Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера.

Глава 6 Сомнение: стремление мыслить шире и глубже.

Способность сомневаться связана, главным образом, с умением задавать вопросы относительно ситуации, когда, казалось бы, ответ очевиден, и идти по пути наименьшего сопротивления к тому, что является правильным в данных обстоятельствах. При этом важно учитывать также то, что вы как отдельная личность и ваша организация в целом собой представляете. Очень часто мы понимаем сомнение как столкновение двух противоположных точек зрения или одних способностей с другими, из которого в конечном счете кто-то выходит победителем, а кто-то – побежденным. Однако если толковать сомнение с точки зрения подготовленного разума, то целью всех участников данного процесса будет победа. Далеко не всегда она будет достигаться путем консенсуса или компромисса и зачастую будет связана со стремлением мыслить шире и глубже в свете наших возможностей, а также с учетом стратегии и тактики.

Наиболее распространенные виды поведения, сценариев и работы, которые мы обычно соотносим с указанным понятием, подразумевают, как правило, столкновение противоположностей. Особенно ярко это проявляется в дебатах и спорах, направленных на то, чтобы найти слабые места в высказываниях оппонента и задать вопросы, отвечая на которые он сможет продемонстрировать, как работает его идея в различных условиях (и работает ли она вообще). Размышляя о сомнении, мы скорее склонны представлять себе монолог, чем диалог. Для нас существует только черное и белое. Мы употребляем слова с противоположным значением, такие как «хорошо» и «плохо», «правильно» и «неправильно», противопоставляем «мой» путь решения проблемы «вашему». Данный подход выглядит очень демократично, у нас даже возникает ощущение, что благодаря построению оппозиций слов и понятий нам удастся прийти к более значимому и продуктивному выводу. Сомнение, построенное на принципах диалектики, может оказаться очень действенным. Но это не единственно возможная его форма.

Предлагаем вам подойти к вопросу о сомнении как к предложению рассмотреть нечто новое, при этом речь не обязательно будет идти о противопоставлении. Подумайте также над тем, как можно подвергнуть сомнению собственный процесс мышления, привлекая или не привлекая кого-нибудь, занимающего противоположную позицию. Если мы будем открыты в вопросе о сомнении, то увидим, что к некоторым вещам можно применить различные подходы, и убедимся, что вполне реально мыслить сразу в нескольких направлениях. Например, в дискуссии о миссии вашей организации и ее ценностях постановка различных вопросов может оказаться весьма полезной, так как поможет мыслить в направлении мотивов и последствий каких-либо действий еще до того, как таковые будут предприняты. Это также даст возможность общими усилиями разобраться в сильных сторонах человека или организации, выступающих предметами дискуссии, и, кроме того, станет своеобразным стимулом к тому, чтобы подняться на более высокий уровень. Не следует забывать, что цель подобной работы состоит не в том, чтобы определить победителей и побежденных, а в том, чтобы, объединив усилия и возможности, найти наиболее удачное из возможных решений и действий.

Сомнение подготовленного разума.

Сомнение иногда представляет собой явное и очевидное действие, как, например, при возникновении конфликта, связанного с недавними действиями конкурентов. В других случаях этот навык может быть завуалирован: он не выступает на первый план, если, скажем, речь идет о подтверждении убеждений, как ваших личных, так и принятых в вашей организации. Иногда сомнение может быть своеобразным видом мотивации, как в случае постановки целей, когда людей заставляют покинуть их зону комфорта. Такова, например, ситуация, когда на вас возлагается ответственность за недостаточно быстрые изменения в производстве или за действия, предпринятые в кризисной ситуации. Для лидера, обладающего подготовленным разумом, сомневаться означает одновременно предлагать различные подходы к определенному вопросу или различные точки зрения на него, учитывая при этом то, что может оказаться наиболее реальным и эффективным. Другими словами, сомнение исходит из того, как человек думает и что он думает. Мы всегда должны критически оценивать себя, чем бы мы ни занимались – выстраиванием ли ментальных моделей, их преобразованием или отказом от уже существующих, чтобы создать новые.

Существует четыре особых аспекта сомнения, которые нам, возможно, понадобится рассмотреть более детально и относительно которых следует дать некоторые объяснения. Мы хотели бы предложить вам рассмотреть навык сомнения в качестве:

• поощрения к вопросам;

• оценки ситуации;

• вызова;

• приглашения к состязанию.

Подумайте, что именно вы подвергаете сомнению, задавая своим сотрудниками или себе элементарный вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответ на него может открыть вам широкий спектр возможностей в любом виде бизнеса. Точкой отсчета в поле ваших возможных ответов будет т. н. красная нить, проходящая сквозь все ваши действия, а также слоган в духе 1980-1990-х годов: делай то, что у тебя лучше всего получается, и сосредоточь усилия на основном продукте. Крайней точкой в поле ваших ответов будут крупные компании, существовавшие в 1970-х годах, и ощущение, что «нам по плечу абсолютно все»: мы можем стать тем, кем себя называем. Сосредоточиваться на своем основном продукте очень важно – по крайней мере, до тех пор, пока он находится в соответствии с развивающимися нуждами ваших клиентов.

Рассмотрим ситуацию, в которой недавно оказалась компания Коdак. Ее основным продуктом была и остается пленка, но клиентов интересуют только фотографии. Компании Коdак потребовалось много времени на то, чтобы найти ответ на основной вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответить на него не так просто, тут нельзя подходить с формальной точки зрения. Ведь на самом деле именно ответ на этот вопрос заставляет нас закрывать свои заводы, перераспределять средства, предназначенные для конструкторского отдела; именно ответ на него грозит нам протестом со стороны акционеров, но именно с его помощью мы переносимся в совершенно новый мир цифровых фотоаппаратов, сотовых телефонов и персональной электроники. Если посмотреть на ситуацию со стороны, станет понятно, что пренебрежение данным вопросом может впоследствии серьезно отразиться на прибыли. Однако для тех, кто находится внутри системы организации, ответ на подобный вопрос далеко не всегда бывает столь очевиден.

Точно так же расширение сферы деятельности вашей компании – это хороший путь роста до тех пор, пока вы не выходите за пределы знакомой вам сферы деятельности и не подвергаете себя риску по причине незнания каких-либо особенностей рынка. Вернемся к упомянутым нами корпорациям, чье существование пришлось на 1970-е годы. Сфера деятельности корпорации IТТ охватывала одновременно прокат автомобилей (Аvis), гостиничный бизнес (Shеrаtоn), выпечку хлеба (Wоndеr Вrеаd) и производство удобрений (Sсоtts Fеrtilizеr). Корпорация IТТ существует и сейчас, но сегодня она намного меньше и сфера ее деятельности значительно у же, чем раньше. Руководство обратило внимание на тревожные знаки, указывавшие на то, что из-за своих колоссальных размеров организация подвергается серьезному риску, однако в полной мере осознало их только после того, как IТТ почти полностью уничтожила себя.

Рассмотрим вопрос, который мы можем задать, если попытаемся взглянуть на свой бизнес с точки зрения своих клиентов и конкурентов: достаточно ли быстро мы продвигаемся? Считают ли ваши клиенты, что вы идете в ногу с их потребностями? Пользуетесь ли вы уважением ваших конкурентов как лидер в данной сфере бизнеса, или же вы остались далеко позади них в этой борьбе? Когда вы задаете вопрос: достаточно ли быстро? – в рамках цикла восприятия-действия следует выделить два принципиально различных его аспекта.

Первый: способны ли мы не просто двигаться по инерции, а своевременно реагировать и удовлетворять потребности наших клиентов [1]? Движение по инерции означает, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда, причем хорошо, не замечая поворотов, которые могут возникнуть на вашем пути. Проблемы, которые у вас возникают, связаны не с тем, что вы делаете. Они обусловлены тем, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда. Хотите пример? Взгляните на свой мобильный телефон. Компания Моtоrоlа всегда занималась производством мобильных телефонов, но, увы, она вовремя не воспользовалась преимуществами перехода от аналоговых технологий к цифровым. Или другой пример. На протяжении нескольких лет у компании Nокiа как будто бы все шло нормально, однако и эта организация опоздала. Она не смогла вовремя удовлетворить потребности своих клиентов, которым нужен был мобильный телефон, обладающий также функциями цифрового фотоаппарата.

