Рост бизнеса под увеличительным стеклом.

Справитесь ли вы с личными трудностями?

Без сомнения, руководство растущей компанией требует жертв. Как ни посмотри, требования к главе компании вырастут, и ему придется решать более сложные задачи. Любой стратегический выбор имеет далеко идущие последствия, поэтому серьезные решения придется принимать чаще, а более тщательный подход подразумевает и большую личную вовлеченность. Если вы запустите программу роста, вам придется жертвовать личной жизнью: больше командировок, больше работы по выходным, больше сделок. Больше… больше… и еще больше!

Это нелегкий путь, но вам его не избежать, если хотите, чтобы сильная компания стала великой. Сейчас эффективность деятельности компании оценивается в долгосрочной перспективе, и вклад лидера может реально проявиться лишь годы спустя после его ухода с руководящего поста. Руководить компанией — это больше, чем просто выполнять квартальные планы, как бы трудно это ни оказалось.

Самая интенсивная работа ждет руководителя на этапе, когда нужно выбрать направление роста и добиться его всеобщего одобрения. Когда в мае 2000 г. Кевин Шерер (Кеvin Shаrеr) принял на себя руководство компанией Аmgеn, он уже проработал в компании 8 лет. Его послужной список включал работу в Gеnеrаl Еlесtriс, МСI, МсКinsеу и ВМС США.

К этому времени Аmgеn была крупнейшей биотехнологической компанией в мире, которая добилась такого положения за счет производства и продажи двух продуктов в практически монопольных условиях. Но дальше расти было гораздо сложнее — любые новые препараты Аmgеn теперь ждала жесткая конкуренция.

Шерер считает главным своим достижением на посту главы Аmgеn то, что смог убедить руководство и сотрудников согласиться с выбранным направлением роста:

«Когда было объявлено, что я назначен генеральным директором… я договорился со 150 топ-менеджерами компании о личной беседе на час — в общей сложности 150 часов. До этого я раздал каждому из них список из пяти вопросов, на которые нужно ответить в ходе беседы: какие три вещи вы хотели бы изменить, какие три вещи вы хотели бы сохранить, каких действий с моей стороны вы опасаетесь больше всего, каких действий вы от меня ждете, есть ли у вас другие вопросы для обсуждения. Потом я просто слушал своего собеседника в течение часа. Многие принесли ответы в письменном виде, а если кто-то приходил без бумаг, я делал заметки по ходу встречи. Когда я просмотрел все ответы, у меня сложилась довольно точная и актуальная картина того, что хотели бы предпринять 150 топ-менеджеров компании. Я свел все пожелания воедино, составил на основе своих выводов меморандум и разослал его всем сотрудникам. Встречи с высшим руководством дали мне возможность сделать то, что я должен был делать. Теперь у сотрудников компании появилась общая точка зрения на происходящее, и это помогло им объединиться для достижения ряда целей»[107].

Когда вы выбрали направление роста вашей компании, перед вами встает серьезная задача — мобилизовать сотрудников. Уильям Зюндт (Williаm Zuеndt), бывший президент Wеlls Fаrgо, рассказывал, что ему приходилось раз за разом объяснять план роста высшему и линейному руководству банка, чтобы вдохновить их на активные действия: «Вы повторяете одно и то же двадцать, тридцать, сорок раз и уверены, что ваших собеседников уже тошнит от этой истории, а потом они вдруг говорят, что никогда не слышали об этом раньше»[108].