Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке.

...

Итак, через несколько месяцев общения с Клиентами стало ясно, что штурм не увенчался успехом. Предстояла длительная осада. А на это времени и сил у Сергея с Александром просто не было. Все-таки у них оставался основной бизнес. Который уже приносил им весьма ощутимые деньги. Постепенно компаньоны пришли к выводу, что Компании требуется сотрудник, с утра до вечера занимающийся только одним делом – привлечением Клиентов. Поэтому было принято решение подыскать такого человека.

К тому моменту усилились внутренние противоречия между учредителями. Общая договоренность была такова: Михаил, Юрий и Олег получают 51 % бизнеса за то, что становятся финансовыми инвесторами. В то же время Сергей и Александр получают свои 49 % за интеллектуальный взнос. Но совладелец, который получает долю за интеллектуальный взнос, может реализовать и защитить свои права только за счет личного участия в управлении бизнесом. Особенно на начальном этапе. На деле же выходило, что Сергей с Александром могли уделять новому предприятию не более одного дня в неделю. Да и то с трудом. Напротив, Юрий и Олег посвящали новому бизнесу все свое рабочее время, а Михаил – как минимум половину. А ведь и он на тот момент владел немалым числом других предприятий, которые приносили ему основной доход.

Был расчет и на то, что Сергей с Александром, используя личные знакомства, привлекут ряд корпоративных Клиентов, благодаря чему быстро выведут Компанию на уровень окупаемости и доходности. Этот расчет также не оправдался. Как Вы помните, за несколько месяцев удалось подписать договоры только с двумя предприятиями. И не исключено, что в одном случае ключевое значение сыграли связи Юрия.

В качестве некоторой компенсации за то, что массовое привлечение Клиентов организовать не удалось, Александр привел в «Руснет» меня. Мы с ним были хорошо знакомы еще со времен моего первого предприятия – узла сети «Релком», позже ставшего узлом Интернета. В тот момент я как раз продал партнеру свою долю в третьем созданном мною интернет-бизнесе и находился в поиске новых проектов.

К этому времени я имел многолетний – и довольно успешный – опыт работы в данной сфере. У меня были обширные знакомства и личные связи с ключевыми лицами, директорами и собственниками многих Компаний, заинтересованных в интернет-услугах. Кроме того, я не понаслышке знал, что такое технология Rаdiо-Еthеrnеt. В течение нескольких лет мне приходилось использовать это оборудование для организации канала передачи данных, через который ежедневно шел большой поток важных финансовых операций. Поэтому я мог рассказать потенциальным Клиентам обо всех нюансах работы этого оборудования. К тому же у меня сложилась репутация человека энергичного, инициативного и умеющего активно привлекать Клиентов.

Мог ли предвидеть Александр, что вследствие моего прихода на работу в «Руснет» они с Сергеем уже через несколько месяцев потеряют какое-либо влияние на этот бизнес?

Как мы засветились на рынке, но не с тем бизнесом, с которым собирались.

С первого же рассказа о концепции бизнеса новый проект заинтересовал меня до чрезвычайности. В те дни все интернет-провайдеры нашего региона находились в полной зависимости от ГТС. Ей принадлежало все: телефонные номера, выделенные линии. Через нее же шел доступ к магистральным каналам. К тому же ГТС сама предоставляла услуги доступа в Интернет, с каждым днем все больше и больше закручивая гайки в отношениях к коммерческими интернет-провайдерами. В то же время «Руснет» предлагал подключать Клиентов к сети по радиоканалам. То есть вообще не обращаясь к ГТС\ Вдобавок такие подключения можно было организовать даже в тех местах, где невозможно проложить выделенные линии ГТС приемлемого качества. А это касалось около 40 % потенциальных Клиентов. Правда, в случае «Руснета» действовало другое ограничение – необходимость наличия прямой видимости на одну из базовых станций сети.

Магистральный спутниковый канал, предоставляемый «Омертой», также не был связан с инфраструктурой ГТС. В перспективе, расширив спутниковый канал и подключение к нему через «Руснет», можно было предоставлять доступ в Интернет на значительно более высокой скорости, чем по старым медным проводам. Следовательно, «Руснет» был единственным интернет-провайдером, который реально мог конкурировать с ГТС. При этом он имел значительное техническое преимущество во многих ключевых аспектах своей работы. И, повторю, ни один из этих аспектов не был завязан на инфраструктуру ГТС. А ведь даже «Омерта» в ряде вопросов сильно зависела от телефонной сети (особенно из-за необходимости организовывать «последнюю милю» до Клиентов по выделенным линиям ГТС).

Таким образом, на основе всего изложенного вырисовывалась картина полномасштабной конкуренции с ГТС и стратегического альянса с «Омертой». Правда, в жизни все получилось несколько по-другому.

Помню, какое впечатление произвела на меня первая встреча с директорами «Руснета». Огромный роскошный офис в самом центре города, только что отделанный с иголочки. У входа в крыло, где находятся кабинеты директоров, в стену встроен аквариум. В нем рыбки, водоросли, раковины и прочие красивости. Кстати, именно аквариум особенно выигрышно действовал на гостей офиса. Сразу было видно, что обо всей этой красоте тщательно заботятся каждый день. А это многое говорило о том, каков климат в офисе. И какого отношения друг к другу, к работе и Клиентам следует ожидать от сотрудников Компании. Тогда (да и до сих пор) ни у «Омерты», ни у других интернет-провайдеров города не было офиса, сравнимого с офисом «Руснета». Он мгновенно внушал посетителям ощущение надежности, стабильности, серьезного уровня и весомого статуса. Им становилось ясно, что речь пойдет о достойных услугах высокого качества. Но и платить за такие услуги придется соответственно.

Вот в этот-то офис я пришел на встречу с директорами. В целом она прошла неплохо. Александр меня представил, я рассказал о своем опыте в интернет-бизнесе. Директора изложили концепцию бизнеса в том виде, в каком она была очерчена на тот момент времени. Я взял с собой все документы, которые можно было изучить, чтобы лучше ознакомиться со спецификой бизнеса. Мы договорились встретиться буквально через день и обсудить конкретные условия сотрудничества. Сильно затягивать решение вопроса не имело смысла еще и потому, что уже на следующей неделе ожидалась крупнейшая ежегодная выставка, посвященная в том числе компьютерам, IТ-технологиям и средствам связи. На выставке планировалось с помпой заявить о выходе на рынок нового серьезного игрока – Компании «Руснет», которая предоставляет услуги, не имеющие аналогов на рынке.

К следующей встрече выяснилось, что мы в чем-то сходимся во мнениях с директорами, а в чем-то расходимся. Сходились мы прежде всего в уверенности, что у бизнеса имеются весьма серьезные перспективы на рынке услуг связи. Расходились же в видении ближайших перспектив развития бизнеса. А это напрямую отражалось на условиях оплаты моего труда.

Директора были полны оптимизма относительно следующих месяцев работы Компании. Они не извлекли серьезных выводов из довольно неудачных переговоров начального периода, проведенных Сергеем и Александром со своими давними Клиентами, с которыми имелись многолетние деловые и партнерские отношения. Общее мнение было таким: Клиенты не стоят в очереди в офис «Руснета» только потому, что Компания еще не засветилась на рынке должным образом. Как только Клиенты узнают, какое счастье их ожидает, они толпами побегут в «Руснет». И понесут туда свои денежки. А разрекламировать Компанию предстояло на выставке, которую должны были посетить компьютерщики, руководители IТ-департаментов и начальники отделов АСУ большинства хоть сколько-нибудь серьезных Компаний региона.

Итак, план был таков: засветиться на выставке. Подождать, пока прибегут толпы Клиентов. Подписать с ними кучу договоров. Подключить их к сети «Руснет». И вывести бизнес сначала на рентабельность, а потом и на серьезную доходность. Уверенность в успехе была настолько велика, что альтернативные варианты действий на случай, если Клиенты после выставки не ринутся подключаться к сети «Руснет», просто не рассматривались.

С моей же точки зрения, структура услуг Компании и их стоимость прямиком вели к катастрофе. Каких-либо предложений среднего или низкого ценового диапазона – хотя бы по объемам предоставляемых услуг и платежей за них, а не по ценам – не существовало. Услуги Компании были рассчитаны только и исключительно на крупных Клиентов, готовых выкладывать как сразу (за подключение), так и ежемесячно весьма ощутимые суммы. Ценообразование на доступ в Интернет было просто ужасающим. Никакой градации по объемам предоставляемых услуг! Кстати, на тот момент «Руснет» и не имел технических средств, позволяющих считать и учитывать эти объемы. Подключиться к Интернету можно было только на максимальной скорости. Объем информации, получаемой из Сети, мог быть только неограниченным. И цены были соответствующие. Понятно, что подключение к Интернету на таких условиях было выгодно лишь немногим организациям. А именно тем, которые заинтересованы в возможности работать в Интернете в таких объемах, что данное подключение будет для них выгодным по цене (именно из-за отсутствия платы за объем полученной информации). Кстати, как раз такими и были те два Клиента, которые подключились к сети «Руснет» до моего прихода в Компанию.

Получалось, что подавляющее большинство потенциальных Клиентов, которым «Руснет» мог предоставлять доступ в Интернет, навсегда останется недоступным для Компании. А ограничиваться меньшинством, которому даже на предложенных условиях оказалось бы интересно работать с «Руснетом», было бы для него абсолютно невыгодно. Предложенное ценообразование привело бы к тому, что каждый Клиент, подключенный к Интернету через сеть «Руснет», платил бы Компании существенно меньше, чем составляла себестоимость этих услуг. Иначе говоря, «Руснет» должен был бы обслуживать Клиентов себе в убыток. И каждый месяц доплачивать из своего кармана за счастье работать с ними.

Стратегическая ошибка заключалась в том, что нарушался обычный в те времена принцип формирования себестоимости услуг. Провайдеры оплачивали объем информации, получаемой ими по магистральным каналам из Интернета. И, в свою очередь, выставляли Клиентам счета за объем информации, полученной каждым из них. Разница в стоимости мегабайта информации, полученного по магистральному каналу и переданного Клиенту, формировала базовую наценку. Впоследствии из нее за вычетом других переменных и постоянных затрат формировалась прибыль. Таким образом, «Руснет» оплачивал «Омерте» определенный объем информации, ежемесячно получаемой из Интернета. Плюс должен был оплачивать превышение этого объема в случае, когда оно возникало. Однако на начальном этапе работы «Руснет» не имел механизмов учета и контроля объемов информации, переданной каждому из Клиентов. Это и порождало неадекватность ценообразования на услуги доступа в Интернет.

Впрочем, директора возлагали самые серьезные надежды не столько на предоставление доступа в Интернет, сколько на организацию каналов связи для корпоративных заказчиков. Но в этом отношении я совершенно не разделял их оптимизма. Все-таки я уже несколько лет занимался продажей аналогичных услуг и достаточно хорошо представлял себе, сколько и за что готовы платить заказчики. И на что они вряд ли согласятся. Надо отметить, что компьютерная фирма Сергея и Александра уже давно пыталась предлагать своим Клиентам оборудование Rаdiо-Еthеrnеt. И за все это время было продано лишь несколько комплектов оборудования, большинство из которых никогда не было пущено в дело. Сказался недостаточный уровень технических специалистов, работавших в Компаниях города. Немалые сложности порождало и требование наличия прямой видимости. А она частенько отсутствовала как раз между теми точками, которые и хотелось бы связать между собой. В частности, комплект оборудования, приобретенный банком «Педро», так и пролежал на складе вплоть до банкротства банка. Впоследствии этот комплект вместе с другим имуществом достался банку «Слияние». А уж от «Слияния» он попал в мои руки. Я тогда еще занимался своим первым интернет-бизнесом. Именно с помощью этого оборудования был организован канал, по которому обслуживалась система «Клиент-Банк» для банка «Слияние».

Вернемся к истории «Руснета». Я рассуждал так: если самостоятельно приобрели оборудование Rаdiо-Еthеrnеt всего несколько организаций, да и из них мало кто смог приспособить его к делу – откуда ждать взрывного спроса на аналогичные услуги, предоставляемые «Руснетом»? Достаточно высокая стоимость оборудования устанавливала серьезный входной барьер, который немногие могли преодолеть. Но стоимость подключения к сети «Руснет» не может быть ниже, чем стоимость клиентского комплекта оборудования!

Скорее она будет выше, поскольку клиентским комплектом дело не ограничивается. За каждое подключение к сети «Руснет» Клиентам придется ежемесячно вносить абонентскую плату, причем немалую. Это связано с тем, что сеть «Руснет» строится в соответствии с законом. И абонентские платежи в значительной степени нужны для того, чтобы компенсировать немалые отчисления на получение разрешений и лицензий, а также на оформление проектов на сеть в целом и документов на каждую базовую станцию и т. д. В то же время все Клиенты, приобретавшие оборудование Rаdiо-Еthеrnеt для собственных нужд, ничего и никому не должны были платить ежемесячно. При этом, понятное дело, требования закона попросту игнорировались. Расчет был на то, что маломощный сигнал такого оборудования практически неотличим от естественного шума радиоэфира. И без наличия дорогостоящих специализированных приспособлений запеленговать этот сигнал и точно определить его источник практически невозможно.

Я ожидал, что высокие разовые и ежемесячные платежи за организацию каналов связи через сеть «Руснет» полностью отсекут интерес к подобным услугам у всех Клиентов, кроме самых крупных. Что же до последних, то они традиционно относятся ко всяким новшествам, особенно техническим, с огромным недоверием. Большинство из них по сути своей консерваторы, которые очень не любят рисковать. Даже в случае, если организация подобных каналов связи для них жизненно важна и необходима, они будут долго сомневаться, колебаться и раскачиваться. Наконец некоторые из них все-таки согласятся опробовать Rаdiо-Еthеrnеt в деле. Но по возможности многие из них организуют каналы передачи данных самостоятельно, минуя «Руснет». Конечно, это может увеличить продажи компьютерной фирмы Сергея и Александра, на что, собственно, те и рассчитывали. Но самому «Руснету» от этих продаж никакой пользы. Разве что отдельные покупатели, которые захотят на всякий случай принять меры для соблюдения требований закона, договорятся с «Руснетом» о номинальных платежах за то, что их точки якобы подключены через нашу сеть. И лишь те Клиенты, которым очень нужно организовать высокоскоростное подключение своих удаленных точек по компьютерной сети, у которых имеются необходимые средства и полностью отсутствует прямая видимость между этими точками, постепенно заключат соответствующие договоры с «Руснетом».

Не то чтобы я был полностью уверен, что сразу же после выставки не появится множества Клиентов, которые захотят воспользоваться услугами «Руснета» и готовы будут за это заплатить. Просто я счел бы такой исход чудом. Чудеса же иногда случаются, правда? Но если возникший у потенциальных Клиентов интерес не выльется в контракты и платежи – это будет закономерность. Впоследствии жизнь показала, что чуда не произошло.

Консерватизм многих потенциальных Клиентов удалось бы сломить, если бы сотрудничество с ними начиналось с предоставления доступа в Интернет по радиоканалу. Речь в этом случае еще не шла о передаче через него конфиденциальной информации из внутренних баз данных предприятия в режиме реального времени. Но, привыкнув к использованию радиоканала и убедившись в достаточно высокой надежности его работы, Клиент мог с большей заинтересованностью рассматривать варианты связи со своими удаленными точками через тот же радиоканал. К тому же для организации первого такого подключения требовался бы один комплект оборудования Rаdiо-Еthеrnеt, а не два. Ведь первый комплект был бы к тому времени давно приобретен и оплачен – еще тогда, когда осуществлялось подключение к Интернету. Однако такой вариант поэтапного сотрудничества капитально осложнялся никуда не годной тарифной политикой предоставления доступа в Интернет через сеть «Руснет». Напоминаю, что оплачивать подобные услуги было выгодно только тем Клиентам, которым требовалось получать информацию из Интернета в поистине колоссальных объемах. Но ниоткуда не следовало, что предприятие, нуждавшееся в построении распределенной корпоративной сети передачи данных, имело такую же необходимость в неограниченном Интернете.

Мой общий вывод был таким: сеть «Руснет» имеет очень серьезный потенциал. Услуги, которые она способна предоставлять, действительно уникальны. Для многих Клиентов эти услуги именно то, что требуется. И многие будут готовы за них платить. По адекватным расценкам.

Что же до коммерческих предложений и тарифной политики, то они ужасны. Идти с такими прайс-листами на выставку – гарантированный способ раз и навсегда уничтожить свою репутацию на рынке. И таким образом сбить свой же бизнес прямо на взлете. В таких условиях лучше вообще не участвовать в выставке.