Второй аспект рассматриваемого вопроса о том, «достаточно ли быстро», пересекается со вторым вопросом, касающимся определения вашего бизнеса. Здесь имеет смысл упомянуть понятие «креативной деструкции», предложенное Йозефом Шумпетером для определения «процесса преобразования производства, который постоянно меняет экономическую структуру изнутри; при этом происходит непрерывное разрушение предыдущей, старой, системы, и создание новой» [2]. Это значит, что система производства постоянно трансформируется в нечто новое, и грамотный лидер непременно должен понимать: если изменения в вашей компании будут происходить медленнее, чем изменения в данной отрасли, вы рискуете оказаться за бортом.

Легко подвергать сомнению действия конкурентов или же тех, кто не имеет отношения к вашей компании. Однако нам хотелось бы предложить вам рассмотреть ситуацию, когда в основу главного вопроса, с которым часто приходится сталкиваться топ-менеджерам, положен навык сомнения. «Что нам необходимо сделать для того, чтобы добиться баланса действий относительно клиентов, сотрудников и акционеров?» Невозможно в равной степени удовлетворить потребности всех сторон без ущерба для компании. Уделите время этому вопросу и подумайте о том, что именно следует подвергнуть сомнению для того, чтобы сохранить равновесие ваших трех основных составляющих.

• Клиент нуждается в том, чтобы получать качественный продукт и качественные услуги по первому требованию и по приемлемой цене. Для того чтобы удовлетворить потребности вашего клиента, вам, вероятно, следует подумать над тем, чтобы постоянно внедрять инновации, регулярно обновлять предложения, при необходимости передавать ведение клиентов зарубежным партнерам и удерживать конкурентоспособную цену. На первом этапе этого будет достаточно.

• Сотрудник нуждается в карьерном росте и профессиональном развитии, в стабильной работе и хорошей заработной плате, а также в различных поощрениях. Чтобы удовлетворить потребности ваших сотрудников, необходимо, чтобы ваше производство функционировало даже в нестабильное время, следовательно, нужно заняться внедрением различных инноваций.

• Акционеры хотят увеличения доходов, они заинтересованы в стабильном росте прибыли, а также в долговременном повышении цен на бирже. Для того чтобы удовлетворить потребности акционеров, вам, возможно, придется сократить расходы, «собирать золотые яйца», которые несут ваши «куры», а также повышать цены, насколько это возможно.

О необходимости того, чтобы потребности всех трех перечисленных категорий находились в равновесии, не раз говорилось в различных статьях и на семинарах, посвященных рассмотрению вопросов обеспечения долговременных ценностей. Поэтому мы не будем углубляться в подробности и объяснять, почему так важно, чтобы все три перечисленные категории находились в равновесии. (Равновесие необходимо только в том случае, если вы хотите, чтобы ваша компания просуществовала долгое время. Если же вы нацелены на кратковременный результат, в таком случае сосредоточьте основное внимание на акционерах и постарайтесь получить от ваших «кур» как можно больше «золотых яиц».) Мы, тем не менее, все же скажем здесь несколько слов о том, на что следует обратить внимание и каким образом упорядочить весь этот процесс. Руководители компаний и рядовые менеджеры затрачивают достаточно много времени на обсуждение того, что ценят их клиенты. Энди Гроув [15] подробно изучал вопрос о том, как клиенты оценивают микропроцессоры, изготавливаемые компанией Intеl, учитывая при этом проведенную рекламную компанию, направленную на продвижение бренда Intеl Insidе. Мы готовы платить за вещи, которые считаем ценными, поэтому Intеl необходимо было проследить, насколько ценным для клиентов является то, что она им предоставляет. Если бы компания не обратила внимание потребителей на особенности процессора, стали бы мы задумываться над тем, что именно заставляет работать наш компьютер? Но, благодаря тому что Intеl смогла повлиять на конечные ожидания клиентов, ее имидж среди прямых потребителей – производителей персональной компьютерной техники, существенно изменился.Джеку Стэку и остальному руководству компании Sрringfiеld Rеmаnufасturing Соrр. (в настоящее время SRС) пришлось изучить роль «рядового работника» в представлении менеджеров компании и в представлении самих рядовых работников [3]. Поскольку Стэк и его команда зашли в тупик, им ничего не оставалось, как обратиться к системе отношений, существовавшей между руководством компании и ее рядовыми сотрудниками. Дж. Стэк и его команда известны больше благодаря внедрению т. н. «подхода открытой книги» в бизнесе. Суть этого подхода, граничащего с безрассудством, состоит в следующем: Стэк предложил рядовым работникам компании исключительную возможность испытывать и подвергать сомнению ситуацию в организации с целью понять ее финансовую систему. Сделано это было для того, чтобы принимать более эффективные решения в бизнесе. Тщательнее других ситуацию изучили сам Стэк и его команда. То, что он дал рядовым сотрудникам возможность ознакомиться с финансовой документацией компании и участвовать в процессе принятия решений, стало серьезным испытанием для тех, кто до этого смелого эксперимента имел исключительный доступ к указанной информации.И наконец, любой компании необходимо отслеживать и подвергать сомнению потребности своих акционеров для того, чтобы обеспечить долговременную работу своей организации и добиться равновесия между быстрой прибылью и долгосрочными результатами. В 2004 году, например, мы наблюдали за тем, как компания Коdак продолжала настойчиво бороться за то, чтобы вновь занять прежнюю позицию лидера и одновременно убедить самых крупных акционеров в необходимости потратить свободные наличные средства на экспериментирование с рискованными цифровыми технологиями. Подобный эксперимент может удаться, а может закончиться провалом. Однако если бы в той ситуации Коdак заручилась поддержкой тех своих акционеров, которые были заинтересованы в долгосрочных перспективах, то, вероятнее всего, это ускорило бы отход от производства пленки как основного продукта.Описанные ситуации можно свести к трем основным видам сомнений, которые имеют место в любой организации и за которые должно отвечать ее руководство: идентичность, скорость и сбыт (продажи, прибыль). И несмотря на то что ответственность за все это несет высшее руководство компании, в не меньшей степени это касается и лидеров, обладающих подготовленным разумом, независимо от того, какие должности они занимают в данной организации. Лидеры замечают значимые события, которые происходят в их сфере возможностей, следовательно, именно в их компетенции обратить внимание руководства компании на то или иное из них.Приглашение к состязанию Этот аспект сомнения представляет собой самую суть стратегии. С появлением сотовых телефонов, компании, специализирующиеся на традиционной кабельной связи, были вынуждены пересмотреть свою систему бизнеса. А производителям сотовых телефонов пришлось задуматься над тем, как позиционировать свой продукт – в качестве телефона, фотоаппарата, карманного компьютера или аудиоплеера. Технологии не стоят на месте, и задача каждой компании состоит в том, чтобы, изыскивая возможности отличаться от других, в то же время оставаться востребованной. Однако способность предложить продукт, который отличался бы от других и при этом превосходил последние в качестве, – отнюдь не единственный способ оставаться конкурентоспособным.Давайте вспомним мысли, высказанные Майклом Трэйси и Фредом Вирсема в их бестселлере «Маркетинг ведущих компаний» [4]. Изучая действия различных лидеров рынка, они заметили, что происходит замена известного правила Майкла Портера (сам автор не считал свое высказывание правилом, однако со временем его стали использовать в качестве такового), которое предлагает либо производить дешевый продукт, либо отличаться от других настолько, чтобы занять первое место. Авторы названного бестселлера сосредоточили свое внимание на высокой оперативности (которая нужна производителю дешевого продукта), а также на необходимости занять позицию лидера в производстве определенного продукта и на т. н. «близости» к клиенту. (Оба эти качества представляют собой форму дифференциации, возможности быть отличным от других.) Трэйси и Вирсема пришли к выводу, что успешные фирмы демонстрируют высокий результат в одном из трех перечисленных аспектов, а в остальных двух не уступают своим конкурентам. По мнению авторов книги «Маркетинг ведущих компаний», быть «отличным от других» может означать также «быть лучше других» [5].Этот аспект сомнения крайне сложен в условиях быстро меняющейся действительности. Обратите внимание на среду, в которой существуют идеи и продукция, рассчитанные на короткий срок. Руководство таких компаний однократно затрачивает большое количество времени на поиск какого-либо существенного преимущества перед конкурентами; к сожалению, в той ситуации, которая складывается сегодня, это преимущество весьма эфемерно. Современная борьба конкурентов скорее напоминает партизанскую войну: они точно так же не обладают фронтом, по которому можно было бы продвигаться или который можно было бы защищать.

