СПИН-продажи.

Техники, которые помогут вам продавать.

Какие основные положения, раскрытые в этой главе, помогут вам эффективнее продемонстрировать свои возможности в крупных продажах? Ниже я представляю их вам в форме трех практических советов.

1. Не демонстрируйте возможности слишком рано.

В небольших продажах вы можете выявить проблему и для ее решения сразу перейти к преимуществам. Как мы убедились, в крупных продажах этот метод не работает: здесь, прежде чем предлагать решение, необходимо развить скрытые потребности при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Слишком рано представленные возможности – наиболее распространенная ошибка в работе с крупными клиентами. Положение усугубляют покупатели, поощряя вас предлагать им решения без учета потребностей. «Просто приходите и сделайте презентацию о своем продукте, – просят они, – а мы уж решим, соответствует ли он нашим потребностям». Если вас вынуждают делать презентации характеристик и преимуществ на ранней стадии цикла продажи, всегда старайтесь добиться как минимум одной предварительной встречи с ключевым представителем клиента – для выявления потребностей, чтобы ваша презентация содержала хоть какие-то выгоды.

2. Остерегайтесь преимуществ.

Большинство тренингов по продажам основано на моделях, подходящих для малых продаж, и эти модели поощряют предложение преимуществ во время продажи. На тренингах такие высказывания называют выгодами, что лишь усложняет дело. Не позволяйте себя запутать, помните, что в крупных продажах действенны те утверждения, которые показывают, что вы можете удовлетворить явные потребности. Не заблуждайтесь, надеясь, что, не сумев выявить и удовлетворить эти потребности, вы исправите положение, предложив покупателю множество выгод.

3. Будьте осторожны с новыми продуктами.

Большинство продавцов новых продуктов обрушивают на покупателя слишком много характеристик и преимуществ. Не уподобляйтесь им. Вместо этого задайтесь вопросом: «Какие проблемы он решает?» Определив проблемы, вы сможете планировать вопросы по методу СПИН для развития явных потребностей. По пробуйте. Эффективность вашей работы существенно возрастет.

8. Предотвращение возражений.

Во время посещения учебного центра одной ведущей мультинациональной компании меня пригласили посмотреть тренинг по продажам в действии. Вместо того чтобы выбрать курс по продвинутым системам продаж, как ожидала приглашающая сторона, я попросил разрешения присутствовать на типичной программе по освоению базовых навыков, разработанной для новых продавцов. Тихонько пройдя в конец комнаты, я огляделся: все слушатели сидели с неестественным выражением внимательной заинтересованности, которая обычно свойственна лишь новичкам. Инструктор, недавно получивший продвижение по службе и сменивший практику на теорию, решительно развивал любимую тему – работу с возражениями. Более типичную картину сложно было пред ставить. Именно так выглядит второй день занятий основного курса продаж в любой крупной компании.

«Профессиональный продавец, – начал инструктор, – приветствует возражения, ибо они подтверждают интерес покупателя. На самом деле чем больше возражений вы получите, тем легче вам будет продавать». Слушатели, естественно, были удивлены, однако законспектировали это утверждение. Я мысленно издал протяжный стон, внешне сохраняя дежурную улыбку посетителя. Прямо передо мной новое поколение продавцов впитывало один из самых ложных мифов о продаже. Однако, присутствуя здесь в качестве посетителя, я не стал вмешиваться с комментариями в происходящее, так что, слушая о техниках управления возражениями, улыбался еще целый час до перерыва на кофе.

Во время перерыва я поговорил с инструктором. «Вы верите в то, о чем только что здесь рассказывали?» – поинтересовался я. «О том, что чем больше возражений, тем легче продавать? Да, – ответил он. – Если бы не верил, то не стал бы учить этому других». Я был озадачен. Очевидно, что мы с инструктором имели прямо противоположные мнения по поводу управления возражениями. Легче было просто бросить это дело, но инструктор был так любезен, что пригласил меня в класс, и я почувствовал себя в долгу перед ним. «Вы были успешным продавцом в течение нескольких лет, не так ли?» – спросил я. «Да, – ответил он гордо. – Я проработал в компании пять лет и три последних года входил в Клуб Президента». – «Оглянитесь на собственный опыт продаж, – настойчиво попросил я. – Пять лет назад, будучи новичком, вы получали больше или меньше возражений, чем сейчас?» Он на минуту задумался. «Думаю, больше, – наконец последовал ответ. – Первые два года, когда я только начинал, возражения и претензии поступали практически постоянно». – «В течение этих первых двух лет, когда вы постоянно сталкивались с возражениями, у вас были хорошие показатели по продажам?!» – «Нет, – в его интонациях сквозило недовольство. – На самом деле продажи шли неважно до начала третьего года работы в компании». Я не отступал: «То есть на третий год вы работали намного лучше?» – «Да, в тот год я впервые попал в Клуб Президента». – «А что с претензиями и возражениями? Судя по вашим словам, наибольшее число их приходится как раз на первые два года. Как это увязать с тем, что вы рассказывали ученикам, будто чем больше возражений, тем удачнее встреча?» Немного подумав, инструктор ответил: «Вы правы, вспоминаю, что больше всего возражений я получал в первые неудачные годы. Возможно, я не тому учу людей».

Я не мог не восхищаться им, ибо благодаря потрясающей человеческой способности отвергать нежелательные доказательства большинство людей уклонились бы от разговора, продолжая отстаивать изначальную позицию. Однако ученики вернулись в класс, так что времени закончить разговор с инструктором о работе с возражениями не было. Будь у меня больше времени, я бы сказал ему, что:

– управление возражениями – менее важный навык, чем утверждают на большинстве тренингов;

– возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не покупателем;

– в среднестатистической команде продавцов обычно есть один, получающий в десять раз больше возражений за час продажи, чем любой из участников этой команды;

– опытные продавцы получают мало возражений, ибо умеют вовремя предотвращать возражения, тем самым исключая необходимость работать с ними.

Для объяснения этих выводов мне придется вернуться к на шей дискуссии о характеристиках, преимуществах и выгодах. Вспомните определения этих трех типов поведения и их связь с успехом в продажах различного размера (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1. Характеристики, преимущества и выгоды.

Одна из моих коллег, Линда Марш, провела исследование с целью выявить наличие или отсутствие статистически значимых связей между каждым из вышеназванных типов поведения и наиболее вероятной реакцией на них со стороны покупателей. Например, если продавцы используют много характеристик на встречах, реагируют ли покупатели так же, как на встречах с меньшим количеством характеристик? Выяснилось, что каждый тип поведения – характеристики, преимущества и выгоды – вызывает различную ответную реакцию со стороны покупателя (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Наиболее вероятное воздействие характеристик, преимуществ и выгод на покупателей.

Характеристики и беспокойство по поводу цены.

Беспокойство по поводу цены возникает у покупателей чаще всего во время встреч, на которых продавец предоставляет много характеристик. Почему? Вероятно, характеристики обостряют внимание покупателя к цене. Это неплохо в том случае, если вы продаете недорогие товары, у которых достаточно много характеристик. Обдумайте психологическую составляющую рекламы на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Предлагаем характеристики недорогих продуктов.

Продукты, обладающие большим количеством характеристик, можно продавать способом, который подходит для недорогих товаров. Представьте себе телевизионную рекламу. «Мы предоставляем опции умножения, деления, вычитания… И как вы думаете, по какой цене? Не отвечайте! Вы также получаете функцию расчета процентной наценки и скидки, которой не всегда снабжены часы ценой в десять раз дороже!

Мы также предоставим вам…» История показывает, что использование характеристик такого типа способствует продаже недорогих товаров. Почему? Потому что характеристики повышают восприимчивость к цене. Прослушав полный перечень характеристик, покупатель ожидает увидеть высокую цену. В случае если продукт оказывается намного дешевле, чем конкурирующие товары, обостренная восприимчивость к цене провоцирует положительную реакцию покупателя на маленькую цифру в ценнике.