Существовал еще один важнейший вопрос, который предстояло решить, прежде чем я решу, стоит ли сотрудничать с «Руснетом». Я имею в виду условия оплаты моего труда. Как раз о них и зашел разговор на второй встрече с директорами Компании. С ее стороны главную скрипку в этих финансовых переговорах играл Михаил, поскольку он являлся основным финансовым учредителем бизнеса. А значит, на какие бы деньги мы ни договорились, в первое время, вплоть до выхода бизнеса на текущую рентабельность, эти суммы будут платиться из кармана Михаила. С другой стороны, именно он гарантировал исполнение обязательств «Руснета» по зарплате. И в его устах гарантии звучали наиболее весомо.

Предложение Михаила состояло в следующем. Директора в целом заинтересованы в том, чтобы я работал в «Руснете». Мне предлагается должность заместителя директора (то есть Юрия: сам Михаил был генеральным директором и почти не участвовал в оперативном управлении) по работе с Клиентами. В моем ведении будут находиться вопросы, связанные с зарабатыванием денег для Компании. Включая привлечение Клиентов и дальнейший сбор платежей за их текущее обслуживание, маркетинг, рекламу, пиар и предложения о развитии бизнеса. Мне выделяются собственный кабинет, мебель, компьютер. Подчиненных на первое время не предполагается, в целом же все зависит от дальнейшего развития событий.

Что же до оплаты, то Михаил предложил мне чистую сдельщину, выражающуюся в агентских процентах за каждого подключенного мною Клиента. По его прикидкам, с первых же дней после выставки подключение Клиентов должно было пойти на ура. И мой доход в результате оказался бы более чем привлекательным.

Однако у меня были несколько иные взгляды на ближайшие коммерческие перспективы бизнеса. Я отлично понимал, что могу рассказать директорам о своих опасениях, но без практического подтверждения мои слова будут в их глазах не более чем досужими домыслами. Первое объективное подтверждение того, как рынок воспринимает предложение «Руснета», можно было получить на выставке. Но идти на выставку с теми прайс-листами, которыми располагала Компания, было, по моему мнению, гарантированной предпосылкой краха.

Поэтому я сделал Михаилу довольно неординарное контрпредложение. Сначала поделился своими опасениями и объяснил, на чем они основаны. Сказал, что буду очень рад, если события пойдут по оптимистичному сценарию. Но, опираясь на свой опыт, знание рынка и здравый смысл, я предвижу в работе с Клиентами в ближайшие несколько месяцев куда менее радужную картину, чем это представляется кое-кому из учредителей.

Так или иначе, пока и у директоров, и у меня есть только предположения. Выставка, которая пройдет на следующей неделе, покажет, как реагирует рынок на услуги, которые готов ему предложить «Руснет». Если окажется, что значительный интерес потенциальных Клиентов приведет к быстрому заключению ряда крупных контрактов на обслуживание, – мы все будем рады и счастливы. Если же ситуация будет развиваться по менее благоприятному сценарию, тогда мы столкнемся с совершенно нормальными трудностями начального периода. У Компании большой потенциал. И любые трудности можно будет успешно преодолеть. Просто на это уйдет намного больше времени, чем хотелось бы.

Однако кое-что необходимо учесть еще до начала выставки. Прайс-лист Компании в части стоимости интернет-услуг совершенно неадекватен. Нельзя отправляться с ним на выставку! Мы сами платим за объем полученной из Интернета информации, а Клиентам выставляем фиксированную ежемесячную абонплату. В такой экономике концы с концами никогда не сойдутся. Высокой абонентской платой мы отсекаем абсолютное большинство потенциальных Клиентов. Работа же с теми единичными Клиентами, которые согласятся на наши условия, станет, наоборот, совершенно невыгодной для нас.

Если уж меня рассматривают в качестве кандидата на позицию замдиректора по работе с Клиентами, прошу довериться моему опыту. Дома я поработаю над прайс-листом и коммерческим предложением Компании. И завтра же принесу исправленный вариант. Останется только размножить эти документы в количестве экземпляров, необходимом для раздачи на выставке. Расценки на доступ в Интернет, которые я разработаю, будут значительно более адекватными и конкурентоспособными на фоне стоимости традиционно предоставляемого доступа в Интернет по выделенным линиям ГТС. Заранее могу сказать, что оплата будет производиться в зависимости от объема информации, полученной Клиентом. Сейчас у «Руснета» нет технической возможности учитывать этот объем. Но данный вопрос можно будет решить позже, когда начнется реальное подключение Клиентов. Соображения о том, как это технически организовать, у меня имеются. Главное – чтобы Клиенты, познакомившиеся с нами на выставке, получили привлекательное предложение, которое сможет их заинтересовать.

Что же до условий оплаты моего труда, то я, к сожалению, не могу на них согласиться. Мне нужен определенный ежемесячный доход, на который я могу гарантированно рассчитывать. Мне необходимо материально поддерживать маму с сестрой, да и в моей семье ожидается пополнение. Тем не менее я очень хочу работать в «Руснете», поскольку думаю, что смогу принести Компании большую пользу и обеспечить бизнесу и собственникам хорошие результаты.

Полагаю, камнем преткновения, который мешает нам договориться на устраивающих обе стороны условиях, является то, что мы недостаточно знаем друг друга. Но и откладывать начало сотрудничества тоже было бы неразумно. Например, я мог бы участвовать в выставке в качестве одного из сотрудников «Руснета». Тем более что у меня есть немалый опыт участия в подобных мероприятиях и представления на них Компаний, предлагающих схожие услуги. А в команде «Руснета» сейчас мало сотрудников и каждый опытный человек на счету.

Поэтому я предлагаю вот что. Поскольку наше сотрудничество может быть более чем взаимовыгодным и его начало не следует откладывать, но мы пока не можем договориться об условиях, давайте я педелю поработаю на Вас бесплатно! У меня имеются средства, заработанные в результате участия в предыдущих бизнесах. В настоящий момент я активно не задействован ни в каких других проектах. Я могу подарить Вам неделю своего времени – от меня не убудет! Зато за эту неделю мы сможем гораздо лучше узнать друг друга. Вы посмотрите на меня в деле. Тем временем мы поймем, как реагирует рынок на предложения Компании. А через неделю, после того как выставка завершится, мы вернемся к обсуждению вопроса об условиях моей работы в Компании. И если Вам понравится то, как я себя показал, уже я назову условия, которые были бы для меня желательными. И мы будем отталкиваться от них при дальнейших переговорах. Вас это устраивает?

Что ж, Михаил решил: почему бы и нет? На следующий день, все еще не являясь сотрудником «Руснета», я принес Михаилу и Юрию в корне переработанный прайс-лист и новый анонс услуг Компании. При сравнении старого и нового прайс-листов становилось очевидно, что речь фактически идет о двух разных бизнесах. В соответствии со старым прайс-листом Клиентами «Руснета» могли стать только Компании, в больших объемах передающие и получающие информацию либо между своими удаленными подразделениями, либо через сеть Интернет. В соответствии с новым прайс-листом условия обслуживания становились значительно гибче. А круг потенциальных Клиентов – во много раз шире. Зато абсолютно исключалась возможность получать неограниченное количество информации из Интернета за фиксированную абонплату. И независимо от того, в больших или в малых объемах пользовались Клиенты услугами «Руснета», ни один из них не смог бы работать ему в убыток. Что характерно, Михаил и Юрий полностью доверились мне в этом вопросе. Разработанные мною документы были размножены без каких-либо правок и включены в комплекты материалов, подготовленные для раздачи участникам выставки. Забегая вперед, отмечу, что новый прайс-лист в конечном счете привел к кардинальным изменениям в технической политике Компании. Что, в свою очередь, спровоцировало раскол между соучредителями. Наконец началась долгожданная выставка. На ее торжественное открытие был приглашен небезызвестный Вячеслав Володин. Понятно, что ради возможности засветиться в его обществе подтянулось немало чиновников и политиков, которые и составили для него внушительную свиту. После открытия Володин отправился прогуляться по выставке – сделать круг почета.Представьте себе картину: Володин идет в окружении здоровенной свиты. Кроме них, в проходах между стендами – никого: простых смертных еще не запускают. А сотрудники Компаний-участниц на стендах при приближении толпы встают по стойке смирно, чуть ли не во фрунт. И стоят навытяжку, пока Володин не пройдет мимо.А я смотрю на Володина с сопровождающими и вижу: дичь идет! Только Володин приблизился к нашему стенду, я сразу же выдвинулся наперерез, представился и пригласил его к нам. Тем более что мне было чем похвалиться: в городе построена принципиально новая сеть передачи данных. Предоставляющая возможности, аналога которым раньше не было! Совершен настоящий технологический прорыв! Володину это интересно, благо мужик он неглупый. Кое-кто из ближайшего сопровождения втягивается в разговор, тоже начинает задавать вопросы. Обмениваемся визитками. Тем временем коллеги-товарищи не теряются: разобрали статусных мужиков из свиты Володина, рассказывают им о «Руснете» и меняются контактами. Пробку мы организовали минут на пятнадцать. А лучше всех сработали инстинкты у Михаила: он успел подтащить профессионального фотографа, который и снял нашу с Володиным беседу. В следующем же номере одной из ведущих городских ежедневных газет появилась статья с рассказом о выставке и грандиозном успехе на ней новой сети «Руснет». И с фотографией. Ничего удивительного: Михаил по совместительству являлся основным собственником этой газеты.Всего же за первый день мы собрали несколько сотен заполненных анкет с контактными данными участников выставки. А также множество визиток и опросников, конкретизирующих возможные интересы потенциальных Клиентов. Не меньше был улов и в следующие два дня. В конце третьего дня, когда поток посетителей стал сходить на нет, Михаил отозвал меня в сторонку и сказал, что директора очень довольны моей работой. В эти дни мы вместе сделали важное дело, и сделали его хорошо. Что касается дальнейшего, он будет рад видеть меня в своем офисе в понедельник в 13:00. Там мы все обсудим. Но он может заранее сказать: мне не нужно волноваться – все решится как надо. А сегодня он приглашает меня присоединиться к директорам. Вечером устраивается небольшой праздник в честь завершения выставки и официального начала коммерческой деятельности «Руснета».Через час мы уже были в здании бывшей школы, в котором располагался центр отдыха, также принадлежавший Михаилу. Снаружи – лабаз лабазом и злые собаки во дворе. А внутри – отделка и ремонт по высшему разряду. Сауна, бассейн, бильярд и все остальное. Тут я понял, что в этой команде умеют не только работать как следует, но и отдыхать с оттяжкой!Ну а в понедельник мы встретились с Михаилом, немного поторговались и договорились на вполне приемлемых для меня условиях. Так начался шестилетний период моей работы в «Руснете».

Как соучредители поссорились друг с другом на почве технических разногласий.

В качестве коммерческого директора «Руснета» (эту должность я занял через три месяца после начала работы) в первую очередь я занимался решением двух задач. С одной стороны, я должен был привлекать Клиентов. Ими могли стать только достаточно крупные и успешные организации и предприятия. У мелких фирм и тем более у частных лиц вряд ли хватило бы денег на подключение к нашей сети. Не говоря уже об оплате ежемесячного обслуживания и получения информации из Интернета на протяжении многих лет.

С другой стороны, нужно было обеспечить предоставление услуг, которые значились в нашем прайс-листе. А с этим дела обстояли не очень-то гладко. Объем информации, получаемой нами из Интернета и передаваемой Клиентам, никак не учитывался. Более того, мы не могли предоставить нашим Клиентам даже такого элементарного сервиса, как ящики (и адреса) электронной почты. Я уж молчу о выделении сетей и подсетей IР-адресов, размещении у себя рrimаrу и sесоndаrу DNS и т. д. В общем, не буду утомлять Вас компьютерным сленгом: мы не могли оказать большинства мелких, но совершенно необходимых услуг, которые должен предоставлять любой уважающий себя интернет-провайдер.

Причина крылась в том, что сеть «Руснет» в начале своей работы была построена только на элементарном транспортном уровне. Она состояла только из устройств Rаdiо-Еthеrnеt. Технически все выглядело так, как будто пара имевшихся у нас Клиентов была подключена напрямую к маршрутизатору «Омерты» по локальной сети. А уже через «Омерту» они получали доступ в Интернет. При этом мы сами даже не могли контролировать, что происходит в нашей сети.

Решение было, с моей точки зрения, довольно очевидным. В нашу сеть требовалось добавить компьютеры-серверы с соответствующей операционной системой и программным обеспечением. На первых порах одного такого сервера было достаточно. А впоследствии можно задействовать и специализированное оборудование. Например, маршрутизаторы производства Сisсо Sуstеms, подобные тем, которые использовала «Омерта».

Вот тут-то у меня и возникли серьезные идеологические разногласия с Александром. По опыту своих предыдущих интернет-проектов я знал, что для построения больших сетей передачи данных нет лучшей операционной системы, чем Uniх. А самый надежный и отлаженный, да еще и по определению совершенно бесплатный вариант – FrееВSD Uniх. Весь мир использовал именно эту и подобные ей операционные системы для построения любых глобальных сетей, начиная с Интернета. На основе этой же операционной системы была разработана специализированная операционная система для маршрутизаторов Сisсо Sуstеms.

Однако у Александра имелись на этот счет свои соображения. Он не только являлся соучредителем собственной компьютерной фирмы, но и определял ее техническую политику в качестве ведущего 1Т-эксперта. Он также хотел определять и техническую политику «Руснета». Беда в том, что многие компьютерщики становятся совершенно неадекватными, когда речь идет о предпочитаемом ими оборудовании, программах и операционных системах. Они ведут себя не как взрослые разумные люди, а как религиозные фанатики, готовые распять иноверцев и сжечь их на костре.

В вопросе о том, какую операционную систему использовать на серверах «Руснета» для создания сети и предоставления необходимого сервиса Клиентам, Александр повел себя именно как фанатик. Он был приверженцем операционной системы Nоvеll и хотел, чтобы именно на ее основе была построена сеть «Руснет». То, что Nоvеll – операционная система, предназначенная для построения локальных , а не глобальных сетей, Александра не остановило ни на миг. То, что практически нигде в мире на тот момент Nоvеll не применялась для ведения бизнеса подобного рода, Александра чуть ли не подстегивало: «Зато мы будем первыми!» Главной причиной было то, что Александр хорошо знал Nоvеll, а в его Компании работало несколько системных администраторов, умеющих устанавливать и настраивать эту операционную систему. С Uniх же Александр был мало знаком, и квалифицированных специалистов в его распоряжении не имелось.

Таким образом, для Александра и Сергея выбор операционной системы имел важное значение. От этого зависело, кто – а точнее, чьи технические специалисты – будет контролировать сеть «Руснет». Выбор Nоvеll в качестве основной операционной системы позволял Сергею и Александру взять под контроль всю сеть на техническом уровне. А это, в свою очередь, защищало их интересы как совладельцев бизнеса.

Меня же все эти вопросы интересовали только с одной точки зрения – возможности предоставления Клиентам качественных услуг. А с этим у Nоvеll наблюдались большие проблемы. Непонятно было, как оказывать услуги электронной почты, выделять подсети IР-адресов, размещать серверы DNS. Прошу прощения за подробности, но без всего этого нельзя было обойтись. А главное – Nоvеll была абсолютно не способна контролировать и учитывать объемы информации, получаемой из сети отдельными Клиентами.

Операционная система Nоvеll не разрабатывалась для решения подобных задач и не была рассчитана на это. Когда Вы создаете грузовик, Вы же не предполагаете, что он будет отлично подходить для участия в гонках «Формула-1», правда? Для построения распределенных сетей передачи данных операционной системой номер один был Uniх.

На совещаниях директоров «Руснета» я спрашивал: когда и как будут решены технические задачи, которые необходимо решить для предоставления полноценных услуг нашим Клиентам? На это Александр раз за разом отвечал, что задачи довольно сложные, с наскоку с ними не справиться. Но он не видит никакой необходимости в изменении технической политики Компании. Я спрашивал: есть ли примеры интернет-провайдеров, использующих Nоvеll в качестве основной операционной системы своей сети? Если да, можно было бы съездить к ним для обмена опытом. Или вызвать к себе их технических специалистов. Поскольку о прямой конкуренции речи не шло, о подобной «товарищеской взаимопомощи» вполне можно было бы договориться. К сожалению, Александр не знал ни об одном примере подобного рода. Зато он обещал, что специалисты самой Компании Nоvеll обязательно нам помогут. Ведь этот эксперимент имеет для них важнейшее значение: благодаря нам Nоvеll может освоить новые для себя рынки!