Наше эмоциональное Я.

Безусловно, способность к сомнению – один из наиболее тесно связанных с нашим эмоциональным Я навыков подготовленного разума. Суть какого-либо навыка нетрудно понять с точки зрения того, что именно следует делать и какие инструменты для этого использовать. Но, глядя на лидеров, которые проявляют высокую способность подвергать сомнению сложившуюся ситуацию, можно говорить о требованиях, выходящих за рамки инструментов и технологий. Эти требования можно определить следующим образом:

• не бояться отойти от привычной схемы действий;

• учитывать ценности;

• проявлять интерес к сфере своих возможностей;

• иметь желание совершенствоваться;

• осознавать свои сильные и слабые стороны.

Мы понимаем суть лидерства как готовность выйти за пределы жестких рамок, ограничивающих сферу нашей деятельности, чтобы воспользоваться возможностями, которыми располагает наша организация. Для большинства компаний такой шаг требует недюжинной смелости и готовности противостоять тем, кому ваши действия кажутся безрассудными, кто воспринимает ваши действия как путь в неизвестность. Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной степенью смелости, нам не приходилось бы слышать недовольные высказывания менеджеров и рядовых сотрудников о том, что они для своей организации – не более чем средство достижения цели. Наличие в компании команды, которая понимает суть своих действий и способна выполнять одновременно различные функции, считалось бы в таком случае правилом, а не исключением. Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной смелостью, наши ящики для предложений просто ломились бы от идей. И мы располагали бы большим количеством задумок, чем способны воплотить в жизнь; а менеджеры посвящали бы часть своего рабочего времени тому, чтобы отобрать лучшие предложения и действовать в направлении их реализации. К сожалению, описанную ситуацию можно считать скорее исключением, чем правилом. В какой-либо экстремальной ситуации, будь она связана с работой или с проблемами морали и этики, важную роль играют именно ценности. Чтобы понять это, необходимо отойти от проблем бизнеса и посмотреть на окружающий мир в целом. Махатма Ганди смог добиться независимости для Индии благодаря тому, что придерживался пути неагрессивного сопротивления. Мартин Лютер Кинг воспользовался методом Махатмы Ганди и добился изменений в расовой политике США, исходя из принципа равенства.Дети обладают потрясающей способностью повергать все сомнению, испытывать людей. Основным «оружием» ребенка является любопытство и слово «почему»; это помогает им многого добиться. Когда-то и вы вели себя так же, но в процессе поиска стали менее любопытны и, в конце концов, забыли, каким магическим воздействием обладает вопрос «почему?». Действительно интересуясь своей работой, вы могли бы задать огромное количество вопросов, направленных на то, чтобы изучить свою организацию. Почему мы все еще занимаемся этим отчетом? Почему мы потеряли так много клиентов в этом городе? Почему мы не можем быть лучше? Почему мы должны передавать своих клиентов другим фирмам? И еще очень много других «почему». Настоящая любознательность всегда заставляет нас подвергать сомнению существующий порядок вещей и помогает нам избежать соблазна двигаться по инерции.Всех успешных людей, будь то спортсмены, художники или бизнесмены, отличает желание совершенствоваться. А желание совершенствоваться, в свою очередь, заключается в тех сомнениях и испытаниях, которые мы придумываем для себя. Лэнс Армстронг – чемпион, шестикратный победитель гонки «Тур де Франс». Он мог бы уйти из большого спорта много лет назад, навсегда сохранив за собой почетный титул. Тем не менее он продолжает тренироваться, участвует в гонках по более высоким и крутым склонам и соревнуется со спортсменами, которые моложе и сильнее его. Нам также часто приходится слышать, как актер говорит о том, что не будет считать себя состоявшимся, до тех пор пока не сыграет главную роль, скажем, в пьесе Шекспира. Какие испытания изберете для себя вы на своем пути к совершенству?Еще греческие философы призывали: «Познай себя», этот принцип до сих пор не потерял своей актуальности. Осознание своего собственного Я, которое приходит через сомнение, осознание своих сил и умение победить свои слабости, – это основа основ лидерства. Никто не рождается лидером. Как никто не обладает от рождения всеми знаниями и навыками, которые необходимы лидеру для того, чтобы он смог правильно оценить человека, независимо от того, кто перед ним – рядовой сотрудник или руководитель организации. Однако все мы обладаем способностью к рефлексии (т. е. самоосознанию), которая в сочетании со стремлением к совершенствованию дает нам возможность стать лучше, чем мы есть.Мы считаем, что если не испытываем и не подвергаем сомнению самих себя, то не можем быть лидерами. Лидерство, которое осуществляется с помощью подготовленного разума, требует от нас знания того, почему сомнение по своей сути так сложно, а также предполагает необходимость выстраивать свои навыки на этой основе.Основные понятия, имеющие отношение к навыку сомненияМы выделяем три основных принципа, которые нам необходимо понять и которыми следует пользоваться в процессе обучения и развития навыка сомнения: 1) когнитивный диссонанс; 2) диалектическое мышление; 3) следование перспективе.Когнитивный диссонанс Теория когнитивного диссонанса была предложена в 1957 году американским психологом Леоном Фестингером. Когнитивный диссонанс – это состояние психического дискомфорта, переживаемое индивидом, если его убеждения расходятся с действиями. Хрестоматийный тому пример – неверующий священник [6]. Считается, что, как правило, люди не любят, когда их действия противоречат убеждениям. Поскольку внести изменения в действия, равно как и в их последствия, по совершении означенных действий достаточно сложно, люди иногда меняют свои убеждения относительно предпринятых действий с тем, чтобы уменьшить переживаемый диссонанс.Механизмы совладания, к которым прибегают после совершения неблаговидного поступка, включают в себя рационализацию и даже, в какой-то мере, то, что Карл Вейк называл осмыслением [7]. Все это суть способы добиться баланса между поступками и убеждениями, изменив при этом последние или направив свои действия таким образом, чтобы избежать противоречия с убеждениями. Но если нам необходимо внимательно присмотреться к данным противоречиям и принять решение относительно наших последующих действий (т. е. научиться) или убеждений, то в этом случае ситуации, в которых имеет место когнитивный диссонанс, выступают тем, что работники сферы образования называют поучительным моментом.Если говорить о сомнениях, то большинство родителей помогали своим детям преодолеть такие моменты, высказывая свое мнение и подводя итог, после того, как ребенок совершал проступок, который противоречил их убеждениям, либо убеждениям или ценностям, которые считаются в обществе желательными. В бизнесе имеют место такие же поучительные моменты. Кто-то принимает решения или предпринимает действия, противоречащие убеждениям, ценностям или нормам – его собственным или той компании, в которой он работает. И это продолжается до тех пор, пока он не столкнется с такими защитными механизмами своей психики, как вытеснение, отрицание, рационализация и т. п.Лидеры, обладающие подготовленным разумом, знают, как подвергать сомнению своих сотрудников, самих себя, а также как задействовать других в этом процессе так, чтобы вывести на поверхность все несоответствия и понять, как они возникли [8]. Возможно, остальные сотрудники не разделяют убеждений лидера. Возможно, декларируемые убеждения данной компании, которые часто проявляются в ее политике, не соответствуют ее реальным убеждениям и противоречат ее действиям [9]. Возможно, ошибки уже были сделаны, и, если тем, кто несет за них ответственность, придется еще раз столкнуться с подобной ситуацией, они выберут для себя другой путь, отличный от первоначального.Когнитивный диссонанс не связан с юридической ответственностью, хотя для нашего времени очень характерно решать проблемы в судебном порядке. Скорее здесь речь идет о том, как человек умеет справляться с ситуацией в случае, если его поступки и убеждения находятся в противоречии друг с другом [10]. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, подходят к этой столь характерной для человека ситуации, задействуя свои навыки сомнения, обучения и помощи другим в развитии их способностей. И все это до того, как возникнет ситуация, когда они могут предстать перед судом.Не имеют прямого отношения к теории когнитивного диссонанса, а также к исследованиям, связанным с ней, но на практике часто случаются стратегии, смысл которых – помочь людям признать тот факт, что их поведение выходило за рамки принятых убеждений, и взять на себя ответственность за предпринятые действия и совершенные ошибки. В книгах по менеджменту это качество часто называют созданием культуры доверия. Проблема состоит в том, как это сделать. Ответ заключается в самих людях, прежде всего в лидерах. Последние сами подают пример поведения, которого ожидают от нас окружающие, и даже рискуют в том смысле, что позволяют подвергать сомнению собственное поведение и допускают неприемлемые с точки зрения бизнеса, а также с точки зрения морали и социальных норм решения и действия. Ответом на данный вопрос будет не зацикливаться на том, что не получилось, а направлять свои действия по нужному курсу в соответствии с основными принципами и целями.В романе Джона Стейнбека «Короткое правление Пипина IV» король спорит с теми, кто убежден, что страна и ее граждане не могут измениться [11]. Пипин говорит: «Людям хочется быть лучше, хотя бы настолько, насколько им это удастся. Поэтому я прихожу в негодование, когда их лишают возможности быть таковыми». Безусловно, Пипин – идеалист. Однако он также считает, что когда люди испытывают дискомфорт, когда они вынуждены искать всевозможные лазейки и придумывать всякого рода ухищрения, всегда следует напоминать им об общих целях и идеалах, для того чтобы помочь сосредоточить свои усилия на созидании будущего, а не на бегстве от прошлого.Вспомните кого-либо из ваших знакомых, кто проявлял себя как лидер, особенно в трудные времена. Разве он не сосредоточился тогда на общей картине происходящего, вместо того чтобы позволить окружающим зациклиться на проблеме? Связь с когнитивным диссонансом состоит в том, что, когда человек испытывает его, можно использовать данный момент для того, чтобы заставить его снова обратиться к своим основным идеям, ценностям и целям, помочь сосредоточиться на своих действиях и убеждениях. Лидер такого масштаба способен награждать подчиненных за поведение, если они стараются взглянуть на ситуацию более вдумчиво и широко, вследствие чего на первый план выходит не сама ошибка, а то, чему человек научился, совершив ее.