиться в этой схеме, — разделение методов управления временем на "личные" (человек применяет сам для повышения собственной эффективности), "командные" (применяемые среди равных, "по горизонтали") и "корпоративные" (применяемые "сверху вниз", начальником по отношению к подчиненным). Очевидно, соотношение свободы и принуждения во внедрении этих методов на разных "этажах" иерархии будет различным.

Нетрудно заметить, что нашу циклическую схему можно было построить в виде обычного трехмерного "бизнес-куба", такого же, как в предыдущем пункте, с тремя осями и 27 "ячейками"-пересечениями, для каждой из которых можно прописать свои "оптимальные стратегии". На практике такая схема удобнее; циклическую мы привели лишь для того, чтобы показать многообразие возможных подходов к построению "пазла", который приходится собирать менеджеру ТМ-проекта.

3. Схема "распространения ТМ-бациллы". Если предыдущая схема выходила за рамки ТМ-проекта, то нижеследующая схема выходит за рамки корпоративного тайм-менеджмента и показывает его место в более общем контексте. Схему образуют три оси: масштаб социальной системы, подверженный "внедрению ТМ-бациллы"; основные установки или принципы, принимаемые при внедрении; и наконец, основной "двигатель" этого внедрения, основные мотивы внедряющих. На пересечениях этих осей можно рассматривать и формулировать различные "оптимальные стратегии" решения соответствующих задач и проблем.

Первая ось, которая будет нам полезна для понимания контекста нашей ТМ-деятельности (т. е. для системного подхода к ней), — это ось социальных систем, на схеме изображенная вертикальной. "Распространение ТМ-бациллы" и внедрение ТМ-методов мы можем рассматривать на уровне отдельного человека: его ближайшего окружения, состоящего из "знакомых" личностей (это могут быть семья, вуз, фирма и т. п. — для каждой из систем актуальны свои ТМ-методы); и наконец, на уровне взаимоотношений человека и большой социальной системы, воспринимаемой как более или менее обезличенный механизм или организм. Это может быть большая фирма, общество, государство. Понятно, что меняются и методы: например, вместо психологии или социальной психологии основным "поставщиком" полезных моделей станет социология.

Вторая ось, изображенная слева, — ось подходов к внедрению некоторых исходных мировоззренческих установок. Таких установок мы можем выделить три. Первая — "удовлетворение потребностей" социальной системы (желаний себя любимого, требований и запросов ближайшего окружения, потребностей больших социальных систем). Это позиция "снизу", на ее пересечениях с другими осями будут находиться стратегии того, как "прогибаться под изменчивый мир". Эти слова мы произносим безоценочно — как говорится, "согнешься — не переломишься", иногда нет ничего зазорного или постыдного в том, чтобы согнуться, если это не противоречит базовым ценностям.

Вторая установка, условно говоря, "прогрессорская", от "прогрессоров" в произведениях братьев Стругацких. Это навязывание социальным системам своего идеала, своих ценностей. Возвращаясь к той же песне об изменчивом мире, "пусть лучше он прогнется под нас". Ясно, что стратегии воздействия на большую социальную систему (или, например, стратегии отношения с самим собой) для этой установки будут существенно отличаться от таких же стратегий для предыдущей.

Наконец, третья установка, "тризовская", или "непрожективная", постулирующая, что стремление к лучшему уже заложено в социальной системе (либо в отдельном человеке) и нужно лишь грамотно способствовать естественным процессам, которые позволят ему самостоятельно проявиться. Методы, которые мы предлагаем в нашей книге (в частности, в ее корпоративной части), в основном лежат именно в этой области. При этом заметим: далеко не факт, что такая установка наиболее эффективна. Выбор именно такого подхода (например, стимулировать развитие сотрудников, а не выстраивать "потогонную систему" из винтиков) — вопрос зачастую скорее эстетический и мировоззренческий, чем технологический.

Третья ось нашей завершающей схемы, изображенная справа, — это ось мотивов. Кубиком, "земным" символом (в противоположность традиционному кругу для неба), изображены мотивы прагматические, из области скорее "иметь", чем "быть". Они могут управлять воздействием человека на социальные системы разного масштаба и при этом сочетаться с разными установками, "принципами воздействия" из перечисленных выше. Это мотивы, как правило, имеют конечный характер и могут быть удовлетворены в конечные сроки конечными усилиями.

Следующая фигура, что-то вроде колеса, — иррациональные, "процессоориентированные" мотивы типа игры, бесконечного карабкания к вершинам пирамиды власти, научного познания ради упоения самим познанием и т. п. Эти мотивы, вообще говоря, могут удовлетворяться неограниченно долго, более того, часто обладают свойством самоусиления (именно к ним относится поговорка: "Пытаться утолить жажду соленой водой"). Им есть всего одно заметное препятствие — физическая смерть "носителя" либо как вариант, его эмоциональное, энергетическое и духовное "выгорание", основную причину которого В. Франкл[114] называет "экзистенциальным вакуумом", т. е. отсутствием реально значимых ценностей, способных придать жизни невыдуманный и ненавязанный смысл.

Наконец, солнцем, бескорыстно светящим для всех, обозначены мотивы, позволяющие человеку выходить за пределы себя, собственных рациональных или иррациональных интересов. Рискнем предположить, что "твердость" действий и результатов, создаваемая такого рода мотивами, многократно превосходит прочность и надежность любых действий, основанных на мотивах предыдущих родов, хотя бы носители последних и были вооружены самими совершенными технологиями и распоряжались ресурсами самых больших социальных систем[115].

Проще говоря, дух сильнее технологий. Только не подумайте, что эта мысль является результатом лирического отступления и не относится к вопросу о схемах и методах проведения эффективных и успешных корпоративных ТМ-проектов. Она имеет самое прямое, абсолютно инструментальное, прикладное и методологическое отношение ко всему, что вы делаете, — и к внедрению ТМ-методов в особенности. Автор надеется, что после того, как вы забудете все методы и схемы, которые здесь предлагались, мысль о творческой, преобразующей, несущей победу силе духа по-прежнему будет оставаться одним из основных ваших ТМ-инструментов.