Получалось, никто другой еще не делал того, что пытаемся сделать мы. Это знание совершенно не добавляло мне оптимизма. Использование новых технологий имеет огромное значение тогда, когда позволяет выйти на новый уровень и принципиально расширить возможности бизнеса. Но в нашей ситуации речь шла о другом: мы в лучшем случае научимся кое-как делать с помощью Nоvеll то, что весь мир много лет отлично и без проблем делает с помощью Uniх.

Итак, неделя проходила за неделей. Но ни Александр, ни его технические специалисты не могли обеспечить предоставление необходимых услуг Клиентам «Руснета». Мои предложения также отвергались Александром. Он убеждал директоров в том, что использование Uniх потребует закупки дополнительного оборудования и привлечения в штат системных администраторов Uniх. Эти специалисты чрезвычайно дефицитны. И даже если бы удалось их найти, они обойдутся весьма недешево. Бизнес, который еще даже не вышел на текущую самоокупаемость, не может себе позволить подобных дополнительных затрат! Как будто бизнес может себе позволить не предоставлять полноценный сервис своим Клиентам…

Дошло до того, что на одном из собраний директоров было принято официальное решение: техническая политика Компании останется без изменений. Основной операционной системой сети «Руснет» будет Nоvеll, в то время как Uniх использоваться не будет. Вопросы о том, как же предоставлять Клиентам услуги, остались без ответа. После совещания Юрий пригласил меня к себе и сказал, что решение окончательное. И разговоры на эту тему следует считать исчерпанными.

Для меня это выглядело так, будто директора собрались и решили, что небо у них над головой не голубое, а зеленое. И, поскольку решение принято большинством голосов, следует воздержаться от дальнейшего обсуждения данного вопроса.

Можно поступить и так. Но единственных, кого могут обмануть руководители бизнеса на конкурентном рынке, – это самих себя! Ни Клиентов, ни конкурентов обмануть не удастся, какие решения на совете директоров ни принимай. Несколько дней я серьезно подумывал о том, что, похоже, мне все-таки придется искать другую работу. Идея бизнеса была хороша. Но компаньоны из-за своих амбиций погубят этот бизнес, так и не дав ему встать на ноги. Слава богу, через несколько дней ответственность перед семьей возобладала над юношеским максимализмом. Я подумал: пусть принятое решение было абсолютным бредом. Но ведь проблемы никуда не делись, так ведь? И сама идея бизнеса по-прежнему хороша. Главное – сдвинуть с мертвой точки вопрос, который сейчас препятствует дальнейшему развитию «Руснета». В лоб это сделать не удалось. Ну и что? Нужно подождать, а тем временем заняться другими, не менее важными делами. Если директора не хотят, чтобы я говорил о возникшей проблеме, пусть вместо меня им об этом расскажут обстоятельства!И я вплотную занялся привлечением Клиентов. Первые же два заключенных мною договора сдвинули ситуацию в нужную для меня и благоприятную для бизнеса сторону. Договоры были подписаны с тем условием, что Клиенты оплачивают «Руснету» услуги доступа в Интернет, исходя из объемов полученной информации. Также, разумеется, мы должны были предоставлять Клиентам ящики электронной почты и другой необходимый сервис.Я поставил Михаила и Юрия перед фактом. Им нужны были Клиенты? Вот они. Но мы должны оказывать Клиентам услуги. И рассчитывать стоимость услуг в соответствии с нашим же официальным прайс-листом, утвержденным Михаилом и Юрием еще перед началом выставки.За прошедшие несколько недель технические возможности нашей сети не изменились ни на йоту. Александр обещает, что когда-нибудь проблема будет решена. Но пока результатов нет. Так что, мы не сможем предоставить Клиентам должный сервис? И даже рассчитать объем и стоимость оказываемых им услуг? Значит, я должен разорвать только что подписанные с Клиентами контракты и прекратить привлечение новых Клиентов?Или… я могу предложить другой вариант. У меня есть знакомый администратор операционной системы Uniх – Владимир. Молодой, но уже весьма квалифицированный специалист, еще из моей старой команды. Компания, в которой он сейчас работает, переживает не лучшие времена. Думаю, я смогу договориться с ним о вполне приемлемой зарплате (я озвучил сумму). Она меньше, чем ежемесячные платежи любого из Клиентов, которые сейчас подписали с нами контракты. Если мы будем обслуживать этих двух Клиентов, то даже с учетом зарплаты Владимира окажемся в хорошем плюсе! А ведь это только первые ласточки – еще немало Клиентов у меня на подходе.Конечно, для Uniх-сервера потребуется компьютер. Чтобы сэкономить и сократить затраты Компании, я готов пожертвовать компьютером со своего рабочего места. Некоторое время я могу делать договоры и коммерческие предложения, пользуясь компьютерами других сотрудников. А чтобы общаться с Клиентами, мне компьютер не нужен. Общение все равно в основном идет при личных встречах или по телефону. А то, что я не боюсь пренебречь собственными удобствами ради блага Компании, лучше всяких слов показывает мою заинтересованность в успехе бизнеса. И то, что предлагаемый мною шаг действительно важен и необходим.Более того, я могу договориться с Владимиром, чтобы он сразу же приступил к настройке Uniх-сервера. Уже через несколько дней все будет готово. Заметим, речь идет о нескольких днях, хотя технические специалисты Александра бьются не один месяц и ничего не могут сделать. За это время мы как раз успеем подключить Клиентов. И сразу же начнем предоставлять им все необходимые услуги. И рассчитывать объем этих услуг, чтобы иметь возможность ежемесячно выставлять Клиентам счета за обслуживание. Все, о чем я прошу, – провести небольшой эксперимент. А когда мы получим первые результаты, можно будет решить, стоит ли продлевать его действие. Мы не теряем абсолютно ничего, на первых порах не тратим дополнительно ни копейки, а выиграть можем многое. Да и какая у нас альтернатива? Вернуть Клиентам деньги, которые они уже заплатили за подключение? Это уж точно обойдется значительно дороже эксперимента, который я предлагаю. Как в деньгах, так и в репутации. В общем, господа директора, решайтесь!Что оставалось в этой ситуации Михаилу и Юрию? Только принять мое предложение. Уже через несколько дней первый Uniх-сервер в сети «Руснет» заработал. И сразу все вопросы, из-за которых ломались копья на совещаниях директоров в предыдущий период, остались в прошлом. В техническом плане. Зато в политическом плане ситуация поменялась весьма ощутимо. Владимира приняли на работу в «Руснет». И выяснилось, что Компания силами собственных специалистов успешно справляется с задачами, которые раньше казались неразрешимыми. При этом дополнительные затраты невелики, зато доходы ощутимо увеличились. Казалось бы, что здесь плохого?Тем не менее, когда Александр узнал о произошедших событиях, он устроил жутчайший скандал. Он потребовал ликвидировать Uniх-сервер, на который к тому времени было завязано обслуживание многих ключевых сервисов сети и который рассчитывал стоимость услуг, предоставляемых Клиентам. Никакой разумной альтернативы Uniх-серверу Александр по-прежнему не мог предложить. Разумеется, Михаил и Юрий с ним не согласились. В то же время Сергей не мог не поддержать своего давнего компаньона.

При этом Александр исходил из позиций IТ-эксперта, а не бизнесмена. Успешное решение задачи с помощью Uniх ставило крест на использовании сети «Руснет» в качестве полигона для пилотного проекта на базе Nоvеll. То, что цель – построение коммерчески успешного бизнеса, а не тестирование компьютерных технологий, как-то не принималось Александром в расчет. Будучи совладельцем Компании, фактически он действовал против своих же собственных интересов. Равно как и против интересов других соучредителей, включая Сергея. Дальше ситуация развернулась по сценарию, по которому она никогда не пошла бы, если бы между собой договаривались адекватные собственники бизнеса, а не фанаты-компьютерщики. Когда Михаил и Юрий не согласились с требованием Александра вернуть все как было, он заявил, что не может работать с такими людьми. Раз его мнение как IТ-эксперта не ценят, ни о каком совместном предприятии не может быть и речи. В общем, развод и девичья фамилия! Сергею ничего не оставалось, как во всем поддержать Александра. В результате в самом начале коммерческой деятельности «Руснета» двое соучредителей, владевшие 49 %-ной долей Компании, были исключены (точнее, самоисключились) из бизнеса.И ведь именно Александр некогда привел меня в «Руснет». А теперь именно мои действия стали причиной его ухода. Хотя, если бы в нем возобладали инстинкты профессионального собственника, он вполне мог бы остаться совладельцем бизнеса. И все, что я делал, принесло бы ему, как и другим совладельцам, большую пользу. Но он сам отказался от доли в бизнесе, который впоследствии стал лидирующим на рынке.Все-таки компьютерщики, даже самые умные и профессиональные, иногда ведут себя как настоящие сумасшедшие.Как мы должны были погибнуть в дефолт 1998 годаС марта до августа 1998 года мы развивали сеть «Руснет» и всячески привлекали Клиентов. После технической революции, перехода на ОС Uniх и последовавшего за этим ухода Сергея с Александром технические проблемы сместились на второй план. Главными стали чисто коммерческие вопросы. Компания продолжала каждый месяц тратить больше денег, чем получала от своих Клиентов.К сожалению, привлечение Клиентов продвигалось с трудом. Потенциальные Клиенты относились к новым технологиям с большим недоверием. И профессионалы, и дилетанты выдвигали колоссальное количество сомнений и возражений, как правило не стоивших выеденного яйца. Вдобавок многих останавливала относительно высокая стоимость подключения к нашей сети. Высокой она была лишь в сравнении с подключением через модемы по выделенным линиям ГТС, которое зато было и значительно менее скоростным. Но в сочетании со страхом перед новинками это препятствие становилось почти непреодолимым. Число подключенных к сети «Руснет» Клиентов все еще не превышало пары десятков, когда ударил гром.В августе 1998 года произошел дефолт. Курс доллара, до этого насильственно удерживаемый на уровне 6 рублей за доллар, почти мгновенно взлетел до 18 рублей за доллар. А вскоре перескочил границу в 20 рублей за доллар и, не останавливаясь, продолжил свой победный рост.Многие предприятия в те дни приостановили деятельность на срок от одного до трех месяцев. После чего примерно треть предприятий так и не продолжили работу. Они тихо скончались, став жертвами дефолта. Те же Компании, которые возобновили коммерческую деятельность, в большинстве своем вынуждены были резко переориентироваться. Обычным следствием этого были массовые сокращения сотрудников. В короткое время до половины всех трудоспособных граждан России оказались вынуждены искать новую работу или сменить специальность. Нечего и говорить, что все это сопровождалось массовым неисполнением договорных обязательств и кризисом неплатежей.В те дни все российские Компании, предоставлявшие услуги доступа в Интернет, оказались в крайне тяжелом положении. За магистральные каналы, которые связывали их с Глобальной сетью через вышестоящих провайдеров, приходилось платить в полновесных долларах. А поскольку курс вырос, эти платежи мгновенно увеличились в несколько раз. И продолжали расти пропорционально тому, как поднимался все выше и выше курс доллара.К сожалению, этого нельзя было сказать о платежах Клиентов. Интернет-провайдеры, которые установили прайс-листы в рублях, мгновенно попали под жестокие «ценовые ножницы». Но даже те Компании, которые номинировали свои услуги в условных единицах, привязанных к курсу доллара, не избежали тяжелых потерь. Они столкнулись с кризисом неплатежей. Какая разница, какова номинальная стоимость услуг, если никто не собирается их оплачивать?В результате даже наиболее серьезные интернет-провайдеры попали в тяжелейшую ситуацию. Их клиентская база резко сократилась – во всяком случае, платежеспособная ее часть. А накладные расходы взлетели до небес. Из месяца в месяц денег, собираемых с Клиентов, оказывалось совершенно недостаточно для того, чтобы компенсировать затраты.В итоге крупные Компании бедствовали, а мелкие погибали десятками и сотнями. Если это происходило с провайдерами, которые работали хотя бы несколько лет и имели сложившуюся клиентскую базу, что же должно было произойти с «Руснетом»? С «Руснетом», который до кризиса привлек немногочисленных Клиентов и все еще не вышел даже на уровень текущей рентабельности? С «Руснетом», стоимость подключения к которому еще до дефолта была самой высокой? А после дефолта увеличилась (в рублях) в несколько раз, поскольку напрямую зависела от стоимости оборудования Rаdiо-Еthеrnеt, производимого в США и оплачиваемого в долларах?На это существовал только один ответ. Наша Компания должна была скончаться, не приходя в сознание. Казалось, у нас нет ни одного шанса выжить.Как мы поднялись благодаря дефолту и конкурентамМежду тем именно ситуация, образовавшаяся на рынке интернет-услуг после дефолта, дала нам возможность для первого серьезного подъема бизнеса. Мы выжили и преуспели отнюдь не благодаря чуду. Нет! Причиной были наши энергичные действия, основанные на железной воле, холодном расчете и изрядной доле сумасшествия. И, конечно, нам сильно помогли трусость и нерешительность конкурентов. Но обо всем по порядку.Как среагировали на кризис большинство интернет-провайдеров? Во-первых, они постарались сократить затраты. А во-вторых – по возможности смягчить финансовое бремя для своих Клиентов. Чтобы максимально сохранить клиентскую базу, с таким трудом наработанную за предыдущие годы.Чтобы снизить затраты, интернет-провайдеры начали сокращать и урезать свои магистральные каналы. Из-за этого качество услуг падало на глазах. А скорость получения информации из Интернета в большинстве случаев становилась неприемлемой. Кстати, мы сами через пару недель после дефолта ощутили, что наш магистральный канал доступа в Интернет стал работать значительно медленнее, чем раньше. Нам не надо было объяснять, в чем дело. Мы были профессиональными участниками рынка и все отлично понимали. «Омерта», которая обеспечивала нам доступ в Интернет, подрезала свой магистральный канал.С другой стороны, провайдеры старались сдерживать повышение цен на доступ в Интернет для своих Клиентов. Даже Компании, которые привязывали стоимость услуг к условным единицам, определяемым курсом доллара США, вводили «внутренний» курс. Он мог равняться, скажем, 12 рублям за условную единицу, в то время как реальный курс составлял 22, а потом и 25 рублей за доллар.А главное – и это было наиболее опрометчиво – интернет-провайдеры в массе своей смотрели сквозь пальцы на серьезные задержки платежей со стороны Клиентов. Расчет был на то, что трудные времена пройдут, Компании-Клиенты оправятся от трудностей и, благодарные за поддержку, оплатят все услуги, за которые задолжали.Результат же был прямо противоположным. Многие Компании, видя, что они в долгу как в шелку, но их все равно не отключают, начинали пользоваться Интернетом без зазрения совести. Вскоре задолженность вырастала до таких размеров, что им становилось ясно: этот долг они точно оплачивать не будут. А раз их по-прежнему не отключили, почему бы не пользоваться Интернетом еще больше? Семь бед – один ответ!Пострадавшими в этой ситуации в первую очередь оказывались добросовестные Клиенты. Те самые, о которых – и, я думаю, только о которых – провайдерам и надлежало заботиться прежде всего. Такие Клиенты продолжали оплачивать услуги, потому что Интернет и электронная почта были им необходимы. Но из-за неконтролируемого доступа к сети неплательщиков, которые перегружали и линии связи, и магистральные каналы, она практически не работала. Не забывайте, что как раз в те дни большинство интернет-провайдеров сократило и урезало свои магистральные каналы, чтобы снизить затраты. Но и это «игольное ушко» было перекрыто Клиентами-неплательшиками, не вылезавшими из Интернета. Тем более что многим из них все равно нечем было заняться в рабочее время. Электронная почта приходила с задержками в несколько дней, многие письма вообще не доходили до адресатов. Мы постоянно с этим сталкивались, когда наши Клиенты пытались вести переписку с Клиентами «человеколюбивых» провайдеров и жаловались на задержку почты. Мы пробовали разобраться с этим вопросом. Так, если адресаты наших Клиентов находились в том же городе, часто единственным действенным средством решения проблемы было предложение этим Компаниям взять второе, альтернативное, подключение к Интернету. Через сеть «Руснет». Не исключаю, что первые подобные инциденты помогли нам принять стратегические решения и определить курс, в соответствии с которым наша Компания действовала в кризисный период.Мы достаточно быстро поняли: если будем делать то же, что и все, наша гибель неминуема. Мы не сводили концы с концами и до того, как наступил дефолт. Рост курса доллара привел к тому, что в несколько раз выросли как наши доходы (которые еще нужно было собрать), так и наши затраты. Мы были обязаны оплачивать «Омерте» магистральный канал. Если бы мы этого не делали, нас отключили бы от сети. А вот смогут или нет Клиенты оплачивать наши услуги, подорожавшие в несколько раз, – это еще большой вопрос! Но даже если бы все Клиенты полностью и своевременно оплачивали счета, наши ежемесячные операционные убытки оставались бы значительными. Что нам удалось бы выиграть, если бы мы в этой ситуации сознательно занижали стоимость услуг? Мы просто быстрее бы обанкротились – вот и все.Поэтому мы решили пойти против рынка. Стратегия заключалась в том, чтобы поступать прямо противоположно тому, как поступали все остальные интернет-провайдеры нашего региона. Другие интернет-провайдеры уменьшают стоимость своих услуг? Мы не уменьшим ее ни на йоту. Стоимость наших услуг была номинирована в долларах. И курс наших условных единиц в точности соответствовал реальному курсу доллара, как бы тот ни повышался.Другие интернет-провайдеры лояльны к неплательщикам? Мы без малейших колебаний отключали Клиентов от сети, как только заканчивались средства на их лицевых счетах. Впрочем, таких инцидентов почти не случалось: у нас изначально была отборная клиентская база, состоящая из наиболее взыскательных, но и наиболее платежеспособных Компаний. Многие из них довольно устойчиво чувствовали себя в разгар дефолта. Даже те из них, кто испытывал финансовые сложности из-за общего кризиса неплатежей, понимали: оплата Интернета занимает незначительную долю в их бюджете. Зато надежная и качественная связь чрезвычайно важна для того, чтобы успешно решать вопросы с Клиентами и партнерами. Лучше своевременно заплатить за наши услуги и спать спокойно. Во всяком случае, проблемы, вызванные отсутствием доступа в Интернет и невозможностью использовать электронную почту, могут привести к куда большим потерям. Немалую роль в этой ситуации сыграла и наша твердая позиция. Которую мы, что очень важно, всегда доводили до Клиентов заранее. А не дожидались, когда у них закончатся средства на лицевых счетах. Как правило, этого было достаточно. И мало кого пришлось на самом деле лишать доступа к Интернету.А самое главное – в отличие от других провайдеров, в этот сложный период мы запускали новые магистральные каналы. Соответствующее решение было принято уже в сентябре 1998 года, сразу же после того, как «Омерта» сократила свой магистральный канал. А уже в октябре мы ввели новые каналы в эксплуатацию.Чем были вызваны настолько рискованные решения? Неожиданно поразившей нас эпидемией глупости вкупе с манией расточительности? Конечно, нет. Просто к тому моменту мы поняли, что повальная коммерческая слабость наших конкурентов может дать нам возможность не только выжить, но и улучшить свое положение на рынке.Несмотря на то что подавляющее большинство Компаний приостановили свою деятельность или резко сократили свои операции, оставалось некоторое число предприятий, по-прежнему работавших стабильно. Для многих из них было жизненно важно ежедневно вести деловую переписку по электронной почте и получать информацию из Интернета. Они готовы были платить за эти услуги столько, сколько необходимо. К сожалению, многие интернет-провайдеры не могли предоставить им качественные услуги ни за какие деньги. И магистральные каналы, и пул номеров для дозвона равно использовались всеми Клиентами. Читай: в основном теми, у которых было много свободного времени и которые не собирались оплачивать свои долги. В результате ни доступ в Интернет, ни электронная почта практически не работали. В том числе у наиболее добросовестных и платежеспособных Клиентов.Мы же фактически стали специализироваться на обслуживании таких Клиентов. Мы брали за свои услуги дорого. Зато Интернет у нас работал, и электронные письма доходили до адресатов быстро и надежно.В результате на рынке интернет-услуг возникло что-то вроде естественного отбора. Клиенты, которым любой ценой нужно было сокращать затраты, продолжали работать с другими провайдерами. Их же услугами пользовались и те, кто давно работал в долг. Клиенты же, которым любой ценой нужен был качественный доступ в Интернет, начинали искать того, кто мог бы его предоставить. В то время в нашем регионе было две Компании, которые оказывали услуги доступа в Интернет достойного качества, – «Омерта» и «Руснет». Разница в том, что «Омерта» вела себя на рынке пассивно. Мы же занимали активную позицию: не только привлекали Клиентов сами, но и размещали рекламу.Как раз в эти дни я со всей ясностью понял, что цена ничего не значит. Может быть совершенно неважно, что Вы предлагаете услугу в несколько раз дороже, чем Ваши конкуренты. Важно только, что именно Вы предоставляете за эти деньги и сколько Клиенты готовы заплатить. Некоторые Клиенты после перехода к нам начинали ежемесячно платить за услуги доступа в Интернет в 30–40 раз больше, чем платили своему предыдущему интернет-провайдеру. И это в самый тяжелый период, сразу после дефолта 1998 года! Но если услуги предыдущего провайдера их совершенно не устраивали, то нашими услугами они были весьма довольны.Конечно, речь не идет о том, что мы брали в 30–40 раз больше за те же самые услуги. Допустим, наш Клиент – достаточно крупный банк. Предыдущий интернет-провайдер предоставлял ему только услуги электронной почты с подключением по телефонной линии. В результате трусливой и близорукой политики, которую этот провайдер проводил после августовского дефолта, даже электронная почта практически прекратила работать. Отмечу, что в результате он уже через несколько месяцев вынужден был прекратить свою деятельность.Мы же смогли предложить банку постоянное высокоскоростное подключение по радиоканалу, причем на льготных условиях. Поскольку в соседнем высотном здании уже была установлена одна из базовых станций нашей сети, банк должен был оплатить нам примерно треть стоимости, которую пришлось бы с него взять, если бы он подключался через собственный комплект оборудования Rаdiо-Еthеrnеt. Правда, для этого потребовалось провести монтаж локальной сети, соединившей два здания. Что ж, наши технические специалисты достойно справились с возникшими трудностями. Замечу, что в организации подобных работ и решении сложных задач Олегу – техническому директору «Руснета» – не было равных. И сам он всегда готов был лично участвовать в проведении самых тяжелых, сложных и кропотливых работ. Да, многим руководителям, которые пытаются распоряжаться, не марая ручек, следовало бы брать с него пример!В результате мы обеспечили Клиенту постоянный высокоскоростной доступ в Интернет с нескольких десятков рабочих мест внутри банковской сети. Причем настроили серьезную защиту так чтобы «большой Интернет» не контактировал напрямую с банковской сетью. Качество и скорость работы в Интернете оказались такими, что руководители и сотрудники банка были поначалу просто ошарашены. Что же до счетов за наши услуги, они составляли от нескольких сотен до пары-тройки тысяч долларов в месяц. Эти деньги банк платил без проблем и с удовольствием. В то время как своему предыдущему интернет-провайдеру банк платил несколько десятков долларов в месяц. И те – скрепя сердце.