Идея когнитивного диссонанса предлагает нам стратегию до того, как мы примем решение и перейдем к действиям. Когнитивный диссонанс проявляется, когда необходимо объяснить изменение убеждений человека и совладать с ситуацией после того, как уже были предприняты какие-либо действия, в то время как подготовленный разум не ждет так долго. Он выявляет возможный сценарий до того, как данное событие произойдет, и, как правило, склонен сравнивать существующие убеждения с возможными решениями и действиями. Если человек, обладающий подготовленным разумом, испытает диссонанс до того, как начать действовать, он может остановиться, чтобы собрать больше данных и рассмотреть другой вариант. Фразы типа «я нутром чувствовал, что это неудачная идея» недостаточно, чтобы описать блестящую интуицию, которой обладают такого рода лидеры. Эти слова – всего лишь пример того, как они используют когнитивный диссонанс в сочетании с навыками воображения, рассуждения, сомнения, принятия решения, и вообще, с любой другой способностью, которая может подтолкнуть их к действию.Теория когнитивного диссонанса также подвергает сомнению общепринятые подходы к изменениям, касающиеся управления компанией. Что касается изменений, происходящих и поддерживаемых внутри организации, то, для того чтобы добиться соответствия с необходимыми решениями и действиями и направить человека или организацию в сторону его или ее сферы возможностей, очень часто следует изменить именно убеждения. Если сосредоточиться только на том, чтобы изменить поведение, не учитывая при этом своих основных убеждений, то в результате можно прийти к согласию, но нельзя добиться внедрения каких-либо инноваций, а также требовать, чтобы люди стали думать самостоятельно. Одно из основных предположений, касающихся подготовленного разума, заключается в следующем. Люди, которые нас ведут, всегда заинтересованы в развитии мыслительных способностей у других не меньше, чем у самих себя. Помощь окружающим в развитии их навыков подготовленного разума требует от лидеров, оказывающих эту помощь, умения преодолеть когнитивный диссонанс и научиться, часто сомневаясь в самих себе, смотреть на свои прошлые или нынешние действия и убеждения в новом ракурсе. Это непросто, но в нашем окружении постоянно требуются люди, умеющие мыслить в двух противоположных направлениях, даже взаимоисключающих друг друга, чтобы затем синтезировать противоположные точки зрения и прийти к принципиально новому видению ситуации. Именно поэтому следующей важной составляющей навыка сомнения является диалектическое мышление.Диалектическое мышление Диалектическое мышление уходит своими корнями в философию и строится по принципу классической последовательности тезис-антитезис-синтез. В наше время диалектическое мышление связывают со способностью человека удерживать в уме две, на первый взгляд, совершенно парадоксальные идеи и, обобщив их, находить некий «третий» путь, находящийся как бы за пределами этих двух противоположностей, вышестоящий, но при этом частично отражающий элемент каждой из упомянутых идей. Диалектическое мышление есть признак взрослого и зрелого мышления [12].Такое мышление необходимо потому, что мы живем и работаем в мире, полном парадоксов, двойственности и противоречий, которые очень часто присутствуют даже в нас самих. Эта противоречивость и неопределенность требуют от нас решений и действий, которые мы совершаем, демонстрируя высшую степень рассудительности при недостатке информации. Однако такая ситуация также свидетельствует о том, что если мы откажемся жить в мире, построенном по принципу или-или, и выберем для себя принцип и-и, то мы, вероятно, сможем найти и создать больше возможностей, которые будут совмещать в себе черты обеих, на первый взгляд, казавшихся взаимоисключающими, точек зрения. Одним из примеров обращения к диалектическому мышлению служит подход к переговорам, при котором обе стороны рассматриваются по принципу «победитель-победитель» и который в последнее время становится нормой в деловом мире. Другой пример взят из музыкальной индустрии, которая в наши дни строится на том, что клиент либо покупает компакт-диски, либо бесплатно скачивает музыку из Интернета. Появление формата МР3, а также существующий спрос и творческий подход к построению самой модели бизнеса, касающейся продаж и распространения музыкальной продукции, сделали возможным создание такой системы, при которой клиент скачивает из Интернета за небольшую плату отдельные музыкальные треки. При этом музыкальный бизнес получает прибыль, предоставляя клиенту интересующий его продукт по доступной цене. В настоящее время Stаrbuскs и другие кафе включают эту услугу в систему своего бизнеса: на совершенно законных основаниях за небольшую плату вы можете скачать любимую музыку, не отрываясь при этом от чашки любимого эспрессо.Суть в том, что, подвергая сомнению собственный образ мышления или образ мышления других, глядя на него с позиции синтеза, вы, вероятнее всего, откроете более широкую сферу возможностей, которые касаются как лично вас, так и людей, которые вас окружают. Вы найдете эффективный способ разобраться с различиями, конфликтами, диссонансом, а также с другими неудобствами. Хотя навык сомнения и диалектический подход часто рассматриваются как вид социального взаимодействия, они, тем не менее, могут происходить и у нас в разуме. Переломный момент («Эврика!») наступает, когда мы осуществляем синтез мысленно или вместе с некой группой людей.Навык сомнения в определенной степени основывается на способности мыслить диалектически и подвергать сомнению как самих себя, так и тех, с кем работаем. Цель данной процедуры – выйти на более высокий уровень, найти более прочное и общее основание, на котором можно строить свои размышления путем синтеза. Как уже было сказано выше, диалектическое мышление говорит об определенных признаках зрелости, т. е. о способности мыслить как взрослый человек. И дело здесь не в возрасте и даже не в наличии опыта, а в умении мыслить перспективно. Умение видеть перспективу составляет основу навыка сомнения.Умение видеть перспективу Большинству из нас приходилось сталкиваться с тем, что их действия подвергали сомнению, либо они сами подвергали сомнению действия других вне сферы собственных интересов и мировоззрения.Мы часто не осознаем своих собственных склонностей и предубеждений, наши глаза настолько зашорены собственными взглядами, что мы просто не чувствуем, когда следует остановиться и подумать над тем, каковы взгляды другого человека, как наша частная точка зрения соотносится с целым. Помимо других важных навыков, таких как способность успешно совершать продажи, способность убеждать, контактность, умение вдохновлять других, выстраивать стратегию, лидер должен видеть перспективу. Мы учимся видеть перспективу и следовать ей, глядя на наших клиентов и конкурентов, пытаясь понять, как правильно выстроить бренд, как позиционировать на рынке нашу продукцию и услуги. Мы учимся следовать перспективе у наших акционеров, присматриваясь к атмосфере на рынке, чтобы определить, какой баланс и какие показатели торговли будут приемлемы для держателей акций с учетом таких вещей, как перераспределение инвестиций и дивиденды. Мы учимся видеть перспективу у наших стратегических партнеров, учитывая при этом существующий на рынке спрос и основные виды продукции; мы учимся, когда ведем переговоры и обсуждаем нашу роль, собственность и правила участия в определенных процессах. Независимо от того, сомневаемся мы в самих себе или в окружающих, способность следовать перспективе, соотносить наши убеждения с интересами других и с общей картиной происходящего обеспечивает нам надежность. Наличие этой способности говорит о том, что мы смогли подойти к данной ситуации с различных сторон, а также свидетельствует о нашем стремлении найти такой подход, при котором учитывались бы различные стороны данного вопроса.Умение видеть перспективу связано со способностью человека к целостному мышлению или с тем, что психологи называют гештальт. Данная теория строится на том, что мы ищем соотношения, выявляем структуры и системы высшего порядка, выстраиваем наши ментальные схемы, основываясь на информации в целом и на отношениях между частями этой информации. Задавая себе или другим вопросы, касающиеся причин, следствий, скрытых признаков или примеров, мы на самом деле ищем способ соотнести данную ситуацию с неким целым. Сомнение, за которым следует решение ориентироваться на перспективу, часто имеет целью выявить некое общее основание, на котором мы сможем выстроить наши дальнейшие решения и действия. Генерал, принимая решение атаковать противника, опирается на свое умение видеть ситуацию в целом и учитывает при этом стратегии, случайности, окружающую действительность и даже будущие планы. Решение принимается, исходя из перспективы, и продиктовано оно более глобальными мотивами – желанием выиграть войну, а не просто победить в отдельной битве. Негосударственным компаниям часто приходится вести борьбу, как бы находясь меж двух огней – краткосрочной тактикой, рассчитанной, например, на квартал, и долговременной стратегией, направленной на обеспечение устойчивого роста.Следование перспективе, особенно если это касается отношений между людьми в бизнесе, да, впрочем, и в любом другом контексте, связано также со способностью человека понимать окружающих, т. е. определять ситуацию, в которой находятся другие люди, понимать их чувства и мотивы поступков. Мы знакомы с руководителем одной компании, которого всегда очень высоко ценили за его способность находить контакт с сотрудниками в любой стране мира. Даже письма, которые он тысячами отправляет по электронной почте, встречают весьма теплый прием со стороны не только его подчиненных и консультантов, но даже со стороны совета директоров компании. Когда его спросили, как ему удается так легко находить контакт с людьми, он ответил: «Я просто хорошо помню, как чувствует себя человек, которому приходится работать в атмосфере постоянного давления, и знаю, чего бы я хотел и что мне было бы необходимо узнать у моего исполнительного директора, будь я на месте рядового сотрудника». В данном случае умение видеть перспективу, которым обладает этот человек, исходит из его собственного опыта.Мы можем научиться следовать перспективе путем изучения наших ментальных схем, связанных с похожими ситуациями (вспомните, какую важную роль играет мышление по принципу аналогии, которое мы обсуждали в главе 5), а также при помощи отслеживания эмоций, мотивов и связей, которые могут иметь место в данной ситуации (или относиться к взглядам другого человека). Это еще один пример, в котором наблюдение (т. е. умение слышать и видеть вещи, которые нельзя назвать очевидными) играет существенную роль в отношении навыка сомнения.Вспомните ситуацию, когда вы сомневались в ком-нибудь и при этом не учитывали взгляды этого человека или не признавали того факта, что на уровне общей картины ваша ситуация и ситуация, в которой находится другой человек, оказываются взаимосвязанными. Вы не заметили тогда, как пристально смотрел на вас тот человек, как напряжены были все его мускулы, как хрипло звучал его голос? А возможно, вы услышали в ответ поверхностное суждение, за которым последовала немедленная смена темы разговора? Независимо от того, насколько обоснованны ваши сомнения, они не принесли результата. Теперь вспомните ситуацию, когда вы строили свои сомнения с учетом перспективы. Вы обратили внимание, как люди наклонялись к вам поближе, кивали головой, задавали вопросы, словом, вступали с вами в диалог? В этом случае сомнения дали положительный результат и вам, и другой стороне, помогли обоим выйти на новый уровень понимания или, по крайней мере, вызвали определенный интерес.