Я выбрал пример с часами, а не с каким-либо индустриальным продуктом, потому что часы – это особый случай. Ни в каком другом известном мне секторе рынка я не встречал такой огромной разницы в цене между конкурирующими товарами. Следующая реклама (рис. 8.4) предлагает часы ценой в двадцать раз дороже предыдущих.

Вы думаете, что с большей вероятностью купили бы эти часы, если бы реклама предоставляла перечень характеристик вам в помощь? Не в этой жизни! Сомнение по поводу цены дорогостоящих имиджевых товаров, спровоцированное характеристиками, уменьшает вероятность покупки этих товаров. Перечень характеристик, возможно, заставит вас спросить себя, стоят ли дорогие часы того, чтобы их покупать.

Слишком много характеристик: исследование одного случая.

Отношение между характеристиками и обеспокоенностью ценой – не просто теоретический вопрос, касающийся исключительно рекламодателей. Оно имеет определенное значение для стратегии продаж. Одна из крупнейших мультинациональных компаний США однажды пригласила нас помочь в решении некой проблемы. Они столкнулись с сильной конкуренцией со стороны японцев на основном рынке, особенно в нижнем сегменте ассортимента продукции.

Рис. 8.4. Отсутствие характеристик в случае с дорогими продуктами.

Вдохновение, украсившее жизнь: истинный гений Лассало создал новую коллекцию ультратонких мужских и женских моделей по цене около $200. Информация для авторизованных дилеров на обороте.

Японская продукция обладала большим количеством характеристик и стоила дешевле американских аналогов. Когда доля рынка американской продукции стала сокращаться, американцы задумались о возможностях снизить цену. Один из привлекательных вариантов – представить новый продукт с бльшим, чем у восточных конкурентов, количеством характеристик. Подобный продукт был бы по-прежнему немного дороже, однако из-за добавленных характеристик обеспечил бы более сильное предложение на рынке.

Но кто должен продавать этот новый продукт? Компания решила нанять часть продавцов конкурентов. В конце концов, никто не умел продавать такую технику с огромным количеством характеристик лучше, чем продавцы, успешно делавшие это для японской компании-конкурента. Идея показалась вполне достойной воплощения: нанимая себе опытных продавцов, фирма одновременно ослабляла конкурентов. Компания нашла конкурентоспособных продавцов, успешно торговавших более дешевой японской продукцией, и успешно переманила их к себе.

К сожалению, результаты продаж новых продавцов оказались неудовлетворительными. Гении конкурентов работали не лучше, чем собственные продавцы компании. Пытаясь разобраться в происходящем, я поговорил с несколькими сотрудниками, перешедшими от конкурентов, и выяснил, что они озадачены и подавлены неожиданным спадом своих продаж. «Все дело в цене, – считали они. – Продукт слишком дорогой, и мы постоянно получаем возражения из-за цены». И действительно, количество возражений из-за цены у них было на 30 % больше, чем у других продавцов того же самого продукта. Почему? Это явно не было простым совпадением.

Ответ заключался в использовании характеристик. Продавая более дешевые товары конкурентов, эти продавцы разработали успешный стиль продажи с использованием большого количества характеристик (которые, как мы убедились, усиливают внимание покупателя к цене). Теперь же они продавали более дорогой товар, и упор на характеристики приводил к противоположному эффекту: покупатели начинали искать, где дешевле, – и в итоге обращались к конкурентам. Я представил наши доводы директору по продажам данного подразделения. Тот недовольно заметил: «Теперь, кажется, они еще успешнее продают на благо наших конкурентов, чем когда непосредственно работали у них». Чем мы могли помочь? Учить их работать с возражениями по поводу цены было бесполезно. В данном случае возражения – всего лишь симптом. Необходимо было устранить причину и помочь этим людям адаптироваться к другому стилю продаж, который применим в торговле наиболее дорогими товарами. Мы переучили продавцов в соответствии с техникой вопросов СПИН, так что они переключились на стиль продаж с использованием большого количества выгод. В результате продажи выросли, количество возражений из-за цены сократилось, и все проблемы с ценой вскоре были забыты.

Лечим симптомы или причины?

Позвольте представить тему, к которой я буду неоднократно возвращаться в этой главе. Разрешение проблемы в продажах, подобно лечению болезни, основывается на выяснении и устранении причины, а не симптомов. В возрасте девяти лет я жил на острове Борнео. Однажды мой друг-одногодок предупредил меня, что в деревне эпидемия брюшного тифа. Каждый из нас знал только, что тиф вызывает жар. «Но я не заражусь, – заверил меня друг. – Я ем много мороженого и сохраняю прохладу». Я последовал его примеру – и заболел, съев зараженное мороженое. Самое яркое воспоминание той поры – как отец, посещая меня в больнице, объясняет мне разницу между симптомами, например высокой температурой, и причиной, в данном случае маленькой противной бактерией Sаlmоnеllа tурhоsа, которая любит прятаться в мороженом. Возможно, тот эпизод сделал меня разборчивым в отношении симптомов и причин. Однако давайте предположим, что мы обучили продавцов из приведенного мной примера правильно отвечать на возражения по поводу цены. Разве в этом случае мы чего-нибудь достигли бы? Думаю, нет. Внимание покупателя к цене – всего лишь симптом. Причина – слишком большое количество характеристик. Обучение работе с возражениями предотвратило бы появление беспокойства покупателей по поводу цены не больше, чем поедание мороженого предотвращает заболевание тифом.

Преимущества и возражения.

Возможно, одной из самых странных находок Линды Марш оказалась сильная взаимосвязь между преимуществами и возражениями. Как вы помните, преимущества – это высказывания, показывающие, каким образом продукты или их характеристики могут быть использованы покупателем или могут помочь ему. Высказывания такого рода многих из нас учили называть выгодами. В предыдущей главе мы показали, что преимущества оказывают положительное воздействие на малые продажи и менее эффективно воздействуют на более крупные сделки. Линде удалось найти частичное объяснение этому явлению. Преимущества создают возражения – и это одна из причин того, что они мало связаны с успехом крупных продаж.

Чтобы понять взаимосвязь между преимуществами и возражениями, давайте рассмотрим эпизод реальной встречи с целью продажи, записанной нами в Далласе в сентябре 1981 года. Я изъял из него ссылки на компанию и сократил некоторые высказывания. Продаваемый продукт – текстовый редактор.

Продавец (проблемный вопрос): Повторный набор отнимает много времени?

Покупатель (скрытая потребность): Да, но не так много, как в Fоrt Wоrth.

Продавец (преимущество): Вот здесь наши текстовые редакторы вам бы очень помогли, так как они сокращают время повторного набора.

Покупатель (возражение): Слушайте, конечно, мы что-то набираем повторно. Но вы не заставите меня заплатить 15 тысяч долларов только для того, чтобы ускорить повторный набор.

Продавец (преимущество): Понимаю вас, однако трудозатраты на повторный набор могут подскочить до небес. Большой плюс текстовых редакторов состоит в том, что они экономят ваши деньги, делая труд ваших сотрудников более эффективным.

Покупатель (возражение): На данный момент мы работаем очень эффективно, но даже если бы я хотел повысить эффективность, то придумал бы полтора десятка других способов. У меня уже есть два текстовых редактора в офисных службах, и никто не умеет ими нормально пользоваться. От них больше проблем, чем пользы.

Продавец (проблемный вопрос): Вашим сотрудникам сложно пользоваться этими машинами?

Покупатель (скрытая потребность): Да, быстрее все набрать вручную, по старинке.

Продавец (преимущество): Мы действительно можем помочь вам в этом вопросе. Наши машины имеют экран, так что работающие на них сотрудники будут видеть все, что делают. Не нужно запоминать коды форматирования текста: в нашей машине появляется автоматическая подсказка. Наши редакторы просты в использовании.