Основную долю в общей оплате наших услуг составляла плата за объем информации, полученной Клиентами из Интернета. Это и стало причиной того, что мы запустили новые магистральные каналы как раз в те дни, когда многие сокращали свои магистрали. Поскольку внутренняя сеть «Руснета» была построена на основе технологии Rаdiо-Еthеrnеt, информация передавалась по этой сети практически мгновенно. Поэтому именно магистральные каналы становились узким местом, которое определяло реальную скорость получения информации из Интернета. Мы были заинтересованы в том, чтобы Клиенты получали как можно больше информации – и платили за это. Клиенты были заинтересованы в том, чтобы получать информацию из Сети как можно быстрее. И, если объем полученной ими за месяц информации увеличивался, без особых проблем оплачивали возросшие счета. Если мы могли в этой ситуации увеличить пропускную способность наших магистральных каналов, то наша валовая прибыль увеличивалась практически линейно. И вдруг «Омерта» подрезала свой магистральный канал! Значит, и наш Интернет, доступ в который осуществлялся исключительно через «Омерту», стал работать медленнее и хуже. Неудивительно, что мы сразу занялись организацией альтернативных магистральных каналов.

Конечно, в этом был немалый риск. Ведь мы все еще не зарабатывали достаточно денег, чтобы окупать свои ежемесячные текущие затраты. Но мы понимали: если мы пойдем на риск, у нас есть шанс выжить. А если мы будем действовать так же, как остальные интернет-провайдеры, мы погибнем.

И риск себя оправдал. Уже в октябре-ноябре 1998 года мы вышли на текущую самоокупаемость. Более того: бизнес начал приносить доход, который был направлен на дальнейшее развитие нашей инфраструктуры. К тому же мы настолько успешно привлекали Клиентов, что к концу ноября на повестке дня встал вопрос о радикальном расширении наших магистральных каналов.

Казалось бы, что особенного в том, что новый бизнес наконец-то стал самоокупаемым и даже начал приносить небольшой ежемесячный доход? Не забывайте, однако, что все это произошло сразу после дефолта. В те самые месяцы, когда одни предприятия закрывались, а другие существенно сокращали свою деятельность. Так, на нашем рынке в результате дефолта закрылись 40 % Компаний, занимавшихся предоставлением услуг Интернета. Одни – сразу, другие – несколько позже.

Именно дефолт, а точнее, неуверенные действия наших конкурентов дали нам возможность подняться. Если бы каждый из них занял по отношению к своим Клиентам твердую позицию, подобно той, что заняли мы, те так легко не покинули бы своих провайдеров. Надо отметить, что в обычных обстоятельствах Клиенты чрезвычайно лояльны к Компаниям, которые предоставляют им услуги связи. И с крайней неохотой задумываются о возможной смене поставщика этих услуг. Если бы остальные интернет-провайдеры вовремя отключали неплательщиков и сосредоточились на том, чтобы предоставлять качественные услуги платежеспособным Клиентам, они сохранили бы основную часть своей клиентской базы. Может быть, этого им хватило бы, чтобы выжить. А может, и нет. Во всяком случае, хорошие шансы на выживание были бы у каждого интернет-провайдера. Однако в ситуации стресса и паники после дефолта они сделали неверные выводы. Выбрали пагубный курс. А поскольку дурной пример заразителен, этому курсу последовали практически все Компании на рынке. В результате многие из них подарили нам отборных Клиентов. А сами погибли.

Безусловно, чтобы делать прямо противоположное тому, что делали наши коллеги, нам потребовалось немало мужества, решимости, твердости и выдержки. Но и этого оказалось мало. Недостаточно было занять правильную позицию на рынке. Нужно было, используя эту позицию, успеть за короткий срок привлечь достаточно Клиентов, чтобы их платежи покрыли наши резко увеличившиеся ежемесячные затраты.

У нас было всего несколько месяцев на то, чтобы кардинально изменить наше финансовое положение. Потенциальных Клиентов были тысячи. Мы никак не успели бы охватить их всех за это время. Вдобавок на рынке царила полная неразбериха. Большинство предприятий давно простаивали. Многие к сентябрю-октябрю уже были мертвы. Какой смысл выходить на Клиентов, которые сами не знали, что с ними будет завтра?

Тщательно обдумав сложившуюся ситуацию, мы решили сконцентрировать усилия на привлечении трех ключевых категорий Клиентов – банков, крупных производственных предприятий и СМИ.

♦ Большинство банков даже в разгар кризиса оставались вполне платежеспособными. При этом надежное и быстрое прохождение электронной почты имело огромное значение для выполнения ими многих текущих операций. Это был как раз тот случай, когда нам не приходилось доказывать необходимость и полезность наших услуг: Клиенты и сами все отлично понимали. Кроме того, заключить договоры с крупными банками было очень важно с точки зрения укрепления нашей репутации на рынке. Это было бы своеобразным знаком качества в глазах Клиентов. Руководители предприятия с большим доверием относятся к интернет-провайдеру, если знают, что он обслуживает банк, в котором находится расчетный счет данного предприятия. Таким образом, взяв на обслуживание основные банки региона, мы автоматически получили бы значительный кредит доверия от многих других Компаний. Не говоря уж о том, что для решения любых задач, требующих связи компьютеров предприятия с информационными системами банка, банковские компьютерщики автоматически будут рекомендовать воспользоваться нашими услугами. Осознавая важность привлечения банков в качестве наших Клиентов, мы приложили существенные усилия к этой работе. В итоге к концу 1999 года 85 % банков региона стали нашими Клиентами.

♦ В каждом регионе имеется несколько десятков наиболее крупных и заметных производственных предприятий. Это Компании, которые работают длительное время, имеют значительное число сотрудников, достаточно успешны и находятся у всех на слуху. Мы предполагали, что в соответствии с поговоркой «Пока толстый сохнет, худой сдохнет» эти предприятия даже в разгар кризиса останутся на плаву И будут нуждаться в быстрой и надежной компьютерной связи с контрагентами по всей обширной территории России и СНГ, а также с зарубежными партнерами. А в ближайшем будущем следовало ожидать дальнейшего развития этих предприятий. Было очевидно, что резкое повышение курса доллара улучшит положение российских производителей. Так что, если бы нам удалось привлечь таких Клиентов, перспективы сотрудничества с ними были бы весьма оптимистичными. Кроме того, мы могли бы ссылаться на них при переговорах с другими потенциальными Клиентами. Наличие крупных производственных предприятий в нашей клиентской базе также было бы для нас своего рода знаком качества. В последующие годы нам удалось сделать своими Клиентами около 40 % самых крупных и известных промышленных предприятий региона.

♦ Наконец, третья категория – СМИ. Мы с самого начала понимали: эти Компании вечно сидят без денег. И даже от наиболее обеспеченных из них в жизни не дождешься ощутимых платежей. Да и не в этом была цель сотрудничества со СМИ. Главное, что они могут дать, – это рекламные мощности. Платить за рекламу «живыми» деньгами мы себе позволить не могли. И никогда не сможем: основную часть доходов всегда нужно будет отдавать на развитие инфраструктуры сети. Но и реклама нам была нужна. И единственный способ обеспечить ее – договориться со СМИ на взаимовыгодных условиях. По бартеру. Такими договоренностями я и начал активно заниматься с сентября 1998 года. Эту работу удалось провести настолько успешно, что в конечном счете нашими Клиентами стали 98 % СМИ нашего города. При этом объемы нашей рекламы постоянно увеличивались. К 2001–2002 годам они ежемесячно составляли от 800 тысяч до 1,5 миллиона рублей в денежном эквиваленте. Разумеется, себестоимость рекламы для нас была во много раз ниже. Мы размещали за год больше рекламы, чем любая другая Компания, рекламирующаяся в регионе. В том числе больше, чем любая из сотовых Компаний. Даже в 2011 году, если бы Вы хоть на один день приехали в этот город, Вы никак не смогли бы избежать рекламы данной Компании.