Связываем понятия: базовые упражнения для совершенствования навыка сомнения.

Один из распространенных приемов, связанных с навыком сомнения, состоит в том, что мы предлагаем людям сформулировать свои «почему», которые могут быть связаны с их идеями или мнениями. Описанный прием может стать причиной когнитивного диссонанса в том случае, если люди оказываются не в состоянии логически выстроить свой ответ. Это заставляет людей сомневаться и пересматривать какие-то вещи, подходя к ним последовательно. Точно так же, вопросы, заданные другими, могут помочь нам понять их взгляды, что крайне необходимо в случае, если мы хотим, чтобы в основе наших сомнений была доброжелательность и уважение к окружающим.

Термин «адвокат дьявола» сам по себе содержит диссонанс и вызывает некоторое замешательство. Если мы назначим кого-нибудь из членов нашей команды «адвокатом дьявола», это наверняка спровоцирует возникновение когнитивного диссонанса и заставит окружающих всегда быть готовыми к тому, чтобы подвергнуть свои идеи сомнению. Обратившись к терминам диалектического мышления, можно сказать, что «адвокат дьявола» представляет антитезу. Прислушиваясь к противоположной точке зрения и доводам, которыми она подкрепляется, мы развиваем собственный навык сомнения, а также навык саморефлексии. Что касается попыток трансформировать ситуацию, в которой мы были задействованы, то нам не единожды пришлось убеждаться – к скептикам обычно прислушиваются. Скептик, как и «адвокат дьявола», позволяет нам почувствовать себя человеком мыслящим и подготовленным.

В любой ситуации, основанной на цикле восприятия-действия, всегда будут присутствовать такие люди, которые смогут предложить больше остальных. Опасность заключается в том, что пассивные участники переговоров могут вообще не высказывать никаких сомнений по поводу предлагаемой им информации. Один из способов совершенствовать свой навык сомнения, научиться самому быть объектом такого сомнения – удостовериться в том, что всем участникам круглого стола было предоставлено слово с целью высказать свое в и дение ситуации. Если у вас сложилось впечатление, что вы слишком много говорите, будет разумно предложить другим высказать свою точку зрения. Необходимо быть открытым тому, чтобы выслушать и оценить их в и дение перспективы, особенно если в тих словах присутствует сомнение. Если же вы сами ведете себя пассивно, следует мысленно пообещать себе, что выскажете свою точку зрения хотя бы раз на протяжении встречи, лучше всего в тот момент, когда будут предлагаться новые способы в и дения ситуации. Возможно, именно вы сумеете синтезировать предложенную информацию.

Намереваясь подвергнуть сомнению себя или других, мы можем сделать это на двух уровнях, при этом в обоих случаях нам придется прибегнуть к диалектическому способу мышления. Один из этих уровней – уровень принципов. Зная, что именно мы отстаиваем, или каковы принципы, которым принадлежит ведущая роль в данной ситуации (т. е. критерии решения), мы можем построить свои сомнения конструктивно, спросив, например: «Следуем ли мы своим принципам?» На другом уровне мы можем подвергнуть сомнению некоторые рассуждения, задав следующий вопрос: действуем ли мы в соответствии с действительностью? В случае если ответ отрицательный, мы поймем, что имеет место некое противоречие или, по крайней мере, выбрано не то направление. В данном случае нам следует либо отказаться от своей точки зрения, либо синтезировать ее таким образом, чтобы она помогла нам выйти на более высокий уровень для выяснения более общей перспективы. Такое сравнение некого внешнего стандарта (принципа или очевидной реальности) помогает нам, преодолев личные амбиции, строить свои сомнения, отдавая предпочтение внешним критериям.