Покупатель (возражение): Ну, знаете ли… некоторые работающие здесь женщины с трудом управляются с пишущей машинкой с корректирующей лентой. А вы говорите – экран! В результате будет еще больше ошибок, чем сейчас.

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сокращается более чем на 20 процентов.

Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.

Что здесь произошло? Во-первых, как вы заметили, – за каждым высказанным преимуществом следует возражение. Конечно, я выбрал этот отрывок для иллюстрации своей точки зрения, на самом деле покупатель не всегда возражает в ответ на каждый довод продавца – иногда его реакция бывает положительной. Однако наше исследование показывает, что наиболее вероятной реакцией покупателя на преимущества являются возражения.

Второе замечание, касающееся приведенного примера, – характерная последовательность типов поведения: проблемный вопрос – скрытая потребность – возражение. Мы обнаружили, что такая последовательность характерна для неудачных встреч. Давайте подробнее рассмотрим происходящее (рис. 8.5).

Как вы видите, основная проблема, вызывающая возражения, состоит в том, что продавец предлагает решение до того, как сформирована потребность. Покупатель не чувствует, что устранение проблемы имеет достаточную ценность, чтобы оправдать столь дорогое решение. Следовательно, когда продавец представляет покупателю преимущество, покупатель высказывает возражение.

Это объясняет положительное влияние преимуществ на успех малых продаж. Если бы текстовый редактор стоил 15 долларов вместо 15 тысяч, покупатель, возможно, отреагировал бы иначе.

Возвращаемся к симптомам и причинам.

Как можно помочь продавцу из приведенного примера? Казалось бы, большое количество получаемых возражений требует умения лучше управлять ими. Так, например, мы могли бы обучить его принципам управления возражениями – классической технике подтверждения, перефразирования и ответа. Или же помочь в работе с наиболее распространенными возражениями покупателей, такими как:

Рис. 8.5. Формирование возражений.

«Ваши редакторы слишком дорогие», «Текстовые редакторы сложны в использовании», «Мои сотрудники будут сопротивляться появлению текстовых редакторов», «От текстовых редакторов больше вреда, чем пользы».

В обоих случаях мы помогаем продавцу лучше справляться с возражениями. Однако мы устраняем симптомы или причину? В приведенном примере в каждом случае возражение возникало из-за того, что продавец не сформировал в достаточной мере необходимость устранения проблемы, прежде чем предлагать варианты ее решения. Научив этого продавца работать с возражениями, мы устраним симптом, не касаясь причины. Но возбудитель болезни – в данном случае слишком поспешный переход к решениям – будет по-прежнему оказывать свое разрушительное действие.

Лечение.

Если работа с возражениями – всего лишь устранение симптома, то как добиться полного исцеления? Вот тут на помощь приходит модель СПИН. Научив продавца задавать вопросы так, чтобы они формировали ценность, мы можем предотвратить само появление возражений. Давайте я поясню свою мысль, воспользовавшись последним возражением из приведенного примера. Сначала рассмотрим, почему покупатель первым делом высказывал возражения.

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность). Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сократится более чем на 20 процентов.

Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.

Покупатель высказывает возражение, потому что не ощущает достаточной ценности сокращения процента ошибок. Если бы можно было нарисовать диаграмму уравнения ценности, чтобы показать, что происходит в голове покупателя, она имела бы примерно такой вид (рис. 8.6).

Трудности, связанные с покупкой, заметно перевешивают ценность незначительного сокращения количества ошибок, поэтому покупатель составляет негативное суждение и высказывает возражение. Даже самые лучшие навыки управления возражениями не смогут повлиять на тот факт, что продавец предлагает решение, еще не сформировав ценность. Давайте посмотрим, как более опытный продавец справится с той же ситуацией.

Рис. 8.6. Уравнение ценности (стоимость решения перевешивает проблему).

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (извлекающий вопрос): Вы говорите «больше, чем вам бы хотелось»; значит ли это, что некоторые из этих ошибок создают проблемы с документами, которые вы посылаете клиентам?

Покупатель: Случается, но нечасто, потому что я тщательно вычитываю и корректирую все важные документы, прежде чем отослать их.

Продавец (извлекающий вопрос): Разве это не отнимает у вас много времени?

Покупатель: Слишком много. Но это лучше, чем пропустить документ с ошибкой, особенно если это неверные цифры, которые попадут к клиенту.

Продавец (извлекающий вопрос): Почему? Вы хотите сказать, что ошибка в цифрах приведет к более серьезным последствиям с клиентами, чем ошибка в тексте?

Покупатель: Ну да. Мы рискуем потерять заявку, заключить невыгодный контракт или вызвать недовольство клиента. Люди судят о нас именно по таким вещам. Поэтому стоит потратить пару часов на вычитывание документа.

Продавец (направляющий вопрос): Предположим, вам не нужно тратить время на вычитывание. Как бы вы распорядились сэкономленным временем?

Покупатель: Ну, я смогу уделить некоторое время обучению офисных сотрудников.

Продавец (направляющий вопрос): И это обучение приведет к повышению продуктивности?

Покупатель: В значительной степени. На данный момент, как вы видите, наши сотрудники не умеют пользоваться некоторым находящимся здесь оборудованием, например графопостроителем, поэтому им приходится ждать, пока я освобожусь и помогу им.

Продавец (извлекающий вопрос): То есть ваши временные затраты на вычитывание документов создают помехи в работе других людей?

Покупатель: Да, я очень сильно перегружен.

Продавец (направляющий вопрос): В этом случае все, что сократит время, затрачиваемое вами на вычитывание, не просто поможет вам, но и повысит продуктивность работы других сотрудников?

Покупатель: Верно.

Продавец (направляющий вопрос): Я знаю, как мы можем сократить время вычитывания и, таким образом, решить существующую проблему. В чем-либо еще сокращение количества ошибок в документах может вам помочь?

Покупатель: Конечно. Мои сотрудники ненавидят перепечатывать документы. Если они будут тратить меньше времени на перепечатывание, это, вероятно, повысит их мотивацию.

Продавец (направляющий вопрос): И соответственно, сокращение времени на перепечатывание уменьшит ваши расходы?

Покупатель: Вы правы. Нечто подобное мне и нужно.

Продавец (резюмируя все сказанное): То есть получается, что существующее количество ошибок приводит к повышению расходов на перепечатывание, что, в свою очередь, создает проблемы с мотивацией ваших людей. Пропущенные ошибки, особенно в цифрах, могут нанести вам серьезный вред. Сейчас вы пытаетесь исправить положение, ежедневно тратя два часа на вычитывание всех важных документов. Но это отрицательно влияет на продуктивность работы сотрудников и не позволяет вам заняться обучением персонала.

Покупатель: Послушать вас, так ошибки в документах наносят нам серьезный урон. Мы не можем проигнорировать проблему – нужно что-то делать.

Продавец (выгода): Тогда позвольте мне показать, каким образом наш текстовый редактор поможет вам уменьшить количество ошибок и сократить время вычитывания…

Если мы вновь взглянем на покупательское уравнение ценности (рис. 8.7), то что обнаружим?

Теперь затраты и трудности более чем уравновешены ценностью, созданной при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Это пример намного более эффективной продажи, так как продавец воздействует на причину, источник возражения. В результате, возражение даже не высказывается. Предотвращение возражений – наилучшая стратегия работы с ними.

Предотвращение возражений: изучение конкретного случая.

Могу себе представить реакцию некоторых скептически настроенных читателей: «Звучит очень правдоподобно, мистер Рекхэм приводит подходящие случаю примеры, но я не уверен, что это срабатывает в реальной жизни». Срабатывает. В подтверждение тому расскажу вам об одном из наиболее поразительных исследований, в которых я когда-либо принимал участие.

Рис. 8.7. Уравнение ценности (теперь проблема перевешивает стоимость решения).

