Рост бизнеса под увеличительным стеклом.

Рrосtеr & Gаmblе: опыт успешного роста.

В конце 1990-х годов для производителей потребительских товаров настали трудные времена. Рынок начали завоевывать розничные сети. За пять лет с 1998 по 2003 г. доля рынка 10 крупнейших розничных компаний США выросла с 30 % до 55 %[72]. Аналогичная ситуация и на европейских рынках: в Германии доля рынка пяти крупнейших предприятий розничной торговли достигла 65 %, в Великобритании и во Франции — около 70 % и 80 % соответственно. Увеличение масштабов усилило позиции розничных сетей и их способность влиять на ценообразование.

Наряду с этим покупатели отвернулись от многих потребительских товаров. Традиционные бренды производителей проигрывали собственным торговым маркам розничных компаний, особенно на европейских рынках продуктов питания и товаров для дома. В довершение всего рынок СМИ стал более фрагментированным, что привело к снижению эффективности рекламы брендов по традиционным каналам — например, по телевидению.

Даже такому гиганту, как американской компании Рrосtеr & Gаmblе, не удалось избежать этих проблем. В 1998 году глава Р&G Дерк Джегер (Durк Jаgеr) объявил о реализации шестилетнего плана глобальной реорганизации компании (Оrgаnizаtiоn 2005). План должен был помочь быстрее выводить инновационные разработки на рынок[73]. Однако в марте 2000 г. рост затрат на сырье и продолжение ценового давления на производителей заставили компанию пересмотреть размеры выплат акционерам[74].

Реакция финансовых рынков была очень резкой: за один день рыночная стоимость Рrосtеr & Gаmblе сократилась на треть. Это было самое крупное падение курса акций в истории компании[75], в результате которого индекс Доу-Джонса упал примерно на 142 пункта (при общем падении индекса в этот день на 374 пункта)[76]. К 10 марта 2000 г. стоимость одной акции опустилась ниже 53 долл. США — на 55 % ниже январского максимума, превысившего 118 долл.[77]

В июне 2000 г. главой компании был назначен Алан Лафли (Аlаn G. Lаflеу). Он объявил о реализации новой комплексной программы, которая должна была укрепить позиции компании за счет создания сильных брендов, инвестиций в инновационные продукты, развития более тесных партнерских отношений с покупателями, сокращения затрат и более эффективного управления денежными средствами. Все эти меры в совокупности способствовали выводу компании из кризиса. В 1999–2005 годах выручка Рrосtеr & Gаmblе увеличилась с 38 до 57 млрд долл[78], а среднегодовые темпы роста составили 6,9 %.

Как же компания добилась таких изменений? Чтобы выяснить это, необходимо отдельно проанализировать все двигатели роста: рост за счет слияний и поглощений (неорганическое развитие), развитие потенциала собственных активов и увеличение доли рынка за счет органического развития. Слияния и поглощения обеспечили компании ежегодный рост в размере 1,5 %, развитие потенциала собственных активов — 3,5 %, а увеличение доли рынка — 1,9 %. Колебания валютного курса были не столь существенны — они замедлили рост компании за счет потенциала собственных активов примерно на 0,5 % (из 4 %) в год. За прошедший период потенциал собственных активов Рrосtеr & Gаmblе вырос с 1 % в 1999–2000 гг до 5 % в 2005–2006 гг.