Если говорить о сомнении, то в данном случае мы обращаемся, по крайней мере, к двум основным понятиям, а именно к диалектическому мышлению и перспективному мышлению, притом оба эти понятия имеют отношение к синтетическому мышлению. Синтетическое мышление строится по тем же принципам, что и диалектическое (тезис, антитезис и синтез), и ускоряет получение результата. Люди, способные мыслить синтетически, – генераторы творческих идей. Вовсе не обязательно при этом, что предложенная идея всегда содержит тезис и антитезис, которые в результате преобразуются в некую новую идею. В целом процесс синтетического мышления можно представить следующим образом.

1. Изучение существующих точек зрения; последующее определение основного значения каждой из них. (Определение основного значения подразумевает поиск некой абстрактной идеи (или понятия), имеющей нечто общее со всеми предложенными точками зрения или выделяющей их основную направленность.).

2. Применение установленного основного значения с целью выделения какой-либо одной идеи более высокого порядка и более общего характера. Это один из вариантов проявления навыка сомнения, поскольку идея общего характера заставляет людей мыслить масштабно и в результате выходить на более высокий уровень.

Люди, мыслящие синтетически, обладают потрясающей способностью к осмыслению, а также к тому, чтобы стимулировать людей, ответственных за принятие решения, к действию, основанному на идее высшего порядка. Люди, которые умеют мыслить синтетически, способны вдохновлять окружающих. Мы часто называем синтетическое мышление мудростью. Хотя мудрость, по нашему мнению, нечто иное, тем не менее способность видеть происходящее, оставаясь при этом беспристрастным наблюдателем, а также анализировать информацию в процессе воссоздания общей картины, безусловно, можно назвать проявлением мудрости. Если мы вспомним рассуждения некоторых известных исторических личностей, таких как Аристотель, Иисус Христос, Фома Аквинский, Авраам Линкольн, мать Тереза, их беседы с людьми, то, что нам рассказывали об этих людях наши родители, мы поймем, что эти знаменитости отличались от окружающих именно синтетическим мышлением. Мы можем совершенствовать свою способность к синтетическому мышлению, читая книги о выдающихся людях, а также находя примеры синтеза. Мы должны дисциплинировать себя и стремиться к тому, чтобы постоянно двигаться вперед, следуя некой общей теме, которая, включая в себя все представленные точки зрения, не исчерпывается ими. При этом сама тема может быть представлена в виде сжатого утверждения вроде следующих: «Похоже, то, о чем мы здесь говорим, обладает неким потенциалом» или «Мне кажется, мы очень близко подошли к мысли о том, чтобы сделать на этом бизнес». Формулируя свои мысли таким образом, мы тем самым даем людям возможность по-новому оценить сказанное и попытаться взглянуть на ситуацию более широко.Цикл сомненияБезусловно, бывают ситуации, когда нам приходится подвергать сомнению достижения других людей. Однако если говорить об отдаленной перспективе, то гораздо более важной оказывается способность подвергать сомнению самих себя. Для начала рассмотрим рис. 6.1.

Рис. 6.1. Цикл восприятия-действия в действии навыка сомнения.

1. Что из воспринимаемого я отрицаю в силу того, что оно не соответствует моему представлению о мире? Очень важно не переставать сомневаться в том, насколько точным и полным является наше представление о мире, и всегда помнить, что наше представление о мире не является единственно возможным. Считаете свою продукцию непревзойденной? Поинтересуйтесь, что думает по этому поводу ваш бывший клиент, который недавно предпочел вам вашего конкурента. Полагаете, что ваша компания с пониманием относится к своим клиентам? Поговорите с клиентом, который чувствует себя неудовлетворенным. Считаете, что ваша компания отличается высоким уровнем морали? Зайдите после работы в ближайший бар и послушайте, о чем говорят ваши сотрудники. Все мы стремимся к тому, чтобы пребывать в гармонии с собой и организацией, в которой работаем. Однако необходимо помнить о том, что нужно уметь поднять голову, посмотреть вокруг и попытаться объективно взглянуть на окружающий мир.

2. Осознаете ли вы, что имеет смысл для ваших акционеров? Наши ментальные схемы со временем перестают развиваться. На практике это означает следующее: чем дольше вы работаете на данной должности, в данной компании или сфере деятельности, тем быстрее протекает процесс «окостенения» и тем больше вероятность того, что сведения, содержащиеся в вашей ментальной схеме, неточны или устарели. Каким, например, в пятнадцать лет вы представили бы себе сотовый телефон будущего? А в тридцать пять? Или пятьдесят пять? Сколько лет людям, которые принимают решения в телекоммуникационных компаниях? Можно ли сказать, что они идут в ногу со своими клиентами? Иногда важно не то, что вам известно, а, наоборот, то, что вам неизвестно.

3.  Кто на самом деле должен принимать это решение? В ХХI веке процесс принятия решения перевернулся с ног на голову. Это связано с характерной для нашего времени установкой: «Вперед без промедления!», а также с неумолимым развитием технологий. Если вы – руководитель компании, задайте себе следующие вопросы. Во-первых, обладаете ли вы знаниями для того, чтобы принять данное решение, или все же кто-то другой осведомлен лучше вас? Во-вторых, является ли данное решение настолько важным, что его необходимо принимать именно на вашем уровне, возможно ли перепоручить решение тому, кто ниже вас по должности? В-третьих, можно ли сказать, что это эффективный способ использования вашего рабочего времени? Бывают ситуации, когда нам кажется, что именно мы должны принять ключевое решение. Однако на деле выясняется, что некоторым из нас следует научиться позволять событиям идти своим чередом.

4.  Что было неполным, неточным или неправильным в принятом решении? Именно в процессе реализации какого-либо решения мы обретаем замечательную возможность учиться на своих ошибках и совершенствовать процесс принятия решения. К сожалению, мало кто из нас использует эту возможность. Мы предпочитаем как можно глубже спрятать нашу ошибку, чтобы не выглядеть как-то не так в глазах окружающих, даже если наш промах очевиден. По мере продвижения по всем этапам цикла восприятия-действия, мы неизбежно будем совершать ошибки – и не только в процессе исполнения, но и в процессе принятия самого решения. К нашему стыду, многие из нас не воспользуются представившейся возможностью «работы над ошибками», чтобы, проанализировав свои действия, прийти к лучшему результату.

5.  Каких нежелательных последствий, вызванных предпринятыми действиями, следует ожидать? На страницах этой книги мы уже обращались к данному вопросу, что, однако, не мешает повториться, поскольку очень важно понимать: все решения несут в себе нежелательные последствия. Нам следует подумать о последних заранее и быть готовым к ним до того, как они станут причиной серьезных проблем. Цикл восприятия-действия длится постоянно. Он никогда не заканчивается, и с нашей стороны будет величайшей глупостью полагать, что какая-либо ситуация разрешилась раз и навсегда.Преимущества и риски, связанные с навыком сомненияИспользование каждого навыка подготовленного разума связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, связанный с развитием и применением навыка сомнения. Но напоминаем: наиболее важным будет список, который отражает вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом вашей конкретной ситуации.Преимущества, связанные с развитием навыка сомнения Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил, поэтому, перед тем как приступить к нему, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.

Ситуации, на которых мы учимся Способность подвергать сомнению незыблемые истины, принятые внутри вашей организации, может привести к возникновению ряда моментов, которые дадут вам возможность чему-то научиться и помогут вывести вашу организацию на принципиально новый уровень. Сомнение само по себе может вызвать интерес и заставить людей сосредоточить свое внимание на том, что находится у них перед глазами. Сомневаясь, вы можете оказаться правы, а можете ошибаться, но сам факт, что вы заставляете окружающих критически оценивать существующие отношения и условия, может способствовать тому, что вы начнете более глубоко вникать в данную ситуацию, что весьма редко (чтобы не сказать никогда) случается во время проведения разнообразных тренингов.