Исследовательский отдел известной высокотехнологичной корпорации занимался изучением поведения во время продажи в одном из своих подразделений на юге США. Мы поддержали их идею воспользоваться методом анализа поведения, чтобы подсчитать частоту проявления ключевых аспектов поведения продавца и покупателя во время встречи с целью продажи. После проведения наблюдения они отметили любопытный факт. Среднестатистическая команда продавцов под разделения состояла из восьми человек. С точки зрения статистической вероятности вы предполагаете, что эти восемь продавцов продают один и тот же продукт одинаковым покупателям, имеют одинаковых конкурентов и каждый сталкивается с примерно одинаковым количеством возражений в течение часа продажи. На деле все не так. Разница между количеством возражений, получаемых каждым конкретным продавцом, огромна. В среднестатистической команде обычно находился один продавец, которому приходилось сталкиваться с возражениями в десять раз чаще в течение одного часа продажи, чем остальным членам той же команды.

Исследователи компании не знали о нашей работе по выяснению связи между преимуществами и возражениями. Естественно, они пришли к очевидному выводу, что люди, получающие так много возражений, должны научиться работать с ними, и обратились к нам за помощью. Беглый взгляд на собранные ими данные дал нам всю необходимую информацию. Мы изучили цифры поведенческого анализа десяти сотрудников, которые получали больше всего возражений и были первыми кандидатами на обучение работе с возражениями. Во всех десяти случаях частота использования преимуществ на встречах оказалась выше средней.

Мне удалось убедить компанию провести смелый эксперимент. «Я хочу научить этих людей предотвращать появление возражений, – сказал я. – Думаю, можно разработать программу, которая даже не предусматривает такое слово – “возражение”, но она сделает для этих людей больше, чем самое лучшее обучение работе с возражениями». Компания согласилась. Мы отобрали восемь продавцов, которые, по результатам данных поведенческого анализа, имели необычайно высокий уровень возражений от покупателей. Как и было обещано, наш курс не содержал даже намека на возражения или работу с ними, вместо этого мы научили этих людей сначала развивать явные потребности при помощи модели СПИН, а затем предлагать выгоды.

После обучения исследователи компании присутствовали на встречах с участием этих продавцов, чтобы подсчитать количество получаемых возражений. Среднее количество возражений из расчета на час встречи сократилось на 55 %. Из этого небольшого исследования я сделал два вывода:

Возражения будут возникать всегда, ибо у покупателя существуют потребности, которые ваш продукт не в состоянии удовлетворить, или продукт конкурента явно превосходит ваш. Подобные возражения – реалии жизни, и ни какие техники предотвращения возражений не способны воспрепятствовать их появлению. Тем не менее в данном случае мы смогли показать, что, используя соответствующие типы поведения СПИН (для формирования ценности), можно сократить количество возражений более чем наполовину.

Подход к возражениям, используемый при обучении продажам.

Обучение продажам на самом деле учит людей создавать возражения, а затем преподает им техники работы с этими возражениями. Причина этого в том, что в основе учебных моделей всех основных программ обучения продажам лежат малые продажи. Как мы убедились, в малых продажах большое количество преимуществ может принести успех, так как нет особой необходимости формировать ценность прежде предложения решения. Однако в крупных сделках преимущества не обладают столь мощным позитивным эффектом. Необходимо помнить, что мы пользуемся определением «преимущество» для обозначения любого высказывания, которое показывает, каким образом ваш продукт или услуга могут помочь покупателю или использоваться им. Другими словами, преимуществом мы называем то, что на языке большинства тренингов по обучению продажам называется выгодой.

Я очень надеюсь, что как только разработчики тренингов начнут понимать, что крупные продажи требуют иных навыков работы, мы проводим в последний путь программы, поощряющие продавцов использовать большое количество преимуществ. Массовое использование преимуществ – а именно это советуют на большинстве тренингов – является причиной более половины возражений со стороны покупателей. Однако обязательно ли возражение несет отрицательную нагрузку? Некоторые учебные программы и многие инструкторы по продажам, вроде тех, что я описал в начале этой главы, учат, что преимущества имеют прямое отношение к успеху и что чем их больше, тем лучше. В таком случае предотвращение возражений может навредить продаже. Что говорят нам факты? Мы провели исследование, чтобы выяснить, действительно ли возражения представляют собой «замаскированные потенциальные продажи», как говорится в одной из учебных программ. Мы подсчитали количество возражений со стороны покупателей на примере 694 встреч из международной выборки в крупной корпорации, занимавшейся офисной техникой (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Количество возражений и успех встречи.

Как вы можете заметить, чем выше процент возражений в поведении покупателя, тем менее вероятно успешное завершение встречи. Если возражения суть замаскированные потенциальные продажи, тогда данное исследование предполагает, что эта маскировка создана настоящим мастером камуфляжа. Нет, не стоит заблуждаться, ибо чем больше возражений вы получите во время встречи, тем менее вероятен ее успех. Не советую утешаться баснями преподавателей о том, что профессионалы якобы приветствуют возражения, считая их признаком интереса со стороны покупателя. На самом деле возражение является барьером между вами и покупателем. Чем виртуозно сокрушать этот барьер при помощи управления возражениями, мудрее не допускать его возведения с самого начала.

Выгоды и поддержка/одобрение.

Наиболее позитивным фактом, выявленным в результате изучения Линдой Марш характеристик, преимуществ и выгод, оказалась сильная взаимосвязь между предложением выгод и получением одобрения или поддержки от покупателей. Чем больше выгод предоставляли продавцы, тем больше одобрительных высказываний они получали от покупателей. В этом нет ничего странного, ведь в конце концов выгоды (в соответствии с нашим определением) подразумевают демонстрацию того, как вы можете удовлетворить явную потребность, выраженную покупателем. До тех пор пока покупатель не скажет: «Я хочу это», вы не можете предоставить ему выгоду. Неудивительно, что покупатели с большей вероятностью выразят одобрение, если вы предварительно покажете, что в состоянии предоставить им то, что они хотят.

Управление возражениями в сравнении с предотвращением возражений.

Мой основной посыл в этой главе состоит в том, что старые стратегии работы с возражениями, поощрявшие продавца предоставлять преимущества, в крупных продажах гораздо менее эффективны, чем стратегии предотвращения возражений, при которых продавец сначала формирует ценность, используя извлекающие и направляющие вопросы, и только потом раскрывает свои возможности (рис. 8.9).

Когда я был еще новичком в продажах, мне казалось, что после техник закрытия навыки работы с возражениями являются важнейшим фактором успеха продаж. Теперь, оглядываясь назад, я вижу, что мой подход был мотивирован большим количеством возражений, получаемых от покупателей. Я не спрашивал себя о причине этих возражений, их было много, и поэтому я решил научиться ими управлять. Теперь я понимаю, что большинство полученных мною возражений были только симптомом неумелых продаж. Улучшив собственные навыки исследования, я научился предотвращать появление возражений, и это явно способствовало более успешным продажам. Конечно, я до сих пор получаю возражения, ибо в продажах всегда есть возможность возникновения реального несоответствия между потребностями покупателя и тем, что может предложить продавец. Таким образом, навыки работы с возражениями всегда будут играть определенную роль в моих встречах. Однако причина, по которой я сейчас продаю успешнее, чем раньше, не в улучшении навыков управления возражениями, а в том, что я теперь не склонен вызывать ненужные возражения.

Рис. 8.9. Управление возражениями или их предотвращение?

Техники, которые помогут вам продавать.

Если вы получаете от покупателей больше возражений, чем хотелось бы, подумайте о том, что здесь – симптом, а что – причина. Может быть, возражения являются лишь следствием вашего скоропалительного предложения решений на встрече? Попробуйте приложить дополнительные усилия к эффективному развитию потребностей, используя при этом извлекающие и направляющие вопросы. Если вы можете сформировать ценность ваших решений, то имеете больше шансов избежать возражений. Как подтверждают сотни обученных нами продавцов, хорошие навыки постановки вопросов окажут бльшую помощь в случае возражений, чем любые существующие техники управления возражениями.