Много лет я тщательно скрывал, как создавалась колоссальная рекламная база «Руснета». Думаю, наконец пришла пора рассказать Вам об этом, дорогие читатели! Как мы всех обогнали в области рекламыРаботу со СМИ я начал с того, что составил список потенциальных партнеров – Компаний, которые размещали ту или иную рекламу на постоянной основе. В список вошли все сколько-нибудь заметные газеты и журналы, издающиеся в нашем городе. А также федеральные газеты и журналы, имеющие региональные информационные полосы, которые формировались на месте. Например, «Комсомольская правда». Я также включил в список организации, размещающие рекламу на радио и телевидении. И несколько наиболее крупных предприятий, занимающихся наружной рекламой.В первую очередь я принялся вести переговоры с газетами и журналами. У большинства из них реклама была не очень дорогой, так что стоимость наших услуг вполне соответствовала стоимости рекламы. Сложность заключалась в следующем: мне требовалось, чтобы в газетах и журналах каждый месяц публиковались гарантированные объемы нашей рекламы. Причем она должна быть достаточно заметной. Речь шла как минимум о рекламном блоке размером от 100 квадратных сантиметров еженедельно. И об одной рекламной статье объемом не меньше страницы формата АЧ или АЗ ежемесячно. Все это, разумеется, прописывалось в договорах с учетом формата конкретного издания и принятых в нем размеров блоков. Таким образом, если газета или журнал выходили еженедельно, наша реклама была в каждом номере. Если же газета выходила ежедневно, читатели все равно сталкивались с нашей рекламой каждую неделю. Если впоследствии появлялась возможность увеличить объемы сотрудничества, я смотрел по ситуации, что выгоднее. Например, мог договориться о размещении двух рекламных блоков в неделю вместо одного. Либо об увеличении числа ежемесячно публикуемых статей с одной до двух-четырех. Опираясь на свой опыт, скажу, что более эффективными обычно оказывались статьи. Но больше двух качественных статей в месяц мы просто не успевали писать. Поэтому приходилось добирать блоками.В договорах жестко оговаривались условия нашего сотрудничества с изданием. За тот объем рекламы, который нам предоставлялся, газета (журнал) получала право ежемесячно использовать определенный объем наших услуг. Если она не израсходовала часть этого объема в течение месяца, остаток сгорал. Если же она использовала за месяц больший объем наших услуг, чем было установлено в договоре, то должна была платить за превышение деньгами. Понятно, что у меня не было никакого желания выжимать из газеты или журнала плату за превышение. И если такая ситуация возникала, я обычно использовал ее как предлог для того, чтобы договориться о взаимном увеличении объемов предоставляемых услуг.Вам может показаться, что такие условия сотрудничества были не совсем выгодными для СМИ. Почему же они с таким удовольствием на них соглашались? Причина была в недальновидности наших конкурентов. Большинство газет и журналов постоянно нуждались в деньгах. Средств на оплату Интернета у них не было. Или, во всяком случае, выделять средства на эти цели было для них колоссальной проблемой. А без денег они как Клиенты никому не были нужны.Представьте себе: какая-нибудь газета обращается к «Омерте», чтобы подключиться к Интернету. Во время переговоров ее руководство заявляет, что услуги «Омерты» весьма качественные и издание с удовольствием ими пользовалось бы. Но, к сожалению, эти услуги довольно дорогие. А у газеты тяжелая финансовая ситуация. Откуда взять деньги? Поэтому не мог бы коммерческий директор интернет-провайдера быть столь любезен, чтобы рассмотреть возможность размещения своей рекламы в газете? И тем самым хотя бы частично снизить для газеты бремя платежей за Интернет?На это коммерческий директор «Омерты» отвечает: «Мы лидеры рынка. Все профессионалы на этом рынке нас и так знают. Поэтому в рекламе мы не нуждаемся. Хотите пользоваться нашими услугами? Платите за них по прайс-листу. А если нам потребуется реклама, мы ее закажем. И тоже заплатим Вам живыми деньгами».В результате некоторые СМИ пользовались услугами тех интернет-провайдеров, что попроще, похуже и подешевле. Как только разразился кризис, Интернет у них практически перестал работать. Те немногие издания, которые сотрудничали с «Омертой», старались пользоваться Интернетом как можно меньше, чтобы минимизировать затраты.А потом к ним прихожу я. Лично приезжаю в офис. С вниманием, с уважением – все как полагается. И предлагаю сотрудничество. Надежный, качественный, быстрый Интернет нужен каждой газете и каждому журналу. А то, что он у нас стоит дороже, не проблема! Я говорю: «Понимаю, что для Вас было бы затруднительно оплачивать наши услуги деньгами. А что у Вас имеется, кроме денег? Реклама? Почему бы и нет! Скажу больше: никуда не годится, что Вы вынуждены постоянно ограничивать себя в пользовании услугами Интернета. Разве таким должно быть по-настоящему взаимовыгодное сотрудничество? Давайте сразу договоримся на такие объемы услуг, чтобы Вы могли пользоваться Интернетом сколько нужно. Думаю, я смогу убедить свое руководство, что нам интересны значительные объемы рекламы в такой замечательной газете, как Ваша». Нечего и говорить, что мои директора с удовольствием изучали условия очередного договора, заключенного мной со СМИ.Но и СМИ выигрывали от нашего сотрудничества. Если до этого у них и был Интернет, то паршивый. В крайнем случае имелся качественный Интернет от «Омерты», который они были вынуждены экономить, как могли. А тут они получали быстрый Интернет, которым могли пользоваться вольготно и при этом не должны были платить за него ни копейки. А надо Вам сказать, что большинство СМИ предпочтут отдать несколько сотен долларов рекламой, чем заплатить несколько десятков долларов живыми деньгами. Особенно тогда, когда дополнительные затраты на этот объем рекламы для них близки к нулю.«Как же так? – спросите Вы. – У газет и журналов себестоимость рекламы далеко не нулевая! Каждый рекламный блок и каждую статью нужно напечатать. А это требует затрат на бумагу, на услуги типографии… Объем газеты или журнала ограничен. Нельзя просто так добавить туда дополнительную рекламу. Потребуется увеличивать количество полос, а это повлечет серьезные дополнительные расходы».Все одновременно и так, и не так. Такая логика верна в том случае, если газета или журнал пользуется спросом. Все место, отведенное под рекламу, занято. Рекламодатели выстраиваются в очередь. И чтобы разместить дополнительную рекламу, нужно верстать и печатать дополнительные полосы.Но в большинстве газет и журналов дела с продажей рекламы обстоят далеко не так оптимистично. Значительно чаще возникает ситуация, когда материалов не хватает даже на минимально приемлемое количество полос (то есть страниц). Учтите, что у каждого издания есть минимальный объем (количество страниц определенного формата), менее которого не должен быть ни один номер. И каждую полосу этого объема необходимо чем-то занять. Что делать, если опять не удалось продать столько рекламы, сколько хотели? Размещать чью-то рекламу без оплаты? Нельзя. Это все равно что на рынке раздавать покупателям мандарины бесплатно. И не дольку, чтобы попробовать, а килограммами. Вся торговля будет подорвана на корню. Так что размещать рекламные материалы бесплатно категорически нельзя. Размещать рекламу в долг в надежде, что за нее заплатят позже, – тоже чрезвычайно рискованная и губительная практика. Поэтому самый разумный выход – опубликовать дополнительные аналитические материалы. А для этого требуется привлекать журналистов, платить им гонорары за статьи, потом вычитывать эти статьи… Не лучше ли заполнить свободное место бартерной рекламой? И получить за нее что-то ценное? Например, качественный и быстрый доступ в Интернет?Вот и выходит, что в большинстве случаев газеты и журналы были заинтересованы не только в том, чтобы получать от нас Интернет, но и в том, чтобы размещать нашу рекламу. Вроде и не бесплатно – а место занято!При договоренностях такого рода интернет-провайдеры, предоставлявшие услуги более низкого качества, чем наши, сразу же оказались неконкурентоспособными. Если стоимость услуг фактически не играет роли, какой смысл рассматривать второсортные предложения? Когда можно получить лучшие услуги из имеющихся в наличии? Единственной Компанией, которая могла бы воспользоваться тем же подходом и успешно конкурировать с нами за рекламные площади СМИ, была «Омерта». Но, как я уже говорил, она была слишком гордой. Что и сыграло с ней злую шутку.Возможно, «Омерта» не была заинтересована в такой рекламе еще и потому, что считала ее неэффективной. На основании объемов и стоимости услуг, которые «Омерта» предоставляли газетам и журналам, ее руководители прикинули, сколько рекламы можно получить за эти деньги. Выходило, что они могут себе позволить один небольшой рекламный блок раз в два месяца. На самом деле они обманывали сами себя. Они не понимали, что их услуги используют в малых объемах, поскольку за это приходится платить деньги. Правильнее было бы ставить вопрос по-другому: какой объем рекламы можно ежемесячно получать от газеты или журнала, если предоставить им столько Интернета, сколько они хотят ? Именно с этой точки зрения рассматривал ситуацию я.Еще одна ошибка могла быть вызвана эффектом масштаба. Давайте рассмотрим какую-нибудь конкретную газету. Подумаем: будет ли наша реклама в ней эффективна? Скорее всего, нет. Мы можем размещать в газете рекламный блок каждую неделю и статью раз в месяц. Ну и что? Многие ли ключевые лица различных организаций читают данную газету? Какой процент этих ключевых лиц потенциально может быть нашими Клиентами? Обращают ли они хоть какое-то внимание на рекламу в газете? Наверняка вывод будет таким: мало что изменится, если наша реклама будет опубликована в этой газете. Раз так, то и смысла нет в такой рекламе. Сможет газета платить деньгами – хорошо. Не сможет – не будем с ней работать.Такая логика верна, если речь идет об одной газете. Она в корне ошибочна, если соглашения о бартерной рекламе заключаются со всеми газетами и журналами. Большинство ключевых лиц хоть какую-то прессу, да читают. Если во всех газетах и журналах размещается наша реклама, она охватит подавляющее большинство ключевых лиц предприятий, потенциально являющихся нашими Клиентами. Причем основная масса этих ключевых лиц будет подвергаться рекламному воздействию регулярно и со стороны нескольких различных СМИ. А это, как ни крути, укрепляет нашу репутацию и повышает наш статус. Клиенты привыкают к тому, что раз у нас столько рекламы – мы явно устойчивая, стабильная, крупная и надежная Компания. Даже если после этого Клиенты не обратятся к нам сами, такая репутация поможет, когда мы выйдем на них в процессе активных продаж.Вот и получается, что реклама в одной газете (журнале) может быть не очень заметной и эффективной. Но, договорившись о сотрудничестве со значительным числом газет и журналов, можно получить в свое распоряжение весьма серьезные рекламные мощности. В моем случае добиться этого оказалось не так уж сложно. За два месяца – сентябрь и октябрь 1998 года – я заключил бартерные соглашения с 60 % газет и журналов нашего города.Окрыленный первыми успехами, я приступил к переговорам с радио и телевидением. Договориться с ними на выгодных для нас условиях было на порядок сложнее, чем с прессой. Уж слишком дорогая у них реклама! Если бы мы попытались сопоставлять стоимость своих услуг, то в обмен на обычный объем доступа в Интернет мы могли бы претендовать на несколько минут рекламы на радио ежемесячно. Пять-шесть выходов роликов в месяц. Или на минуту рекламного времени на телевидении. Такая реклама вряд ли могла быть хоть сколько-нибудь заметной. Честно сказать, ради этого было бы даже лень делать ролики.Однако у Компаний, которые занимаются размещением рекламы на радио и телевидении, был огромный спрос на услуги доступа в Интернет. Как и газеты с журналами, они были вынуждены прибегать к услугам дешевых и низкокачественных провайдеров, чей Интернет был почти неработоспособным. Либо им приходилось пользоваться более качественными, но дорогостоящими услугами. В этом случае они стремились всячески экономить и сокращать время работы в Интернете из-за необходимости платить живые деньги. Бичом таких Компаний были периодические отключения от Сети за неуплату. Ведь деньги на Интернет выделялись со скрипом. Конечно же, предоставлять услуги в долг никто не хотел. А ведь Интернет им нужен был для работы! В том числе для обмена информацией с Москвой, а также для пересылки радиороликов, сеток вещания и графиков выхода рекламы.Таким образом, у радиостанций и телевизионных Компаний имелись весомые причины для недовольства интернет-услугами, которыми они пользовались. Мы же могли решить этот вопрос на принципиально ином уровне и предоставлять услуги высокого качества. В таких объемах, о которых эти организации могли только мечтать. Но условия бартера «деньги в деньги» были невыгодными и неприемлемыми для нас. Что же делать?И тут я понял: мы можем договориться друг с другом на взаимовыгодных условиях и работать душа в душу, если… забудем о деньгах. Бартерное соглашение должно заключаться не на условиях «деньги в деньги», а на условиях «объем за объем». Понятно, что для этого мы должны предоставлять такого рода партнерам услуги максимально возможного качества. Речь может идти только о высокоскоростных подключениях к Интернету по радиоканалам. В крайнем случае – о выделенных линиях. Ни о каком доступе в Интернет по обычным телефонным линиям – diаl-uр – и разговора быть не может. Разве что в качестве резервных подключений. Более того, все немалые затраты на оборудование, необходимые для создания высокоскоростных подключений, равно как и все организационные сложности, нам придется взять на себя. Только в этом случае мы можем договориться с партнерами о таких объемах рекламы, которые могли бы быть для нас по-настоящему интересными.Когда я встречался с руководителями крупных Компаний такого рода, я говорил им следующее: «У Вас крупная, успешная, развивающаяся организация. Для работы Вам необходимы электронная почта и доступ в Интернет. Быстрый, надежный, высокого качества. И в больших объемах. Доступ в Интернет, который имеется у Вас сейчас, далеко не удовлетворяет Вашим требованиям. Мы же можем предложить именно такой доступ в Интернет, который Вам нужен. Более того, я предполагаю, что скорость доступа в Интернет, который мы можем предоставлять Вам по высокоскоростному подключению к нашей сети, превзойдет Ваши ожидания.Конечно, организовать такое подключение будет непросто – как технически, так и финансово. Стоимость оборудования, которое необходимо для организации Вашего подключения, составит несколько тысяч долларов (не забывайте, что прошел всего год-другой после дефолта 1998 года; тогда это была весьма существенная сумма. – К. Б.). Я отлично понимаю, что сейчас у Вас нет достаточно свободных денег, чтобы обеспечить высокоскоростное подключение к Интернету. Учитывая большое значение, которое я придаю перспективам нашего сотрудничества, я мог бы постараться уговорить директоров нашей Компании, чтобы мы взяли эти затраты на себя.Кроме того, нам нужно обсудить Ваши пожелания – какие объемы услуг Вам хотелось бы получать. Я предложил бы строить наши договоренности на следующем ключевом принципе: мы Вам предоставляем доступ в Интернет в таких объемах, которые сделают Вас счастливыми. А Вы нам предоставляете рекламу в таких объемах, которые сделают счастливыми нас.Следует учитывать, что наш высокоскоростной доступ в Интернет совсем не то, чем Вы пользовались раньше. Все компьютеры Вашей локальной сети будут иметь постоянный высокоскоростной доступ в Глобальную сеть. Ваши сотрудники смогут пользоваться Интернетом в любое время – легко и с удобством. Поэтому объем услуг, который мы Вам будем предоставлять, лучше спланировать с запасом. Ведь по условиям договора за превышение этого объема придется платить живыми деньгами. Мне не хотелось бы, чтобы такие моменты осложняли наши взаимоотношения. А сколько бы Вы ни пользовались Интернетом в пределах оговоренного нами объема, это не будет стоить Вам ни копейки.Мы предварительно обсудили этот вопрос с Вашими техническими специалистами. Они считают, что речь может идти о получении из Интернета до 500 мегабайт информации ежемесячно. Возможно, до 700 мегабайт (по тем временам эти объемы казались огромными. – К. Б.). Я же, со своей стороны, думаю: вдруг Вам потребуются большие объемы? К тому же время идет, а Ваша организация активно развивается. Поэтому нам с Вами лучше увеличить объемы получаемой Вами из Интернета информации до 1024 мегабайт, то есть до 1 гигабайта, в месяц. Это то, что Вам нужно? Это сделает Вас счастливыми?Вы довольны? Я тоже рад. Ну а мне от Вас нужна реклама, которая будет действительно заметной и эффективной. Как Вы думаете, шести минут рекламных роликов ежедневно на Вашей радиостанции хватит, чтобы сделать рекламу по-настоящему эффективной?»Одни партнеры соглашались с моим предложением без особого обсуждения. С другими приходилось торговаться. В целом мне удалось договориться с большинством радиостанций на объемы рекламы от четырех до шести минут ежедневно. Как вариант – по три минуты в день на каждой из двух радиостанций, контролируемых одной Компанией. Причем выбирать это время я предпочитал 20-секундными роликами. Это означает, что в результате моих договоренностей большинство радиостанций города ежедневно транслировали от 9 до 18 роликов с нашей рекламой.По той же схеме я договаривался и с телекомпаниями нашего города. Как с теми, которые владели собственными телеканалами, так и с теми, которые размещали рекламу на федеральных каналах. В результате мы обеспечили себе от 10 до 30 минут рекламного времени ежемесячно на большинстве телеканалов, которые транслировались в нашем регионе. При этом продолжительность наших видеороликов составляла от 7 до 15 секунд. Что означало от 40–50 до 120–180 рекламных видеороликов на каждом телеканале ежемесячно.Как Вы понимаете, речь шла о весьма значительных объемах рекламы. Но и это еще далеко не все. Это были цветочки. Ягодки пошли через год-два. За это время наши партнеры привыкли к тому, что пользуются качественным высокоскоростным доступом в Интернет. Объемы потребляемых ими услуг постепенно росли. Наконец один за другим они стали выходить за пределы первоначально оговоренных нами объемов.По условиям договора за каждое превышение объемов нашим партнерам выставлялись полновесные счета в условных единицах. С пересчетом в рубли по курсу ЦБ РФ. Мы отправляли счет. Выжидали, пока партнеры как следует понервничают и дозреют. После чего я приезжал на переговоры. И говорил: «Очень рад, что наше сотрудничество так успешно развивается и растут объемы, в которых Вы пользуетесь нашими услугами. Не переживайте так из-за этого счета. Это всего лишь свидетельство того, что Вам не хватает тех объемов, которые мы с Вами когда-то оговорили.Пришла пора увеличить объемы нашего с Вами сотрудничества. Причем я думаю, что нужно сразу договариваться о таких объемах, чтобы нам не понадобилось встречаться снова по тому же вопросу через год. Как насчет получения информации из Интернета в объеме до 3 гигабайт в месяц? Этого Вам хватит на ближайшие пару лет?Хватит? Отлично! Теперь давайте посмотрим, что мы в ответ получим от Вас. Насколько я знаю, Вы недавно запустили еще одну радиостанцию. Учитывая, что объем Ваших услуг также нужно увеличить в три раза, как насчет 12 минут рекламы в день на Вашей основной радиостанции и шесть минут в день – на новой?»Линейное увеличение договоренности на паритетной основе, как правило, не требовало ни долгих переговоров, ни обсуждения условий. Люди рассуждают просто: если исходное соглашение взаимовыгодно, значит, такое же соглашение, только в три раза большего объема, также взаимовыгодно.Именно благодаря расширению сотрудничества на паритетной основе , которое мы постоянно проводили в последующие годы, условия нашего сотрудничества со СМИ превратились из выгодных в сверхвыгодные. Те же 12 минут рекламного времени в день 20-секундными роликами – это 36 выходов рекламных роликов ежедневно. На большинстве радиостанций физически не хватало количества рекламных блоков, чтобы разместить всю нашу рекламу. Приходилось транслировать по два рекламных ролика в каждом блоке – в начале и в конце.Однако и это еще не предел. Одно из самых выгодных рекламных соглашений мы заключили не со СМИ, а с… городским троллейбусным парком. В обмен на организацию постоянного высокоскоростного подключения к Интернету с объемом получаемой информации до 2 гигабайт в месяц парк предоставил нам 15 троллейбусов. Мы разукрасили эти троллейбусы рекламой. И в течение всего года они ходили по своим маршрутам, параллельно рекламируя наши услуги. Договор автоматически пролонгировался каждый год. При этом, замечу, затраты на подключение мы понесли только один раз – в начале действия договора. Хотя, конечно, нам периодически приходилось обновлять или перерисовывать рекламу на бортах троллейбусов.Если бы мы платили за размещение такой рекламы живыми деньгами, это уже обошлось бы нам в кругленькую сумму. Если же сравнить с традиционной наружной рекламой, размещаемой на билбордах размером 3 на 6 метров, – экономия выйдет еще больше. По моим оценкам, наружная реклама на троллейбусе, который ездит по городу, раза в три эффективней, чем стационарная наружная реклама. Таким образом, чтобы обеспечить рекламу аналогичной эффективности, вместо 15 троллейбусов пришлось бы задействовать 45 билбордов!В итоге через несколько лет целенаправленных усилий мне удалось обеспечить «Руснету» постоянно используемые рекламные мощности, ежемесячно составляющие от 800 тысяч до 1,5 миллиона рублей в денежном эквиваленте. В те годы мы были абсолютными рекордсменами по рекламе в нашем регионе. Основная часть этой рекламной базы сохранялась и по состоянию на 2010 год – в течение 12 лет с тех пор, как я начал ее формировать.Впрочем, понятно, что даже если Ваши товары и услуги могут быть нужны большинству СМИ Вашего города, причем на постоянной основе, – в каждом городе и в каждой отрасли только одна Компания может проделать подобный фокус. И только один-единственный раз.