Построение отношений Пытаясь найти некий третий способ решения проблемы, мы получаем возможность перейти от соперничества к партнерству. Мы постоянно наблюдаем такой переход в организациях, которые отказались от принятой технологии поставок. В течение последних почти ста лет у многих фирм были конфликтные отношения с поставщиками. Постоянно возникали споры о ценах, сроках, а также поднимались вопросы о первенстве. Изменив существующую систему таким образом, чтобы она работала на достижение сотрудничества, все ее члены получили возможность созидать – а не разрушать! – ценности путем построения соответствующих отношений.

Расширение кругозора Подвергая сомнению наше в и дение ситуации (и сохраняя при этом объективность), мы неизбежно расширяем общую картину этой ситуации, потому что учитываем различные точки зрения. Мы можем получить ответ на вопрос «почему так?», сверившись с более широким контекстом той или иной ситуации.Риски, связанные с сомнением Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку, может привести к некоторым опасностям. Рассмотрим следующие моменты.

Отдаление Возможно, вы работаете в такой организации, где каждая попытка сотрудника повергнуть ситуацию сомнению расценивается как отрыв от коллектива. Бывают ситуации, в которых команда настолько сосредоточена на решении какой-либо проблемы или на выходе из создавшейся ситуации, что люди просто не хотят слышать ничего, кроме положительных отзывов. К сожалению, когда это случается, команда склонна отрицать информацию или точку зрения, имеющую чрезвычайно большое значение для успешного разрешения проблемы. Тем не менее если мы задействуем свои навыки саморефлексии и помощи другим в развитии их способностей и будем при этом достаточно коммуникабельны (например, попросим у людей разрешения подвергнуть сомнению их точку зрения), то сомнение даст положительный результат. И уж точно не придется занимать оборонительную позицию, демонстрируя уязвленное самолюбие. Изложив вслух свои размышления по поводу возникшего когнитивного диссонанса и синтетического мышления, свои сомнения в отношении чего-либо, вы предоставите людям некий контекст, тем самым побудив их к размышлениям и диалогу. Заставляя других сомневаться, вы даете им возможность свободно размышлять и развивать свое мышление.

Односторонний подход Иногда мы так глубоко проникаемся чьей-нибудь точкой зрения либо отдельным утверждением, что рискуем упустить из виду цели высшего порядка, среди которых могут оказаться интересы собственной организации. Компании, помещающие свой обслуживающий персонал в одной плоскости с клиентом, иногда замечают, что эти служащие как бы становятся своими» среди клиентов и начинают видеть ситуацию исключительно с точки зрения последних, т. е. перестают быть объективными. Это именно тот случай, когда, для того чтобы уравновесить ситуацию, следует обобщить мнение других с собственными размышлениями, вместо того чтобы постоянно сомневаться и задавать множество вопросов самим себе или окружающим.Здесь нам снова необходимо обратиться к определению лидерства. Основанное на подготовленном разуме, это определение призывает нас обращаться к сути, а также к основам личностной и корпоративной целостности, которые ни в коем случае не должны подвергаться изменениям.

Риск потерять отношения Возможно, вы потеряете друзей. Даже при условии, что вы будете придерживаться конструктивного подхода, не исключены недоразумения с кем-либо из вашего окружения. Может также случиться, что на вас станут смотреть как на человека, который задает людям провокационные вопросы, заставляя говорить о вещах, о которых эти люди предпочли бы умолчать. Возможно, в вашем понимании бизнес и дружба не связаны между собой, но все же потеря ценных связей на социальном уровне может оказаться рискованной для вашего бизнеса и, более того, может негативно повлиять и на общественный аспект ваших отношений. В подобной ситуации важно вовремя распознать реакцию окружающих на ваши сомнения и при необходимости отступить или изменить стратегию.Сомнения по поводу сомнении Почему сомнения представляют такую сложность? Полагаем, этому есть пять причин:• нехватка времени;• модели власти, характерные для индустриальной эпохи;• страх ударить в грязь лицом;• неспособность слушать;• страх перед изменениями.

Нехватка времени Старая песня под названием «Это нужно было сделать вчера» не оставляет нам ни времени, ни возможностей сомневаться и задавать вопросы типа: а нужно ли нам это? Что собой представляет это и действительно ли мы его хотим? Возможно, это было нужно еще вчера, но будет ли оно нужно завтра и т. п. Другими словами, нехватка времени делает нас ограниченными, превращает в бездумных исполнителей, неспособных критически оценивать ситуацию.

Модели власти, характерные для индустриальной эпохи Мы утверждаем, что живем в эпоху знаний, когда формальные структуры власти несколько сглаживаются и человек, занятый в сфере интеллектуального труда, может быть хозяином самому себе, при этом сотрудничая с командой других специалистов. Тем не менее на практике люди в большинстве своем склонны бездумно подчиняться распоряжениям свыше, не подвергая анализу информацию, которая поступает к ним от руководства. Очень часто мы либо боимся того, что может произойти, подвергни мы сомнению действия или идеи нашего руководства, либо же попросту считаем, что анализировать и обсуждать приказы начальства вообще не в нашей компетенции.

Страх ударить в грязь лицом Даже при условии, что мы не боимся потерять работу, вмешавшись в процесс принятия решения, действуя самостоятельно, на свой страх и риск, и подвергая сомнению действия окружающих, все равно мы часто испытываем страх перед тем, чтобы просто открыть рот и заявить о чем-то. Почему? Мы боимся, что на нас не так посмотрят, что к нам станут относиться как к пресловутому «пятому колесу», от которого команде никакой пользы. По этому поводу можно вспомнить слова Абрахама Маслоу: большинство людей испытывают потребность в том, чтобы быть членом общества и пользоваться уважением со стороны окружающих. Ставя под сомнение действия человека, мы создаем определенный диссонанс и тем самым рискуем, утратив уважение окружающих, перестать быть членом данного сообщества, что чрезвычайно увеличивает риск потерять друзей.

Неспособность слушать Сомнение, которое испытывает подготовленный разум, не предполагает, что мы должны убедить другого человека подчиниться нам. Но большинство из нас, приглашая других принять участие в обсуждении и задать свои вопросы по данной теме, почему-то стремится представить собственное в и дение ситуации как единственно правильное. Иногда мы в буквальном смысле прерываем собеседника просто для того, чтобы настоять на своем. Люди, которые слишком сосредоточены на собственном в и дении проблемы или пытаются во что бы то ни стало донести свое мнение до окружающих, не способны слушать других и, следовательно, не могут принять мнение другого человека как истинное. Это очень затрудняет процесс общения и сказывается на личных отношениях. Это, конечно же, создает проблемы на уровне профессиональных отношений, особенно в организациях, где высоко развита внутренняя конкуренция между сотрудниками или имеет место недоверие друг к другу.

Страх перед изменениями Если мы подвергаем сомнению идеи и поступки окружающих, а они, в свою очередь, подвергают сомнению наши идеи и поступки, это означает, что кому-то придется изменить свой образ мыслей, действия, а также результаты этих действий, которые, возможно, уже присутствуют в чьем-то воображении. Такого рода обстоятельства нарушают наше представление о себе и об окружающем мире, могут вызвать замешательство и внушить неправильное представление о жизни, и без того очень запутанной, сложной и быстро меняющейся. А кому это нужно?Сомнение и проблема талантов Какие вопросы, касающиеся сомнения, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом, и какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов? ♦  Руководитель высшего звена должен подвергать сомнению самого себя, ставя вопрос о том, можно ли считать цели его компании по-настоящему достижимыми. Считают ли их таковыми сотрудники данной компании? Процесс достижения цели, безусловно, является серьезным испытанием для каждого. Руководитель компании должен спросить себя, уверен ли он в том, что все сотрудники знают и понимают задачи организации настолько четко, что могут рассматривать их в определенном контексте и под определенным углом зрения. ♦  Руководителю среднего звена следует занять жесткую позицию в отношении недостаточно эффективных действий, а затем объяснить свой подход в свете целей и задач компании. Очень любопытно бывает сравнивать работу компании с показателями, которые выдает система управления. Часто можно заметить, что та или иная компания занимает слабые позиции в своей сфере бизнеса, в то время как ее менеджеры и руководители достаточно высоко оценивают результаты работы в своих отчетах. Что-то идет не так, но они не пытаются проанализировать ситуацию и посмотреть, какова их роль в данной проблеме. ♦  Рядовому сотруднику могут быть необходимы более четкие задачи и б о льшая свобода действий. Он может, учитывая свое отношение к риску, использовать представившийся шанс, взявшись за какое-нибудь непростое, требующее особой ответственности, дело. Однако когда наступают более спокойные времена, мы почему-то тоже успокаиваемся, становимся консервативными и предпочитаем уйти в тень до лучших времен. Некоторые предпочитают безопасность возможности развития.