Естественно, вы всегда будете получать какое-то количество возражений, особенно если ваш продукт не удовлетворяет потребности покупателя. Тем не менее ниже приведены два четких признака, присущих возражениям, которые можно предотвратить, умело задавая вопросы:

9. Начало встречи: первые шаги.

В этой главе мне бы хотелось более подробно рассмотреть начальный этап встречи. Признаюсь, исследовательская команда Нuthwаitе не нашла в этом этапе ничего интересного, в отличие от последующих стадий исследования и демонстрации возможностей. Возможно, причиной этого стали наши личные пристрастия, то есть мы уделяли изучению этой стадии гораздо меньше внимания, чем трем другим. Тем не менее даже ограниченный объем полученных данных показывает, что успешные способы начала малых продаж отличаются от таковых для более крупных сделок (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Четыре стадии встречи по вопросу продажи.

Начало встречи.

Насколько важна подготовительная стадия встречи? Исследуя начальный этап, мы пытались найти ответы на несколько вопросов, в частности:

– Верно ли, что первое впечатление на встрече с целью продажи – самое важное?

– Применимы ли варианты начала встречи, подходящие для малых продаж, к крупным продажам?

– Существует ли единственный, наилучший способ начинать встречи?

Есть данные, позволяющие предположить, что на ранних стадиях взаимодействия люди замечают намного меньше, чем мы ожидаем от них.

Многие из более ранних книг о продажах подчеркивают важность привлекательного внешнего вида и предполагают, что первое впечатление определяет, быть или не быть продаже. В большинстве последних исследований высказывается мнение, что первые визиты играют меньшую роль, чем утверждали предшествующие авторы. Это не значит, что можно быть неряшливым или непрезентабельным. Однако не думайте, что мелкие детали сильно скажутся на успехе вашей продажи на начальном этапе встречи. Как мы убедились, более важно долговременное впечатление, произведенное на стадии исследования. На ранних стадиях взаимодействия с другим человеком мы обычно так перегружены информацией, что не замечаем либо быстро забываем некоторые совершенно очевидные вещи. Как часто вас представляли какому-то человеку, а спустя десять секунд вы забывали, как его зовут! Почему вы забываете такую важную информацию, как имя? Потому что ваша голова полна другим, например тем, что вы собираетесь сказать. У вас просто не хватает места для всей доступной вам информации. Многие потенциально важные впечатления вытесняются из памяти в первые минуты встречи.

Сложно получить точные данные о важности первых впечатлений, однако позвольте высказать мое личное мнение, основанное на наблюдениях начала многих тысяч встреч с целью продажи. Вновь и вновь я наблюдаю удачные встречи, которые начинаются неописуемым образом, в худшем смысле этого слова. Встречались мне и многообещающие вступления, которые ни к чему не приводили. Долгие годы я сомневался в важности первого впечатления во время начальной стадии встречи. Я больше не верил, что оно способно определить, быть или не быть успешной продаже в крупной сделке. Возможно, в небольшой продаже такие мелочи, как одежда или первые слова, и играют роль. Один мой друг собирал деньги на благотворительность, продавая по домам рождественские открытки. Я верил его утверждениям о существовании прямой зависимости между тем, как были одеты его добровольцы, и количеством проданных ими открыток. Однажды, по его словам, он настоял, чтобы каждый оделся как можно лучше, и продажи выросли почти на 20 %. Однако если вы работаете над крупной сделкой, не ждите, что красивый костюм и удачное вступительное слово добавят 20 % к объему ваших продаж.

Продажа в результате неоднократных встреч. До сих пор мы говорили о начале крупной продажи, имея в виду первую встречу с новым покупателем. Это делалось для простоты, хотя надо признать, что большинство крупных сделок подразумевают несколько встреч и с большей вероятностью заключаются с теми покупателями, с которыми уже сложились прочные взаимоотношения. Я знал несколько групп по работе с крупными клиентами, в которых первые встречи с новыми покупателями составляли менее 5 % всех встреч. Насколько мне известно, до сих пор никто не исследовал факторы, влияющие на начало встречи в продаже с неоднократными встречами. Логично предположить, что и с уже существующими, и с новыми покупателями – по мере продвижения цикла продаж – влияние начального этапа уменьшается, ибо устанавливаются более стабильные отношения. Однако никто не знает этого достоверно, и я предпочитаю не строить домыслов. Соответственно, я планирую уделить основное внимание тем областям, относительно которых существуют какие-либо данные. Несмотря на то что мы не исследовали воздействие начального этапа встреч на протяжении всего цикла продажи, у нас есть данные о начальной стадии первых встреч с новыми покупателями как в крупных, так и в малых продажах.

Начало небольшой продажи.

С 1920-х годов продавцов учили, что существуют два удачных варианта начала встречи:

Полученные нами данные показывают, что хотя эти два метода, возможно, помогают в небольших продажах, мало что говорит об их пользе по мере увеличения размера продажи. Давайте рассмотрим наши данные.

Обращение к личным интересам.

В одном из ранних исследований команды Нuthwаitе, проводившемся в отделении компании Imреriаl Grоuр, мы пытались определить, действительно ли продавцы, выстраивавшие хорошие отношения, в конечном счете совершали больше продаж. Обнаружилось, что продавцы, успешно сотрудничавшие с небольшими розничными клиентами в сельской местности, во время продажи полагались в основном на личный фактор. Мы подсчитали, сколько раз каждый продавец обращался к какому-либо факту или случаю из личной жизни покупателя. Например, продавец мог спросить: «Нравятся ли Анне уроки верховой езды?» или «Как нога Джо, уже получше?». В сельской местности, где осуществляются в основном продажи небольшого размера, успешные продавцы обращаются к личной жизни покупателя чаще, чем менее успешные. То есть мы можем заключить, что старый совет верен: обсудите личные темы клиента – это поможет вам продавать.

Иное дело, когда речь идет о крупных городских магазинах, где средний размер продажи как минимум в пять раз больше. Мы не выявили связи между успехом и обращением к аспектам личной жизни. Казалось, что подобная техника – обращение к личным интересам покупателя – менее эффективна в крупных продажах. Я не был удовлетворен этим исследованием. По ряду технических причин нам приходилось быть очень осторожными при толковании результатов исследования. К примеру, сельские продавцы, как правило, дольше работали в данной должности на данном месте, а значит, имели больше возможностей собрать персональную информацию о своих покупателях. И сами сельские покупатели были не столь заняты, как городские, и поэтому могли потратить достаточно времени на разговор.

Возможно, в 1920-е годы, когда впервые появилась эта теория, люди действительно покупали только у тех, с кем имели личные взаимоотношения: друзья вели бизнес с друзьями. Но даже за те пятнадцать лет, что я изучаю продажи, наметились явные изменения. Пятнадцать лет назад покупатели сказали бы мне: «Я покупаю у Фреда, потому что он мне нравится». Теперь я скорее услышу: «Мне нравится Фред, но я покупаю у его конкурента, потому что там дешевле». Судя по всему, личная привязанность уже не является адекватной основой для деловых взаимоотношений.

Яхта, повышавшая продуктивность.

Существует еще одна причина, по которой не следует начинать встречу с разговора о личном. Однажды мне пришлось работать в центральной закупочной группе компании Вritish Реtrоlеum. У одного из закупщиков на стене висела фотография гоночной яхты. «Я держу эту фотографию, потому что она повышает эффективность моей работы», – пояснил он. Я удивился, попросил объяснений и вот что услышал: «Каждый день ко мне приходят продавцы и отнимают у меня время, болтая на всякие отвлеченные темы. Очевидно, что они пытаются нащупать область, которая меня интересует. Но я занятой человек и не смогу выполнить намеченное на день, если буду тратить время на разговоры, не имеющие прямого отношения к делу. Поэтому я использую эту фотографию для повышения собственной продуктивности. Когда очередной торговый представитель впервые приходит ко мне, он обычно говорит: “Какая красивая фотография. Должно быть, вы очень любите парусный спорт”, на что я отвечаю: “Терпеть его не могу. Эта фотография висит здесь для напоминания о том, как много времени тратится на пустую болтовню. Итак, по какому вопросу вы хотели меня видеть?”».