Хотите попытаться обеспечить себе такую же рекламную базу? Хорошо! Постараюсь еще немного помочь Вам.

Есть несколько хитростей, которые помогут Вам успешно договариваться со СМИ о рекламном бартере. 1. Прежде всего, Вы должны продать свои товары или услуги. Пока СМИ не захотят их получить, Вам не удастся заключить соглашение на выгодных условиях.Ведите переговоры со СМИ точно так же, как с любыми другими Клиентами, которым Вы хотите продать товары и услуги Вашей Компании за живые деньги. Определите ключевых лиц, выйдите на них и завяжите с ними личное знакомство. Укрепляйте и развивайте личный контакт, а параллельно выявляйте их потребности. В результате Вы должны сделать такое предложение, которое вызовет горячее желание заполучить Ваши товары и услуги. Желательно, чтобы СМИ были практически готовы заплатить Вам деньги и чтобы их останавливал только крайний дефицит этих самых денег (обычное дело для СМИ). Ни в коем случае не торопитесь объявлять цены на предлагаемые товары и услуги. Если Вы слишком поспешите, то рискуете погубить на корню саму возможность выгодного для Вас соглашения.2.  Никогда не предлагайте бартер сами. Предложение бартера должно поступить от СМИ.Допустим, Вы хотите договориться с каким-нибудь СМИ о рекламе на бартер. В этой ситуации прийти и сказать: «Я хочу получить Вашу рекламу на бартер» – классическая ошибка. Причем фатальная. Потенциальные партнеры сразу поймут: их реклама Вам нужна. А в товарах и услугах, которые Вы можете им предложить, они пока что не заинтересованы. Поэтому они ответят: «Политика нашей Компании не предусматривает бартерных сделок. Если Вы хотите разместить у нас рекламу, Вам придется за нее платить. Мы с удовольствием обсудим это с Вами. Что же касается Ваших предложений… оставляйте Ваши прайс-листы, мы потом посмотрим». В этом случае «потом», разумеется, означает «никогда».Ведите переговоры так, будто заинтересованы в оплате своих товаров и услуг исключительно живыми деньгами. Именно СМИ должны первыми предложить Вам бартер. И уговаривать Вас работать на этих условиях. А Вы еще должны упираться, чтобы партнеры чувствовали, что заключение бартерного соглашения – их большая победа.При этом, разумеется, Вам нужно заранее выяснить, сколько может стоить реклама в данной Компании. И каково ценообразование на эту рекламу. Что еще важнее, Вам нужно понимать, как формируется себестоимость рекламы данного вида.3. Чтобы договориться на максимально выгодных для Вас условиях, Вы должны хорошо знать структуру цены и себестоимости рекламы в СМИ. Понимать, как формируется себестоимость рекламы, важно потому, что во многих случаях себестоимость дополнительного объема размещаемой рекламы стремится к нулю. Это дает Вам в руки очень сильные козыри, если Вы сможете обосновать свою позицию на переговорах.Я уже говорил выше, что даже печатные СМИ могут быть заинтересованы в размещении дополнительной рекламы – лишь бы она не была бесплатной. Ведь им все равно нужно занять количество страниц, которое минимально должно входить в каждый номер. Поэтому, если Ваши пожелания относительно рекламы в данном издании будут разумными и адекватными, потенциальные партнеры не будут очень уж сильно упираться.Теперь для примера рассмотрим, как работает Компания, которая транслирует в регионе федеральную радиостанцию и зарабатывает на размещении рекламных роликов, которые идут вперемежку с передачами. Такая Компания ежемесячно платит федеральным организациям фиксированную сумму за каждую радиостанцию, трансляцию которой она осуществляет. Таким образом, больше она разместит рекламы или меньше – от этого никак не изменятся ни ее затраты, ни платежи за право трансляции. Ее ограничивает только совокупное время, которое выделяется на рекламные блоки в сетке вещания. Как правило, значительная часть этого времени остается неиспользованной. Чуть меньше рекламы отдать Вам или чуть больше из этих неиспользуемых ресурсов – Компании все равно. Как с ней договоритесь – столько и получите. Тем более что наиболее затратной частью для такой Компании является не трансляция Ваших рекламных роликов, а их изготовление. И частенько Вы можете договориться о значительно большем объеме размещения своих радиороликов, если будете решать вопрос об их изготовлении самостоятельно. Например, закажете их производство профессионалам, которые умеют делать качественные рекламные ролики. Либо договоритесь с сотрудниками той же радиостанции об оплате изготовления роликов живыми деньгами.Так же и с рекламой на телевидении. Компания, которая владеет правами на продажу рекламного времени на том или ином федеральном телеканале, располагает ограниченным временным ресурсом в рамках отведенных ей рекламных блоков. Самое дефицитное время приходится на прайм-тайм. Часто в прайм-тайм не удается вместить даже тех рекламодателей, которые готовы платить живые деньги. Понятно, что никто не будет размещать там рекламу на бартер, если из-за этого придется отказаться от денег. Зато, если Вы прямо скажете телевизионщикам, что отлично понимаете их ситуацию и отнюдь не претендуете на обязательный показ Ваших роликов в прайм-тайм, то сможете выторговать гораздо больший объем рекламного времени. А дальше нужно помнить, что интенсивность выхода рекламы сильно меняется в зависимости от сезона. Во многие месяцы рекламы размещают мало. Задействовав свои личные связи, Вы можете договориться о том, чтобы в такие месяцы Ваши рекламные ролики выходили именно в прайм-тайм. И здесь то, что Вы когда-то сумели выторговать значительный объем рекламного времени, сослужит Вам хорошую службу. Частый показ роликов в прайм-тайм сделает Вашу рекламу и более чем заметной, и весьма эффективной.А вот изготовление рекламных роликов лучше заказывать за деньги. По-настоящему хороший видеоролик – своего рода произведение искусства. Немногие умеют делать видеорекламу на достойном уровне. Производство каждого такого ролика отнимает много времени и сил. Поэтому старайтесь привлечь к этой работе лучших профессионалов. А чтобы должным образом мотивировать их – платите им, и платите как следует.Главное – Вы должны с самого начала понимать, как соотносится стоимость рекламы со стоимостью товаров и услуг, которые Вы можете предложить СМИ в обмен на нее. Также Вы должны понимать, в каких случаях себестоимость дополнительного объема товаров, услуг и рекламы будет небольшой, а в каких случаях – значительной.К примеру, если Вы будете договариваться о бартере на рекламную полиграфию, можно предположить, что себестоимость буклетов, листовок и т. д., которые для Вас напечатают, составит от 30 до 50 % цены по прайс-листу. Это означает, что для типографии каждая тысяча рублей стоимости изготовленной для Вас рекламной продукции равносильна затратам от 300 до 500 рублей живыми деньгами. Такова же будет себестоимость размещения рекламы в газете, если она пользуется спросом и рекламодатели стоят в очередь. Если же место, отведенное под рекламу, полностью не распродано, себестоимость размещения Вашей рекламы в такой газете будет близка к нулю. Ведь редакции все равно придется занять информацией определенное число полос, чтобы выпустить очередной номер.Размещение дополнительного объема рекламы на радио в большинстве случаев не будет стоить радиостанции практически ничего. Телекомпания, которая выпускает свои телепередачи или тем более транслирует собственный телеканал, также может достаточно вольготно обращаться с объемом размещаемой рекламы. А чтобы понять, насколько затратно размещать Вашу рекламу на федеральных каналах, нужно знать, как оплачиваются права на размещение такой рекламы телекомпанией, с которой Вы ведете переговоры. В одних случаях она платит от объема размещаемой рекламы, в других – фиксированный ежемесячный платеж. Вам удобнее будет договариваться во втором случае. Так или иначе, самая затратная часть услуг, оказываемых теле– и радиокомпаниями, – это изготовление рекламных роликов. Поэтому во всех договоренностях этот вопрос нужно выносить отдельно.Если за товары и услуги, которые Вы предоставляете СМИ, Вам удастся получить рекламу в устраивающем Вас объеме согласно прайс-листам обеих сторон – можно договариваться по принципу «деньги в деньги». Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на принцип «объем за объем». Заключать договор имеет смысл, только если в обмен на предоставленные СМИ товары и услуги Вы получите такой объем рекламы, который гарантировано Вас удовлетворит.К примеру, у Вас сеть салонов, торгующих кондиционерами. Одна из радиостанций Вашего города не против установить в своем офисе кондиционеры на общую сумму 200 тысяч рублей. Деньгами она платить не готова, но могла бы обеспечить Вам рекламу. Для Вас, понятное дело, поставить кондиционеры на 200 тысяч рублей равносильно тому, чтобы отдать от 140 до 160 тысяч рублей живыми деньгами. Если Вы понесете такие затраты и получите рекламуноминальной стоимостью 200 тысяч рублей, вряд ли это можно будет назвать выгодной сделкой.Значит ли это, что сделка невозможна? Совсем нет. Прежде всего решите: Вам в данный момент нужна реклама? В январе – вряд ли. А вот начиная с мая и особенно с июня вопрос становится куда более актуальным. Второй вопрос: какая рекламная кампания могла бы стать настолько заметной и эффективной, чтобы Вам не жалко было отдать за нее от 140 до 160 тысяч рублей живыми деньгами? Это и нужно согласовать с представителями радиостанции. Скорее всего, необходимо будет изготовить сразу несколько рекламных радиороликов. И интенсивно крутить их два-три месяца. Вполне вероятно, что номинальная стоимость такого объема рекламы окажется выше полумиллиона, а то и миллиона рублей. Однако для радиостанции такая сделка выгодна, поскольку размещение всего этого объема рекламы практически не увеличивает ее затраты. Ей выгоднее разместить рекламу на миллион, чем отдать 200 тысяч рублей живыми деньгами. Раз для обеих сторон условия выгодные – на этих условиях и следует договариваться.4. Никогда не платите СМИ живыми деньгами, если можете нормально договориться на бартер. Заплатите один раз – будете платить всю оставшуюся жизнь.Предположим, Вы пришли на переговоры с какой-нибудь радиостанцией и предложили ей товары и услуги Вашей Компании в обмен на рекламу. Это фатальная ошибка. Но еще худшей ошибкой было бы сказать, что Вы заинтересованы в размещении рекламы на данной радиостанции. Или, что то же самое, поинтересоваться стоимостью рекламы. Любой нормальный коммерсант воспринимает такой вопрос однозначно: как вопрос заказчика, который готов платить деньги.Можно ли сделать что-то еще более худшее? Нечто такое, что еще сильнее навредит Вашей попытке договориться на бартер? Конечно. Заплатите за рекламу – и возможность по-настоящему перспективных бартерных договоренностей будет потеряна для Вас навсегда.Более того, даже если данному СМИ потребуются товары и услуги, которые могла бы предоставить Ваша Компания, оно предпочтет обратиться к Вашим конкурентам. В этой ситуации оно будет руководствоваться очень простой логикой. Сейчас Вы платите за рекламу живые деньги. Если СМИ договорится с Вами на бартер, то недополучит эти деньги. Поэтому выгоднее договориться с любым из Ваших конкурентов, который пока не платит ничего. Если СМИ удастся договориться на бартер, оно рассчитается с Вашим конкурентом рекламой. Во многих случаях это почти то же самое, что рассчитаться воздухом. А от Вас будут по-прежнему требовать денег.5. Дружите со СМИ и отслеживайте изменения, которые можете обратить в свою пользу.Предположим, Вы провели со СМИ Вашего города или с Компаниями федерального уровня множество переговоров о сотрудничестве по бартеру. И заключили ряд бартерных соглашений на весьма выгодных для Вас условиях. С течением времени многое будет угрожать этим соглашениям – от происков конкурентов до смены ключевых лиц у Ваших партнеров. Лучшая защита от всех опасностей и превратностей судьбы – личные отношения с ключевыми лицами Ваших рекламных партнеров. Эти отношения нужно укреплять при каждой возможности. Периодически встречайтесь с партнерами. А главное – постоянно отслеживайте, чтобы они были довольны тем, как с ними работает Ваша Компания.К тому же, используя сложившиеся взаимоотношения, можно регулярно расширять объем сотрудничества. Они же помогут Вам первым пролезть в новые газеты и журналы, а также на телеканалы и радиостанции, которые только начинают вещание в Вашем регионе. Благодаря этому с течением времени Вам удастся в несколько раз увеличить объемы своего рекламного присутствия и сделать свои рекламные мощности поистине колоссальными.Как нас хотели удушить заживоВернемся к осени 1998 года. Несмотря на тяжелейшие последствия экономического кризиса, мы активно росли, развивались и привлекали новых Клиентов. К ноябрю стало очевидно, что самым узким местом нашей сети и основным препятствием на пути дальнейшего ее развития являются магистральные каналы доступа в Интернет. Аналоговые каналы связи уже не годились для решения наших задач.Необходимы были цифровые каналы передачи данных с высокой пропускной способностью. То есть либо спутник с достаточно широким каналом, либо оптоволокно.На тот момент магистральных оптоволоконных каналов в нашем регионе не было совсем. Строительством такого канала как раз занимался «Транстелеком», но проведение этих работ было еще далеко от завершения. «Омерта» – наш коллега-конкурент – сформировала очень крепкий политический альянс с «Транстелекомом». Было очевидно: когда оптоволоконный канал будет достроен, именно «Омерта» первой начнет предоставлять через него доступ в Интернет. Что же до спутника, то приобретать дорогостоящее оборудование ради канала, который не прослужит и года (поскольку «Транстелеком» обещал завершить работы в 1999 году), было бессмысленно. Нужно было договариваться с тем, у кого уже имелся работающий спутниковый канал передачи данных. Оптимальным вариантом была та же «Омерта», которая тогда предоставляла нам основной канал доступа в Интернет.Понятно, что не имело смысла просто расширять подключение к «Омерте», которая незадолго до этого сократила свой спутниковый канал. Нужно было договориться о том, чтобы одновременно они расширили свой спутниковый канал, а мы – свое подключение к ним. Наши увеличившиеся платежи позволили бы им платить за расширенный магистральный канал. При этом пользоваться этим каналом могли и мы и они. Мы рассчитывали покрывать свои возросшие затраты за счет большего объема трафика, продаваемого нашим Клиентам. А для «Омерты» дополнительный объем услуг, предоставляемых ее Клиентам, превращался бы в чистую прибыль. Ведь расширение канала оплачивалось бы нашими деньгами!В целом такая договоренность была взаимовыгодной. Впоследствии с переходом на оптику «Омерта» просто отказалась бы от своего спутникового канала и продолжала бы получать возросшие платежи от сети «Руснет». Фактически она занимала бы по отношению к «Руснету» положение вышестоящего провайдера. Мы привлекали бы Клиентов, расширяли бы свою клиентскую базу. И платили бы за весь объем информации, которую наши Клиенты получали бы из Интернета. Чем больше Клиентов было бы у нас, тем больше был бы доход «Омерты». При этом мы относились бы к ней с пиететом, поскольку практически полностью от нее зависели бы.Что ж, в конце ноября – начале декабря 1998 года мы провели переговоры с «Омертой», обо всем договорились и уже готовили деньги, чтобы оплачивать расширение нашего подключения к ней.Однако в канун нового, 1999 года «Омерта» сделала нам незабываемый подарок. Ее представители официально сообщили о том, что отказывают нам в расширении подключения к Интернету через сеть «Омерты». Мы восприняли это как объявление войны. Они же, я думаю, решили, что вынесли нам смертный приговор с небольшой отсрочкой исполнения. И у них были для этого веские основания.