Оттачиваем навыки.

Ниже мы перечислим еще несколько идей о том, как можно развить навык сомнения.

Приведем еще несколько особенностей, которые связаны с сомнениями, касающимися сомнений.

Не позволяйте, чтобы нехватка времени лишила вас возможности сомневаться Выберите для себя определенное время и определенные действия, направленные на проверку идей и выдвижение альтернативных вариантов с помощью диалектическоего мышления. Мы находим время для размышлений над стратегией и планированием, над тактикой и новшествами, которые необходимо внедрить в данный проект, даже для творческого мышления в форме мозгового штурма. Диалектическое мышление, безусловно, так же важно при осмыслении и планировании последующих действий, как и все перечисленные здесь подходы, принятые в бизнесе. Избрав для себя такой процесс работы, обучайте ему других с целью выработки данного вида мышления, но придерживайтесь при этом принятых временн ы х рамок, т. е. используйте время, специально отведенное для этой деятельности. Можете не сомневаться, постепенно это войдет у вас привычку.

Выходите за рамки штампов индустриального мышления В данном случае формальный лидер, человек, наделенный большей властью и авторитетом, может воспользоваться этим, чтобы вызвать у других желание сомневаться, а не отбить охоту от сомнений. Иными словами, лидеры могут воспользоваться своим навыком помощи другим в развитии их способностей для того, чтобы вдохновить людей, заставить их задействовать собственный навык сомнения. Они могут задавать людям вопросы, чтобы заставить отойти от шаблонного, общепринятого образа мышления, например: «Все данные говорят о том, что нам следует взяться за этот проект, но я бы попросил вас назвать три причины, по которым нам не следует этого делать». Формальный лидер может также предложить своему начальнику, консультанту или просто коллеге, пользующемуся доверием, принять участие в полемике. Реакция формального лидера на предлагаемые сомнения обеспечит членам данной команды модель, которой они могут следовать в ходе дискуссии. Лидер может также высказываться вслух по поводу своего ощущения дискомфорта в любой ситуации, находя в этом положительный момент и возможность чему-то научиться. Тогда и другие люди будут чувствовать себя более уверенно в случае, если они будут испытывать дискомфорт, вызванный сомнениями.

Сомневаться и не ударить в грязь лицом Формальный лидер должен призывать людей к тому, чтобы подвергать ситуацию сомнениям, и даже поощрять их за это. Команда может установить для себя правила, согласно которым ее члены будут выражать свои сомнения. Например, они могут договориться о том, что все участники дискуссии за столом переговоров будут придерживаться различных точек зрения в данном вопросе, что поможет команде избежать конформизма и не позволит пойти на поводу у общепринятого мнения. Даже не занимая авторитетную должность, вы можете помочь другим научиться работать с сомнениями, говоря о том, что собираетесь применить конструктивный подход, и объясняя, почему это поможет всей команде. Вы также в состоянии продемонстрировать, как можно применить профессиональный подход, не переходя при этом на личности.

Сомневаемся и учимся слушать Здесь мы можем применить один из самых старых навыков, касающихся умения слушать. Обратитесь еще раз к человеку, который сейчас говорит то, что вы уже слышали от него. Повторите его слова и назовите положительные моменты в его точке зрения. Это будет ему сигналом о том, что вы готовы работать на перспективу. Тем самым вы предоставите говорящему подходящую мотивацию продолжить разговор о своем видении перспективы. К тому же это способствует тому, что вы будете учитывать другие точки зрения путем повторения и целенаправленного поиска положительных моментов. Данное упражнение помогает людям научиться слышать замечания окружающих, сохраняя при этом дружелюбный настрой, благодаря чему сомнения не блокируются переходом на оборонительную позицию.

Побеждаем страх перед изменениями, продиктованный сомнениями Не бойтесь трех вещей – когнитивного диссонанса (будьте готовы к нему), диалектического мышления (т. е. как следует мыслить и что можно получить в результате) и движения в направлении перспективы (не отказывайтесь следовать ей): применяйте указанные методы еще до того, как начнете обсуждать свои сомнения. Это позволит стать участником процесса и предоставит «набор инструментов», необходимых для сомнения (следование перспективе и диалектическое мышление), а также инструменты, с помощью которых можно справиться с ощущением дискомфорта, порожденным сомнением (т. е. с когнитивным диссонансом). Спустя некоторое время это станет частью вашей внутренней культуры, и вам уже не нужно будет всякий раз напоминать себе об этом. Так будет до тех пор, пока в вашей группе не появится новичок. Вы будете наблюдать за ним, поможете ему развивать его навык сомнения, предлагая модель, по которой работает коллектив и попутно объясняя, почему она полезна.Основные принципы Недостаточно просто знать технические приемы, с помощью которых можно развивать навык сомнения, ведь совершенствование не происходит мгновенно. Как в случае работы над другими навыками, вам потребуется настойчивость и постоянная практика. Для начала рассмотрим следующие моменты.•  Знайте свои ценности. Каковы ваши основные ценности, согласуются ли с ними ваши действия? В идеале этот вопрос не должен вызывать проблем, но на практике такое случается редко. Вот вам пример вопиющего несоответствия первого и второго: мы все постоянно говорим о том, что личная жизнь не должна страдать из-за работы, однако как часто мы лишаем себя возможности побыть с семьей по той простой причине, что в это время должны быть на работе!•  Отступайте от правил, которые больше не имеют смысла. Проехавшись по городу, вы наверняка увидите какое-нибудь здание с множеством пристроек. Выглядит оно весьма непривлекательно, потому что хозяева, отступая от проекта, постепенно достраивали его в соответствии с возникавшими у них потребностями. А потребности эти по прошествии времени теряли актуальность. Во многих организациях до сих пор сохранились правила и устои, принятые в свое время в связи с какими-либо нуждами, ныне не существующими. В этом случае следует пересмотреть как те, так и другие, однако начать следует с изъятия ненужного.•  Не переставайте сомневаться в себе и совершенствоваться. Дети всегда отыскивают нечто интересное, потому что постоянно находятся в процессе познания и подвергают сомнению самих себя. Малыши скучают, когда им нечего открывать. В чем-то мы все подобны детям: чтобы всегда оставаться в форме, нам необходимо постоянно делать что-то новое (и трудное).•  Задавайте глобальные вопросы. Глобальные вопросы – это вопросы, заставляющие всю компанию встряхнуться и начать двигаться в новом направлении. Глобальные вопросы – это вопросы, которые мы задаем до того, как их зададут наши конкуренты. Разница между лидером и обычным сотрудником заключается именно в глобальных вопросах. Не бойтесь их: мы можем найти ответы на самые сложные вопросы; кому-нибудь из нас когда-нибудь придет в голову нужный ответ. Но мы никогда не сможем получить ответ на вопрос, который не был задан.•  Напишите список своих предположений и просмотрите его через полгода. Предположения – это очень хорошо. Они могут помочь быстрее обдумать сложившуюся ситуацию и принять решение. Однако подобно тому, как высокое кровяное давление медленно убивает человека, неверные предположения медленно убивают нашу стратегию.Какие еще вопросы вы можете задать себе •  Уроки истории. Появление телефона и телеграфа внесло серьезные изменения в наши представления о расстоянии, это касается как отдельного человека, так и организации. С помощью фотографии и звукозаписи мы расширяем границы времени. Время и расстояние представляли серьезные препятствия для первых форм бизнеса и жизни в целом.