Возможно, это крайний случай, но мне приходилось слышать, как многие профессиональные закупщики жаловались на продавцов, пытавшихся начать встречу с проработки сфер личных интересов. Меньше всего занятой покупатель хочет рассказывать десятому за день продавцу о своей последней игре в гольф. Чем старше человек, которому вы продаете, тем больше он ценит свое время и тем большее нетерпение проявит в ответ на праздные вопросы. Есть и другая причина: такие покупатели чувствуют неискренность интереса со стороны продавца и воспринимают подобные вопросы как попытку манипулировать ими.

Я не хочу сказать, что никогда не следует начинать встречу с разговора о личных интересах покупателя. Порой это верный шаг, особенно если покупатель сам затронет эту тему. И как мы убедились, в малых продажах разговор на личные темы способствует успеху продажи. Тем не менее я бы, в общем, советовал продавцам быть осторожными, дабы не переборщить с применением этого метода в крупных продажах.

Начало встречи: высказывание выгоды.

На многих программах обучения продажам рассказывают, что самый эффективный способ начинать встречу – первой фразой привлечь интерес покупателя к какой-нибудь потенциальной выгоде вашего продукта или услуги. К примеру, я могу сказать: «Мистер Уилсон, для такого занятого руководителя, как вы, время – деньги. Уверен, что вы теряете уйму времени на поиск телефонных номеров и их последующий набор. При помощи автонабора номеров Rаскhаm Аutоdiаllеr вы могли бы сэкономить свое время». Если подойти к этому умело, вступительное высказывание будет носить позитивный и деловой характер. Однако эффективен ли подобный способ в качестве начала встречи?

Идея вступительного высказывания в форме выгоды не нова – я мог бы проследить ее путь на 30 лет назад, а то и дальше. Популярность этой идее принесла учебная программа компании Хеrох под названием «Профессиональные навыки продаж». Эта программа применялась очень широко, и ее авторы утверждали, что, по результатам исследования, вероятность успеха встречи повышается, если ее начинать именно таким образом (авторы программы называли такое вступление «Начальное высказывание в форме выгоды»). Мне не довелось ознакомиться с подробностями исследования, и потому я не могу оценить его обоснованность. Однако я знаю, что исследование, на основе которого была создана программа, проводилось в фармацевтической промышленности, где средняя продолжительность встречи составляет всего шесть минут. Если у вас есть всего шесть минут времени покупателя, вам, безусловно, необходим действенный способ, чтобы сразу перейти к сути.

Однако оправдывает ли себя данный подход в более крупных продажах, где средняя продолжительность индивидуальной встречи составляет сорок минут? Именно это и взялась исследовать команда Нuthwаitе. Мы просмотрели около 300 встреч, отмечая факт употребления или неупотребления продавцами выгоды в качестве вступительной фразы. Затем при помощи процедуры, описанной в первой главе, мы разделили встречи на удачные и неудачные. Если вступительная фраза в форме выгоды способствовала успеху встречи, как утверждала программа «Профессиональные навыки продаж», то мы должны были бы обнаружить, что неудачные встречи реже начинались с высказывания выгод, чем успешные. Но результаты были иными. Наши исследования не обнаружили какой-либо связи между успехом встречи и использованием выгод в качестве вступительных высказываний.

Почему такой, казалось бы, эффективный метод, как высказывание выгод в начале встречи, никак не влияет на ее успех? Мы решили рассмотреть вопрос более детально и вот что обнаружили. Наиболее эффективные продавцы из виденных нами начинали каждую встречу по-разному. Иногда они пользовались выгодой в качестве вступительной фразы, но чаще всего начинали встречу как-либо иначе. Менее эффективные продавцы имели тенденцию начинать все встречи одинаково. Таким образом, продавцы, которые начинали каждую встречу с высказывания в форме выгоды, имели больше шансов потерпеть неудачу, чем те, кто редко использовал эту технику.

Крупные продажи подразумевают множественные встречи, часто – несколько встреч с одним и тем же человеком, по этому особенно важно не пользоваться в таком случае стандартным вступлением более одного раза. Помню, как меня поразил продавец из компании, занимавшейся офисными продуктами, при нашей первой встрече. Он начал встречу с классической фразы в форме выгоды: «Мистер Рекхэм, вы занятой руководитель, и, я уверен, вы сейчас задаетесь вопросом, стоит ли уделить четверть часа вашего времени разговору со мной. Однако если в результате вы сможете сэкономить своей компании несколько тысяч долларов, думаю, вы согласитесь, что время не будет потрачено зря…» Я дал ему пятнадцать минут и был настолько поражен предложенным мне продуктом, что пригласил его на повторный разговор на следующей неделе. На второй встрече, в присутствии моего офис-менеджера, он опять произнес: «Знаю, что вы занятой человек, мистер Рекхэм, но если вы уделите мне четверть часа, я покажу вам, как сэкономить вашей компании тысячи долларов…» Эта фраза, впечатлившая меня при первой встрече, теперь прозвучала искусственно и раздражающе.

Есть еще одна причина, по которой вступительная фраза в форме выгоды может быть неэффективной. Успешные продавцы рассказывают о своем товаре или услуге в конце встречи. Мы уже убедились, что менее успешные продавцы начинают разговор о продуктах и решениях слишком рано. Таким образом, начиная встречу вступительной фразой в форме выгоды, продавец идет на риск. Вот простой пример.

Продавец (используя вступительную фразу в форме выгоды): Мистер Базард, наша компания Вig Со знает, насколько важно выпускать профессионально оформленные документы в таком бизнесе, как ваш. Именно поэтому мы создали пишущую машинку Ехесutуре. При помощи специальной новой системы наша машинка оформит ваши документы намного лучше любого традиционного текстового редактора.

Покупатель (задавая вопросы): А она использует лепестковый шрифтоноситель?

Продавец (вдаваясь в подробности упомянутых деталей): Нет, там струйное устройство.

Покупатель (по-прежнему задавая вопросы): Струйное? Это, должно быть, очень дорого, мисс Симпсон. Сколько оно стоит?

Продавец (будучи вынуждена затронуть вопрос цены на раннем этапе встречи): Э-э… ну, это немного дороже традиционных устройств, но тут еще есть…

Что здесь произошло? Воспользовавшись вступительной фразой в форме выгоды, продавец угодила сразу в две ловушки:

Однако ситуация обратима, и если мисс Симпсон (продавец) достаточно умна, то она скорректирует ход встречи, возьмет на себя роль задающего вопросы и сместит внимание покупателя с продукта на его (покупателя) потребности.

Несмотря на то что это не самый лучший способ начинать встречу, тем не менее я видел множество встреч, начинавшихся именно так из-за того, что продавец воспользовался вступлением в форме выгоды.

Стратегия начала встречи…

Я представил вам негативные примеры начала встречи. Теперь давайте обратимся к позитивным аспектам. Как рекомендует начинать встречу исследование Нuthwаitе? Очевидно, как я упомянул ранее, что здесь важно разнообразие. Не существует какой-то одной, самой лучшей техники, но есть общая схема, которой придерживаются все успешные продавцы.

Давайте рассмотрим цели начальной стадии встречи. Какова цель вступительной фразы? Попросту говоря, вы пытаетесь получить согласие покупателя на переход к следующей стадии встречи – исследованию. Вы хотите, чтобы покупатели согласились с тем, что вам необходимо задать им некоторые вопросы. Чтобы этого добиться, хорошее вступление должно прояснить:

Иногда все вышеперечисленное очень просто выполнить. К примеру, я мог бы сказать: «Здравствуйте, мистер Блант. Я Нил Рекхэм из компании Нuthwаitе. Мы являемся консультантами по тренингу продаж. Могу ли я задать вам пару вопросов по поводу существующего у вас обучения продавцов?» Более сложный вариант начала встречи потребует больше времени для достижения того же результата, например:

Рекхэм: Здравствуйте, мистер Бейджер, рад вас видеть. Я Нил Рекхэм из компании Нuthwаitе (объясняю, кто я такой).