«Транстелеком» обещал, что завершит строительство оптоволоконной магистрали уже весной 1999 года. При этом предоставлять магистральные цифровые каналы всем заинтересованным сторонам он не собирался. Наоборот, еще до ввода оптики в эксплуатацию «Транстелеком» выставил откровенно заградительные тарифы на свои услуги. Так, за цифровой канал с минимальной пропускной способностью – 64 Кбит/с – он запрашивал около $2000 в месяц плюс НДС в размере 20 %. В то же время у «Комстара» можно было арендовать спутниковый канал с аналогичной пропускной способностью за $1500 плюс НДС. И это-то было безумно дорого! А запрашивать за оптоволоконный канал больше, чем за спутниковый, – это было просто неслыханно! Нужно понимать, что канал на 64 Кбит/с не был нам нужен. Нас интересовал канал Е1 – 2048 Кбит/с. По условиям «Транстелекома», стоимость каналов при увеличении их пропускной способности возрастала практически линейно. То есть за магистральный канал Е1 мы должны были платить около $50 000-60 000 в месяц. И это не считая платы за подключение к Интернету на другой стороне канала и трафика, а также всех остальных затрат. При таких затратах бизнес, подобный нашему, в 1999 году никаким чудом не смог бы выйти на рентабельность. Единственным интернет-провайдером, использующим оптику «Транстелекома» вольготно и на выгодных условиях, должна была стать «Омерта». Цель всего этого была проста. С того момента, как «Омерта» начнет предоставлять услуги доступа в Интернет по оптоволокну, все остальные провайдеры немедленно окажутся морально устаревшими. Точно так же, как с момента появления «Дредноута» в составе Королевских военно-морских сил Великобритании мгновенно устарели все броненосные флоты мира. Таким образом «Омерта» хотела монополизировать рынок интернет-услуг в нашем регионе.В такой ситуации большинство интернет-провайдеров должны были растерять основную часть своих Клиентов и обанкротиться. Нам же была уготовлена жалкая судьба. Мы все еще могли быть полезны «Омерте», когда Клиент не мог подключиться к ее сети, поскольку до его офиса не удавалось организовать выделенную линию ГТС. Единственным способом, благодаря которому такой Клиент мог получить доступ в Интернет, оставался наш радиоканал. В остальных случаях мы не могли конкурировать с «Омертой». Как я уже говорил, мы предоставляли своим Клиентам подключение к нашей сети на скорости 2 Мбит/с. Против 33,6-64 Кбит/с у «Омерты» – именно на такой скорости было подключено к ее сети через выделенные линии ГТС большинство крупнейших Клиентов. Но при этом вся наша сеть была подключена к Интернету по нескольким маломощным каналам. Самый широкий из них имел пропускную способность всего лишь 64 Кбит/с. Так что «последние мили» у нас были быстрые, а Интернет – медленный. Поэтому в привлечении новых Клиентов мы почти не видели смысла. Если бы мы привлекли их слишком много, то задушили бы сами себя. Конечно, можно было пойти по альтернативному пути и арендовать у того же «Комстара» достаточно широкий магистральный спутниковый канал. Но тогда, не говоря уж о различных технических минусах этого варианта, стоимость наших услуг в пересчете на мегабайты информации, полученной из Интернета, оказалась бы в несколько раз выше, чем у «Омерты». А качество, к сожалению, – все равно ниже, чем у нее.Капкан захлопнулся крепко. Чтобы иметь возможность предоставлять конкурентоспособные услуги, нам нужен был оптоволоконный магистральный канал – такой же, как у «Омерты». Шансов на это не было никаких. «Транстелеком» готов был предоставить нам канал только по убийственно высокой стоимости, которая делала его использование совершенно бессмысленным. Договориться с ним на приемлемых для нас условиях мы не могли: холдинг, владевший «Омертой», одновременно являлся совладельцем регионального «Транстелекома». «Ростелеком» в ближайшие годы не планировал проводить магистральную оптику в наш регион. Оптоволоконные каналы, которые необходимы были ему для собственных нужд, он планировал арендовать у «Транстелекома» на условиях взаимозачета. Других организаций, ведущих строительство и эксплуатацию магистральных оптоволоконных каналов связи, в России не существовало.Так что руководители «Омерты» потирали руки в ожидании того, как после запуска оптоволоконного канала интернет-рынок сам упадет в их загребущие лапы.Вряд ли они рассчитывали, что мы смиримся со своей участью и будем сидеть на месте. Просто они были уверены: какие бы усилия мы ни предприняли – у нас ничего не получится. Это было абсолютно невозможно.Признаться, мы тоже отлично это понимали. И все же сидеть, сложив ручки, и ждать, пока нас отнесут на кладбище и закопают, было не в нашем характере.

Как мы совершили чудо, затеяли войну с конкурентами и устроили террор на рынке.

Мы начали с того, что поехали в «Омерту» лизать пятки ее руководителям. И мы и они прекрасно знали, что магистральный оптоволоконный канал нам взять неоткуда. Мы и не спорили, что находимся в патовой ситуации, которая не может закончиться для нас ничем хорошим. И все же, используя наш ресурс и получая в качестве платы за свои услуги основную часть нашего оборота, «Омерта» могла бы быть в большом выигрыше. В ее силах было сделать с нами что угодно. Почему бы не оставить нас в живых, чтобы мы зарабатывали для нее деньги?

С коммерческой точки зрения наши аргументы имели смысл. Но директорам «Омерты» не нужны были деньги. Им нужна была монополия. Поэтому все наши предложения встретили твердый, местами издевательский отказ.

Что ж, «Омерта» загнала нас в угол. Это было хорошо для нее. Но она не учла одного – нашей энергии, решимости и желания жить. Уж если она вынесла нам смертный приговор, то должна была привести его в исполнение. Но «Омерта» не сделала этого, понадеявшись, что все произойдет само собой. И вот эта ее ошибка стала фатальной.

Итак, дать нам шанс на выживание мог только новый магистральный канал. Не уступающий по ключевым параметрам магистральному каналу «Омерты», который она должна была получить от «Транстелекома». Мы предприняли еще несколько попыток договориться с последним – они ничего не принесли. «Ростелеком» был готов идти на контакт, но он не располагал магистральной оптикой в нашем регионе. Нельзя было исключать, что в будущем – года через два, а то и позже – он все-таки займется этим вопросом. Но столько ждать мы не могли. Нам хватило бы и года после запуска оптики «Транстелекома», чтобы полностью проиграть рынок «Омерте» и обанкротиться.

Мы рассматривали варианты с запуском собственного спутникового канала. Но это было безумно дорого. В результате себестоимость информации, получаемой из Интернета, у нас была бы раза в три выше, чем у «Омерты». И нам никак не удалось бы избежать характерных для спутникового канала значительных задержек при приеме-передаче информации. К тому же такой канал, как ни крути, менее стабилен, чем проложенное под землей оптоволокно. Конечно, мы могли продавать менее качественные услуги по более высокой цене. Но на широком конкурентном рынке у такого подхода не могло быть позитивных перспектив. Возможно, таким образом мы отсрочили бы агонию. Но все равно наша позиция была бы гораздо слабее, чем у «Омерты». Пойдя на подобный шаг, мы всего лишь получили бы некоторый шанс на то, что ценой колоссальных дополнительных вложений сможем кое-как уцелеть. Однако при этом оставалась значительная вероятность того, что наш бизнес все равно погибнет. И все немалые средства, которые мы потратили бы на приобретение спутникового оборудования и аренду канала, сгорели бы вместе с бизнесом. И, повторюсь, в любом случае у нас не было никакой возможности выиграть у «Омерты» в конкурентной борьбе.

Одно время мы активно экспериментировали с асимметричным спутниковым каналом. На тот момент такие услуги предоставляла сеть НеliоsNеt. Суть технического решения заключалась в том, что через спутниковый канал осуществлялось только получение Клиентами информации из Интернета. Таким образом, иметь дорогостоящее передающее оборудование необходимо было лишь самой НеliоsNеt. А ее Клиенты, в том числе и мы, должны были приобрести только относительно недорогие антенны для приема спутникового сигнала. При этом запросы в Интернет шли через обычные наземные магистральные каналы.

Это решение позволило нам предоставить некоторым Клиентам возможность достаточно быстро получать информацию из Интернета. Минусом же была крайне высокая стоимость единицы информации, получаемой из Сети. Мы вынуждены были брать с Клиентов по полтора доллара за каждый мегабайт. Такая цена препятствовала сколько-нибудь широкому использованию подобных услуг.

Тем не менее мы постарались убедить рынок в том, что в распоряжении наших Клиентов появился новый высокоскоростной спутниковый канал. Наши рекламные мощности уже тогда были достаточно велики, и на некоторое время эта реклама вызвала панику кое у кого из конкурентов. Помню, как технический директор «Омерты» под каким-то надуманным предлогом приехал на переговоры к нам в офис. Основной целью его визита было, конечно же, разобраться, что за спутниковый канал мы рекламируем. Но как только он увидел антенну на крыше нашего здания, то понял: волноваться не о чем. Полноценный высокоскоростной спутниковый канал не может эксплуатироваться с антенной такого размера. После этого «Омерта» решила, что мы не способны на что-то большее, чем приукрашивание действительности. Так асимметричный спутниковый канал сыграл свою самую важную роль – роль дымовой завесы. Дело в том, что тогда мы уже полным ходом работали над организацией нового магистрального канала.

Одним из вариантов, который мы рассматривали, было подключение к магистральной оптоволоконной сети «Ростелекома» по каналам Rаdiо-Еthеrnеt. Для этого нужно было построить цепочку каналов Rаdiо-Еthеrnеt до той точки в соседней области, где можно было бы подключиться к оптике «Ростелекома». Эту цепочку пришлось бы прокладывать на 400–500 километров. Даже если бы ее удалось построить, она оставалась бы крайне ненадежной и сложной в эксплуатации. Вообще, для организации передачи данных на такое расстояние значительно лучше подошли бы радиорелейные каналы. И вот в процессе поиска подобных технических решений мы наткнулись на упоминание о новом оборудовании. Оно давало возможность организовать цифровой канал передачи данных со скоростью 2 Мбит/с (Е1) на поднесущих частотах радиорелейных каналов «Ростелекома». Оптоволоконная магистраль «Транстелекома» позволяла организовывать такие каналы сотнями. Но для нужд «Омерты» он выделил бы только один магистральный канал Е1. Все равно Клиенты подключались к ней по телефонным линиям ГТС. Самая распространенная скорость подключения по выделенной линии была всего 33,6 Кбит/с. А максимальная, которую мало где можно было обеспечить, – 128 Кбит/с. Так что для Клиентов «Омерты» самым узким местом в подключении к Интернету была «последняя миля». В этих условиях «Омерте» не имело смысла платить дополнительные деньги за магистральный канал, более широкий, чем 2 Мбит/с. А раз так, то и нам аналогичного канала должно было хватить за глаза.

Сказать, что при попытках организовать такой магистральный канал мы столкнулись с колоссальным количеством сложностей и препятствий, – значит не сказать ничего. Из-за сложной бюрократической структуры «Ростелекома» даже простейшие вопросы нельзя было решить быстро. А то, что хотели сделать мы, с точки зрения правил «Ростелекома» просто не должно было существовать. Разумеется, он не планировал проводить подобный канал на поднесущих частотах именно в наш город. Как, впрочем, и в любой другой город России. Хорошо, что хоть в каких-то регионах другие подразделения «Ростелекома» использовали подобное оборудование. Но таких успешных примеров было лишь несколько. И во всех случаях оборудование использовалось для собственных нужд сети, а не для предоставления коммерческих услуг Клиентам.

Поскольку организация такого канала не была внесена в план развития «Ростелекома», он не мог закупить необходимое оборудование. Равно как и установить его на свои радиорелейные вышки. Разумеется, об официальной сдаче канала в эксплуатацию не могло быть и речи. Следовательно, предоставлять услуги передачи данных по этому каналу даже если бы он был построен, «Ростелеком» не имел возможности. В общем, юридически наш вопрос был абсолютно нерешаемым.

Но нет непреодолимых препятствий для тех, кто готов на все, чтобы обеспечить выживание своей Компании. И вообще, человек оказывается способен на поразительные вещи, когда борется за собственную жизнь. Вопросы с «Ростелекомом» можно было решить только изнутри. И в этом нам помогли руководители филиала «Ростелекома», действовавшего в нашем регионе. Огромное им спасибо! Без их поддержки и усилий мы не добились бы абсолютно ничего.

Впрочем, в итоге условия соглашения все равно оказались для нас крайне тяжелыми. Мы должны были для начала приобрести за свои средства оборудование, необходимое для организации канала на поднесущих частотах, после чего… безвозмездно передать его в собственность «Ростелекому». Согласно правилам «Ростелекома», на своих вышках для организации своих каналов передачи данных он мог использовать только оборудование, находящееся в его собственности. Сделать так, чтобы «Ростелеком» сам приобрел это оборудование, причем достаточно быстро, было невозможно. Вот и пришлось нам купить оборудование и подарить его «Ростелекому». Мы даже не смогли договориться об арендной плате за использование оборудования, которая хоть чуть-чуть уменьшала бы наши ежемесячные платежи за магистральный канал.

Платежи эти должны были возникнуть сразу же после запуска канала в эксплуатацию. Причем «Ростелеком» собирался выставлять нам счета по полным коммерческим расценкам. А они были таковы, что ежемесячная абонплата за магистральный канал со скоростью 1 Мбит/с, идущий от нашего города до Москвы, превышала весь ежемесячный оборот нашей Компании. То есть, как только мы начинали платить за новый магистральный канал, наш бизнес становился радикально убыточным. Замечу, что именно из-за этого мы вначале использовали только половину магистрального канала, который организовали совместно с «Ростелекомом». Прошло немало времени, прежде чем мы смогли себе позволить расширить магистраль до 2 Мбит/с.

Создание магистрального канала с нуля заняло всю весну и начало лета. Наконец настал эпохальный момент, когда цифровой канал на поднесущих частотах был запущен от нас до оптоволоконных магистралей «Ростелекома» в соседнем регионе. Потом был организован прямой цифровой магистральный канал от нас до главного узла связи российского Интернета – М-9 в Москве. После чего через этот канал мы подключились к «большому» Интернету.

Тут надо заметить, что подключение к Интернету само по себе было очень сложным вопросом. Если бы мы подключились на обычных коммерческих условиях, то должны были бы платить за трафик, то есть за объем информации, полученной из Сети. И не стоит забывать о немалой абонентской плате, зависящей от пропускной способности подключения к Интернету. В целом мы вынуждены были бы отдавать вышестоящему провайдеру примерно половину тех сумм, которые должны были бы платить за сам магистральный канал. Учитывая, что абонплата за канал уже значительно превышала наш оборот, увеличение этой суммы еще в полтора раза сделало бы выживание нашей Компании практически невозможным.