Бейджер: Вы хотели поговорить со мной об обучении продажам, да?

Рекхэм: Да (объясняю, зачем я здесь).

Бейджер: Не вы ли разработали программу СПИН?

Рекхэм: Да, это один из наших продуктов, и, если вы не против, я бы хотел обсудить, может ли эта программа быть полезной для вашей компании Наrd Со (продолжаю уточнять, зачем я здесь).

Бейджер: Очень сомневаюсь в этом. Мы разработали свою внутреннюю программу обучения, и она нас полностью устраивает.

Рекхэм: Тогда, возможно, программа СПИН вам и не нужна. Вы не против, если я проверю это, задав вам несколько вопросов об имеющейся у вас программе (устанавливаю право задавать вопросы)?

Существует множество вариантов успешного начала встречи, но все их объединяет общий признак: они подводят покупателя к согласию на ваше право задавать вопросы. Благодаря этому хорошее вступление позволяет избежать подробного обсуждения ваших продуктов или услуг. В самом начале встречи вы утверждаете себя в обязанности собрать информацию, а покупателя – в обязанности вам ее предоставить.

…и краткие выводы.

Я оформил выводы в виде ответов на три вопроса о начальной стадии встречи с целью продажи, которые счел основополагающими.

1. Верно ли, что первые несколько минут встречи с целью продажи имеют решающее значение для успеха?

Существуют некоторые данные, что для малых продаж это правило работает, однако мало оснований предполагать, что оно действует и в крупных продажах.

2. Вступительные фразы, помогающие в малых продажах, так же эффективны и в крупных?

На примере двух традиционных вступительных фраз мы наглядно показали, что выраженные в форме выгоды и обращенные к личным интересам покупателя, они с большей вероятностью будут способствовать успеху малой продажи, нежели крупной.

3. Существует ли какой-то один, наилучший способ начинать встречу?

Мы обнаружили, что успешные продавцы по-разному начинали встречи, тогда как менее успешные сотрудники предпочитали использовать какой-то один вариант. Все наиболее удачные вступления имели общую схему: продавец представлял себя, объяснял цель своего визита и получал согласие покупателя на право задавать ему вопросы.

Техники, которые помогут вам продавать.

Начальный этап встречи, как мы видим, не играет решающей роли в крупной продаже. Лучший способ проверить, эффективно ли вы проводите этот этап, – посмотреть, с удовольствием ли ваши покупатели отвечают на вопросы и переходят к следующему этапу встречи. Если да, то, вероятно, вы успешно справляетесь с данной частью встречи. Не слишком беспокойтесь о гладкости и изяществе, ибо даже некоторые из лучших виденных нами продавцов в первые минуты встречи выглядели нервными, застенчивыми или неуверенными.

Стоит, однако, подумать о времени, которое занимает у вас начальный этап встречи. Этот этап – не самый продуктивный как для вас, так и для покупателя. Обычная ошибка, особенно неопытных продавцов, состоит в том, что они слишком много времени тратят на шутки. В результате покупатель бывает вынужден закончить встречу как раз в тот момент, когда продавец переходит к сути дела. Если вам на встречах часто не хватает времени, стоит спросить себя, достаточно ли быстро вы переходите к делу. Невозможно точно измерить время, необходимое для начала встречи, но я бы советовал уделять начальному этапу встречи не больше 20 % времени. Не думайте, что вы обидите покупателя быстрым переходом к сути беседы. Мне часто приходилось выслушивать жалобы руководителей высшего ранга о том, что продавцы попусту тратят их время на бестолковую болтовню. Не думаю, что когда-либо услышу жалобу на продавца, слишком быстро перешедшего к деловой стороне встречи.

Преждевременный разговор о решениях.

Одна из самых распространенных ошибок в продажах – преждевременный разговор о ваших возможностях и решениях. Как мы убедились в предыдущих главах, преждевременное предложение решений приводит к появлению возражений и заметно сокращает шансы на успешное завершение встречи. Как часто вы обсуждаете свои продукты, услуги или решения в течение первой половины встречи? Если такое явление – не редкость в вашей практике, оно, скорее всего, служит признаком неэффективного начала встречи. Если в вашем случае вопросы обычно задает покупатель, а вы выступаете в роли поставщика фактов и объяснений, то, вероятно, вы недостаточно четко определили свою роль как задающего вопросы на начальном этапе встречи. Спросите себя, предполагает ли ваше вступительное высказывание, что именно вы будете задавать вопросы. Если нет, измените тактику начала встречи так, чтобы покупатель согласился ответить на несколько вопросов, прежде чем вы перейдете к обсуждению возможностей вашего предложения. В конце концов, помните, что начало встречи – не самая важная ее часть. Зачастую, сопровождая продавцов, я замечал, что перед встречей они тратят время на напрасные волнения по поводу вступительных фраз, тогда как то же самое время можно было использовать намного эффективнее, планируя вопросы, которые необходимо задать клиенту.

10. Получение обязательства, завершение встречи.

Когда мы исследовали начальный этап встречи, о нем практически ничего не было написано, и нам некуда было обратиться за советом. Иначе обстояло дело с конечным этапом продажи. О заключительной стадии – получении обязательства – напротив, было написано так много, что я не мог и предположить. Несколько лет назад, когда компьютер еще не пришел на выручку человеку, я провел пару недель в библиотеке в поисках любой информации о закрытии продажи. Я с трудом осилил более 300 упоминаний. Каждая книга о продажах содержала минимум одну главу о завершении сделки. Некоторые, как, например, «101 верный способ беспрепятственно завершить любую продажу», заключали в себе, по честному признанию автора, «огромный опыт успеха закрытия продаж, упакованный во всего лишь трехчасовое чтение».

Я был поражен. Вот они, волшебные ответы на вопросы о ведении бизнеса. Закрытия, о которых я читал, представляли собой старые стандартные техники, знакомые каждому продавцу, например:

В добавление к этим обыденным приемам я обнаружил целую энциклопедию более экзотических вариантов, таких как «острый угол», «Бен Франклин», «щенок», «Коломбо» и «двойной обратный бумс». Мое начальное исследование выявило буквально тысячи закрытий, и за прошедшие годы, уверен, новые закрытия продолжали появляться с поразительной регулярностью. Как раз в прошлом месяце я читал журнал одной авиакомпании, где упоминалось закрытие под новым для меня названием «банан»; в тот же день мне по почте пришло крайне заманчивое предложение узнать побольше о полуоткрытом закрытии – секрете успеха продаж, который я каким-то образом упустил.

Ни одна область навыков продаж не пользуется такой популярностью, как закрытие. Это так, каким бы образом вы ни измеряли ее: количеством написанных об этом слов, количеством учебных часов или метров пленки учебных фильмов, просмотренных каждым новым поколением продавцов. Как-то один главный редактор сказал мне, что не опубликует ни одной книги о продажах, в названии которой нет слова «закрытие». При опросах менеджеров по продажам о навыках, которые им больше всего хотелось бы развить у своих сотрудников, закрытие всегда стояло на первом месте. Таким образом, повсеместно подтверждается старая поговорка продавцов: «Азы продаж – всегда используй закрытие». В этой главе мы попытаемся выяснить:

Что есть «закрытие»?

К сожалению, мало кто из авторов, написавших тома о закрытии, определил суть самого термина. Криссии Каплан называли закрытие «тактикой, используемой продавцом, чтобы склонить покупателя к покупке или принятию предложения». Мне, как исследователю, подобное определение кажется слишком абстрактным. Нам было необходимо более узкое и точное определение сущности закрытия как типа поведения. В наших исследованиях закрытие понималось как:

Тип поведения, используемый продавцом, предполагающий обязательство или склоняющий к нему таким образом, что следующее высказывание покупателя принимает или отклоняет обязательство.