Слава богу, за несколько лет до того я познакомился с одним специфическим московским интернет-провайдером. Это была государственная организация, которая наравне с другими услугами предоставляла также доступ в Интернет на коммерческой основе. При этом ее технические возможности были обширны, но задействовались они довольно слабо. Дело в том, что направление деятельности, связанное с предоставлением доступа в Интернет, фактически было для этого провайдера побочным.

Мы уже длительное время пользовались услугами этой Компании. Кроме того, у меня завязались приятельские отношения с ее ведущим техническим специалистом Александром. Я честно обрисовал ему ситуацию: нам нужен хороший магистральный канал, а с деньгами полный швах. В итоге мы договорились на довольно льготных условиях. Формально мы были подключены к Сети на минимально возможной скорости. И платили за это, как сейчас помню, 10 тысяч рублей в месяц. Реально же ограничение скорости на нашем подключении просто «забыли выставить». В результате мы получили подключение к Интернету на скорости сначала 1 Мбит/с, а потом 2 Мбит/с. Без ограничения трафика. За те же самые 10 тысяч в месяц. В знак скромной благодарности мы ежемесячно отправляли с курьером посылку для Александра. С деликатесной рыбой и икрой на несколько сотен долларов. В Москве тогда с хорошей рыбкой было тяжело, да и цены завышались неимоверно. Жаль, Александра уже нет с нами, и сейчас я не могу поблагодарить его лично. Хотя я могу поблагодарить другого человека, который также имеет прямое отношение к описываемым событиям. Мужики, без Вашей поддержки наш бизнес не выжил бы! До сих пор вспоминаю, как мы славно тогда посидели в ирландском пабе на Остоженке…

Таким образом, нам удалось обеспечить себе подключение к Интернету на сверхвыгодных условиях. Но это не решало наши основные проблемы. Магистральный канал «Ростелекома», за который мы должны были платить по полным коммерческим расценкам, все еще оставался безумно дорогим. Или, если посмотреть на эту ситуацию под другим углом, нашей клиентской базы было совершенно недостаточно, чтобы оплачивать такой магистральный канал. Что и неудивительно. На протяжении нескольких месяцев до его запуска мы практически не могли подключать новых Клиентов, поскольку имевшиеся на тот момент магистральные каналы были чрезвычайно перегружены. Благодаря вводу в эксплуатацию нового канала наши магистральные мощности одномоментно увеличивались в восемь раз. Однако Клиентов, которые могли бы загрузить этот магистральный канал и покрыть своими платежами его аренду, еще предстояло привлечь.

Правда, одно обстоятельство чуть смягчало наши тяжелейшие финансовые перспективы. Мы должны были начать оплачивать аренду канала лишь через два месяца после его запуска. А значит, мы получили двухмесячный интервал времени, чтобы привлечь достаточно Клиентов и окупить новый магистральный канал. Раньше от решения технической проблемы – организации канала – зависело, выживет Компания или погибнет. Теперь же на первый план выходила необходимость в массовом привлечении новых Клиентов. Либо мы успешно решаем эту задачу, либо нас погубят арендные платежи за тот самый канал, который мы с таким трудом построили.

И вот настал день «Ч». Наш магистральный канал был запущен, и мы открыли охоту на Клиентов. Забавно, что и «Омерта» начала полноценную эксплуатацию своего нового магистрального канала на той же неделе.

Первые несколько недель никто из конкурентов не верил, что у нас появился полноценный высокоскоростной магистральный канал. Все знали, что «Транстелеком» не даст работать по оптике никому, кроме «Омерты». А самим проложить оптоволоконный магистральный канал абсолютно нереально. Другие интернет-провайдеры, в отличие от нас, имели очень малый опыт в организации передачи данных по радиоканалам. Они даже не подозревали о той технической возможности, которой мы воспользовались. Впрочем, данное техническое решение еще длительное время оставалось неизвестным для наших конкурентов. Когда же они наконец осознали, что мы действительно располагаем магистральным каналом, ни в чем не уступающим оптике «Транстелекома», это повергло их в шок.

Одновременно с «Омертой» мы перешли на принципиально иной уровень предоставления услуг. Остальные интернет-провайдеры в техническом плане мгновенно оказались неконкурентоспособными по сравнению с нами. Но и «Омерте» было чего опасаться. Как я уже упоминал, магистральный канал у нее был быстрый. Но все наиболее серьезные Клиенты могли подключиться к ее сети только по выделенным линиям ГТС. Большинство этих подключений работало на скорости до 33,6 Кбит/с. Максимальная реальная скорость получения информации из Интернета, доступная Клиентам «Омерты», достигала 2,5–3 Кбайт/с. Как следствие, она не могла предоставить своим Клиентам возможность использовать магистральный канал на полную мощность.

Мы же при сравнимом магистральном канале подключали Клиентов к нашей сети по высокоскоростным радиоканалам – 2 Мбит/с. Реальная скорость получения нашими Клиентами информации из Интернета обычно составляла 20–50 Кбайт/с. То есть она была в 10–20 раз выше, чем у «Омерты». Как видите, при равноценном магистральном канале и практически такой же себестоимости трафика мы могли предложить Клиентам качественно другой доступ в Интернет. Неудивительно, что мы очень хотели воспользоваться этим конкурентным преимуществом. Нами двигали две страсти: желание выжить и месть. Нужно было в короткий срок привлечь много крупных Клиентов с солидными ежемесячными платежами, чтобы мы могли окупить аренду магистрального канала и выйти на уровень рентабельности. Кроме того, мы хотели отомстить «Омерте» за нарушение договоренностей о расширении магистрального канала и за расчетливо вынесенный нам заочный смертный приговор.

Единственный способ достаточно быстро набрать требуемый объем ежемесячных платежей заключался в том, чтобы перевести к себе на обслуживание значительную часть ключевых Клиентов остальных интернет-провайдеров, клиентская база которых формировалась много лет. Все организации нашего региона, которые явно могли быть заинтересованы в крупномасштабном использовании Интернета, уже являлись Клиентами тех или иных провайдеров. Более того, в течение года, минувшего после дефолта августа 1998-го, произошла концентрация Клиентов на рынке интернет-услуг. Многие мелкие провайдеры приостановили свою деятельность или обанкротились. Фактически у нас осталось три главных конкурента. Каждая из этих Компаний работала с множеством крупных Клиентов, ежемесячно потреблявших услуги доступа в Интернет в значительных объемах. Первое место среди конкурентов – как по финансовым и техническим возможностям, так и по обороту и объему клиентской базы – по праву занимала «Омерта». Именно на нее мы направили первый удар.

Прежде всего необходимо было составить список ключевых Клиентов «Омерты». Жажда жизни, жажда мести и жажда денег, спаянные воедино, делают людей крайне изобретательными. Из открытых источников мы почерпнули очень много сведений, которые «Омерта» никаким образом не могла бы скрыть. Нас в первую очередь интересовали те Клиенты, которые были подключены к их сети по выделенным линиям. Мы скачали из Интернета информацию об IР-сетях и зонах DNS «Омерты» (эта информация принципиально является общедоступной). Затем мы начали расшифровывать полученные данные. Для каждого крупного Клиента технические специалисты «Омерты» прописывали собственное доменное имя. В подавляющем большинстве случаев оно соответствовало названию организации Клиента. Поскольку мы знали все крупные организации региона, вычислить эти названия не составило особого труда. Так мы выявили около 60 % ключевых Клиентов нашего главного конкурента.

Далее. У каждой организации есть расчетный счет. Номер этого счета и банк, в котором он находится, установить несложно. Мы, например, знали эту информацию хотя бы потому, что сами перечисляли на данный счет средства за пользование нашим первым магистральным каналом. Некоторые личные связи, небольшая сумма денег – и вот Вы получаете распечатку всех операций по счету за последние три месяца. Немного внимания и терпения – и вот Вы уже узнаете абсолютно обо всех Клиентах, переводивших ощутимые суммы данной.

Компании. Заодно, кстати, Вы многое узнаете о том, кому и за что она платит сама. И как формируется себестоимость ее услуг.

Наконец, для очистки совести можно проработать сайты, которые размещают каталог всех интернет-ресурсов Вашего региона. И посмотреть, кто ведет техническое обслуживание тех доменов (адресов в Интернете), на которых расположены данные ресурсы.

В итоге мы составили списки ключевых Клиентов, работающих со всеми тремя нашими основными конкурентами. После чего в течение первых двух месяцев сконцентрировались на Клиентах, работающих с «Омертой». Во-первых, у нее была самая обширная клиентская база. Во-вторых, у нас с ней были свои счеты.

Должен заметить, что «Омерта» значительно превосходила нас с точки зрения техники, финансов и репутации. Она была пионером нашего региона в предоставлении качественных услуг доступа в Интернет. Основная доля крупных и статусных Клиентов работала с ней на протяжении нескольких последних лет. Все знали, что она лидер. Ее деятельность стабильно приносила значительный доход. В то же время мы с момента запуска нового магистрального канала скатились в серьезные минусы. Сеть «Омерты» была выстроена на основе качественного профессионального оборудования. В ней широко использовались профессиональные маршрутизаторы производства Сisсо Sуstеms. Мы в те дни не могли себе позволить ничего подобного – все по тем же финансовым причинам. Наконец, политические связи «Омерты» были настолько сильны, что ее головной холдинг был одновременно совладельцем одного из региональных подразделений «Транстелекома».

Можно ли вообще массово увести Клиентов у конкурента, который превосходит тебя по большинству ключевых параметров? Даже не знаю, возможно ли такое в теории. А на практике у нас получилось, и неплохо. Видит бог, мы были очень голодными. И очень злыми.

Когда Вы хотите начать конкурентную войну, не стоит размениваться на пустяки. Не надо по мелочи конфликтовать со всеми конкурентами сразу. Нужно выбрать того из них, действия против которого принесут Вам наибольшую отдачу. Все тщательно продумайте и подготовьте. Выберите момент. Нанесите удар изо всех сил. И бейте врага насмерть до тех пор, пока Ваши усилия продолжают приносить хоть какой-то положительный результат. Или до тех пор, пока Вы не забьете этого конкурента и он не превратится в труп.

Неважно, какие у Вас условия и цены и насколько они привлекательны сами по себе. Чтобы эффективно воевать против определенного конкурента, Вы должны переделать свои предложения и прайс-листы – или разработать специальные предложения – таким образом, чтобы они выглядели чрезвычайно привлекательными по сравнению с условиями данного конкретного конкурента. В этом суть бенчмаркинга. Огромную помощь в войне с «Омертой» нам оказали… сотрудники самой «Омерты». Именно ее технические специалисты сформировали уязвимое место, в которое мы ударили со всей силой. Я уже приводил этот показательный пример в своей книге «Большие контракты», в главе «Отжим от конкурентов».Напоминаю, что для подключения Клиентов к сети Интернет «Омерта» использовала маршрутизаторы производства Сisсо Sуstеms. Это очень качественное профессиональное оборудование. На наше счастье, в комплекте с хорошим оборудованием у конкурента имелись высоколобые технические специалисты, которые при решении любых внутренних вопросов имели значительно больший вес, чем коммерсанты.Так, один из ключевых аспектов предоставления доступа в Интернет – учет стоимости оказываемых услуг. В этом вопросе технари «Омерты» пошли по пути наименьшего сопротивления. Как видно, их лень была куда сильнее профессионализма. Вместо того чтобы разработать специальные программы, они решили использовать готовую программу учета статистики замечательных маршрутизаторов Сisсо Sуstеms. Правда, эта программа никогда не предназначалась для расчета стоимости услуг. Все, что она показывала, – это процент загрузки порта. То есть Клиент подключен к Интернету через конкретный порт на маршрутизаторе Сisсо Sуstеms. Скорость подключения, установленная на этом порту, – 38 400 бит/с. Средняя загрузка порта за месяц составила 4,83 %. Зная скорость порта и процент средней загрузки, можно посчитать, сколько данный Клиент скачал за месяц информации из Интернета.Такой способ расчета стоимости предоставляемых услуг имеет один побочный эффект. Любая тарифная политика предполагает разделение услуг на дорогие и дешевые. При данном подходе само собой получается, что если скорость порта высокая, то услуги дорогие и качественные. А если скорость порта низкая, то услуги более дешевые и менее качественные. За этим выводом следует еще один, не столь очевидный. Если Клиенту нужны услуги Интернета в не очень больших объемах и он не хотел бы платить за них лишние деньги – он будет вынужден подключаться к Интернету на низкой скорости. А значит, получит услуги низкого качества.Теперь представьте себе ситуацию, которая встречалась мне неоднократно и каждый раз использовалась мною к выгоде нашей Компании. Некий банк подключается к Сети через «Омерту». Его прежде всего интересует надежность подключения. Значит, требуется подключение по выделенной линии. Кроме того, на первых порах объем информации, передаваемой через Интернет, ожидается небольшой: пересылка нескольких ежедневных отчетов по электронной почте. К тому же руководство не выделяет лишних денег на подключение к Интернету. Поэтому программисты банка выбирают надежное подключение – то, которое подешевле. В результате банк подключается к Интернету со скоростью порта 19 200 бит/с. Чтобы Вам было понятно, о чем идет речь: это в два-три раза меньше, чем при обычном подключении из дома через модем и телефонную линию. И вот за такое подключение банк начинает платить несколько сотен долларов в месяц.Что мы предприняли в этой ситуации? Мы построили свою тарифную политику на прямо противоположном принципе. Оплата непосредственно зависела от того, какой объем информации Клиент получал из Интернета за месяц. Были различные варианты абонентской платы, начиная с $50 в месяц. Каждый тарифный план включал в себя определенный объем информации, который Клиент мог скачать ежемесячно. Если Клиент скачивал больше, он дополнительно оплачивал каждый мегабайт превышения. Разумеется, чем выше была абонентская плата и чем больше мегабайт в нее было заложено, тем дешевле стоили мегабайты. Самое главное: каждому Клиенту подключение предоставлялось па максимально возможной в его случае скорости. Обычно скорость подключения в десятки раз превышала ту, которую имел несчастный банк с выделенкой на 19 200 бит/с.Дальше все было довольно просто. Я встречался с управляющими этими банками и с начальниками отделов АСУ (то есть с главными компьютерщиками) и говорил: «Я знаю, насколько важна для банка надежность связи. Как мы с Вами отлично понимаем, единственное подключение банка к Интернету не может быть на 100 % надежным, каким бы качественным оно ни было. Чтобы обеспечить необходимую надежность, банк должен иметь как минимум два полностью независимых подключения к Интернету от двух разных провайдеров.Я знаю, что Ваш банк уже подключен к Интернету по выделенной линии через Компанию “Омерта”. Это, безусловно, достойная Компания, такой выбор можно только одобрить. Единственный нюанс: как я понимаю, объем информации, передаваемой Вами по Интернету, пока небольшой. А значит, Вы, вероятнее всего, платите несколько сотен долларов в месяц за подключение на невысокой скорости 19 200 бит/с.Я хочу предложить Вам организовать второе подключение к Интернету через нашу Компанию. Вы сможете обойтись без существенного увеличения затрат: наша минимальная абонентская плата составляет всего $50 в месяц. При этом в нее уже входит определенный объем информации, получаемой из Интернета. Этого объема хватит, чтобы перекрыть все Ваши нынешние ежемесячные потребности. Но что особенно приятно: скорость Вашей работы в Интернете будет в десятки раз выше, чем сейчас. Иначе говоря, Интернет у Вас будет просто летать!Как нам удается предоставлять доступ к Интернету на более высокой скорости за меньшие деньги? Таковы особенности нашей тарифной политики. Чтобы Вы смогли убедиться, что мои слова соответствуют действительности, я попросил бы вот о чем: когда мы будем подключать Ваш банк к Интернету, давайте сразу же подключим личный компьютер управляющего банком. Мы будем только рады, если управляющий сам попробует наш Интернет в деле и сделает выводы. Честно говоря, я думаю, что Вы еще не видели ничего подобного. Вы не будете разочарованы!»Обычно такой подход срабатывал. Банк приобретал у нашей Компании второе подключение к Интернету, после чего сам решал, какое подключение будет основным, а какое – резервным. Если в результате от подключения «Омерты» отказывались, в лучшем случае заменив его обычным подключением по телефону и модему, – это уже было решением банка. Я-то не рекомендовал отказаться от подключения к нашим конкурентам! Но если сам банк так решил… так тому и быть.