Говоря простым языком, закрытием считается все, что ставит покупателя в положение, предполагающее некоторое обязательство. Подобное определение охватывает все, начиная от простой «просьбы заказать» и заканчивая чудовищно сложной техникой «марша в двенадцать ступенек».

Согласие относительно закрытия.

Нuthwаitе – плодородная почва для знатоков продаж. Прежде чем рассмотреть исследования Нuthwаitе, позвольте ознакомить вас с некоторыми пунктами, обнаруженными другими экспертами. Дж. Дуглас Эдвардс, названный своими учениками «отцом закрытия», предположил, что успешные продавцы в среднем заключают сделку с пятой попытки и чем больше техник закрытия они используют, тем выше вероятность успеха. Алан Скунмейкер выразился об успехе закрытия еще более конкретно. Он тоже утверждал, что, по результатам исследований, успешные продавцы закрывали встречи чаще и при этом использовали различные техники. Подобно Дж. Дугласу Эдвардсу, он называл магическую цифру «пять», утверждая: «Вы не выполнили свою работу, если ушли, не попросив сделать заказ минимум пять раз». Особое внимание я обращал на слова Скунмейкера, ибо тогда разрабатывал для IВМ учебную программу по крупным продажам и знал, что этот человек работал над схожей программой для одного из конкурентов.

В книге П. Лунда «Неотразимые продажи» автор советует закрывать продажу, когда только возможно, – «даже если вы за тридевять земель от заказа». Другой известный писатель, Мозер, более сдержан и советует иметь в распоряжении несколько техник закрытия, чтобы в случае провала одной из них воспользоваться другой, и так до тех пор, «пока какая-либо из техник не попадет в цель». Я мог бы продолжить, но, думаю, все и так понятно. Авторы книг о продажах пришли к согласию, что:

Начало исследования.

Мы начали наше исследование в конце 1960-х годов. В то время я по-прежнему занимался исследованиями в университете и о продажах знал только, что это взаимодействие между людьми, при котором деньги переходят из одних рук в другие. По этой причине я считал, что возможно найти компании, которые согласятся оплатить мои поиски способов ускорения перехода денег из рук в руки.

Я был прав. Крупные мультинациональные компании заинтересовались, и искомые средства были получены. Однако я оказался в невыгодном положении, ибо не только никогда не продавал, но и ни разу не присутствовал на встречах продавцов с покупателями, чтобы понаблюдать за их работой. Поэтому, не зная с чего начать, я обратился за советом к нескольким экспертам. Эти люди – писатели, преподаватели и опытные менеджеры по продажам – советовали мне начать исследование с техник закрытия, так как именно они влияют на успех ключевым образом. Меня особенно поразило их единодушие относительно техник закрытия, ибо по многим другим вопросам мнения этих экспертов в корне различались.

Разговоры с продавцами.

На следующем этапе я собирался встретиться с как можно бльшим количеством продавцов, и здесь меня ждало еще одно поразительное открытие. Я потратил массу времени, слушая рассказы людей о продажах в филиалах компаний, на встречах, в неформальных беседах. Поразительно, насколько часто и с каким энтузиазмом говорящие переключались на техники закрытия. «На днях я услышал отличный вариант закрытия…», «Вы пробовали технику закрытия под названием “гелигнит”?», «Знакомы со старой занудной “моей ручкой или вашей”? Как раз на прошлой неделе…». Я был убежден, что верный признак эффективности какой-либо техники продаж – об суждение ее в свободное время продавцами. Судя по этому признаку, техника закрытия оказалась самой популярной.

Но это еще не все: примерно в то же время я участвовал в оценочном исследовании некоторых тренинговых программ, по которым обучались опытные продавцы. Я опрашивал участников и выяснил одну вещь, которая подтвердила мое предположение о том, что, видимо, закрытие – один из ключевых навыков продаж. Средний участник смог перечислить четыре различные техники закрытия и не больше одной техники начала продажи или работы с возражениями. Меньше половины опрошенных мною людей смогли описать одну-единственную технику исследования потребностей покупателя. Казалось, эта группа знает о закрытии больше, чем суммарно о любых других этапах продажи.

Настоящее закрытие.

Разговоры с другими людьми значительно повлияли на мою точку зрения. Но нет ничего сильнее, чем реальный личный опыт, и именно это в конечном счете убедило меня, что навык закрытия намного важнее всех прочих навыков. Оставив спокойную работу в университете, я основал собственную независимую исследовательскую организацию. Теперь я понял, что продажи для меня – не просто теоретические изыскания. Я был вынужден продавать свои услуги или ходить голодным. Вот почему я записался на программу по обучению продажам, где особое внимание уделялось техникам закрытия.

Через неделю после окончания программы я встречался с потенциальным клиентом, с которым общался в течение нескольких месяцев, пытаясь продать исследовательский проект. Я тогда решил применить альтернативную технику закрытия, и результат этого применения будет вечно жить в моей памяти. «Вам удобнее начать проект в сентябре или в ноябре?» – спросил я, слегка нервничая. «Давайте начнем в сентябре», – ответил клиент. И я получил свой первый крупный заказ. Сомневаюсь, что отец закрытия Дж. Дуглас Эдвардс, окажись он на моем месте, испытал бы больший восторг, чем я в тот момент. Больше года после моего первого успеха я закрывал всех и вся. Теперь я понимаю, что, вероятно, это стоило мне и моей компании многих не сложившихся деловых отношений, но в то время я был убежденным сторонником закрытия. В конце концов, использование альтернативных техник закрытия принесло мне первую крупную сделку. Мой личный опыт свидетельствовал, что закрытие работает.

Начальное исследование.

Со стыдом вспоминаю свою легкомысленную браваду в отношении закрытия. С учетом того, что мне теперь известно об успехе в крупной продаже, техники закрытия представляются неэффективными и опасными. Могу доказать, что эти техники похоронили намного больше сделок, чем спасли. Что заставило меня стать противником методов, оказавших существенное влияние на мой успех? Остаток этой главы я посвящаю описанию ряда исследований, которые окончательно убедили меня, что традиционным техникам закрытия не место в крупных продажах.

Мы приступили к исследованию, будучи убеждены, что обнаружим четкую взаимосвязь между количеством закрытий и исходом сделки. Я искренне полагал, что магическое число «пять» (по количеству закрытий на одну встречу), рекомендуемое Эдвардсом и Скунмейкером, окажется верным.

Первое исследование проводилось в крупной компании, занимавшейся офисным оборудованием. Один из способов определения связи между закрытием и исходом сделки, на наш взгляд, заключался в том, чтобы сопровождать продавцов на встречи и наблюдать, как часто они используют техники закрытия в течение встречи. Если авторы книг о закрытии правы, то следовало ожидать, что встречи с большим количеством закрытий будут успешнее, чем те, где закрытий меньше. Мы присутствовали в общей сложности на 190 встречах, из которых выбрали 30, с самым большим числом закрытий, и сравнили успешность этих встреч с 30 другими, в ходе которых продавцы использовали закрытие реже всего (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Успех встреч с большим и маленьким количеством закрытий.

Как видите, результаты не оправдали наших ожиданий. Только 11 из 30 встреч с большим количеством закрытий оказались результативными, тогда как во второй группе 21 из 30 встреч завершилась продажей. Это открытие было явно не в пользу часто цитируемой «идеальной» величины: пять закрытий на каждую встречу. Но я не унывал, ибо одно небольшое исследование никак не могло поколебать мою веру в закрытие.

Вероятно, рассуждал я, в нашей методологии кроется какой-то изъян. Дальнейшая проверка наших результатов действительно обнаружила некоторые недостатки. К примеру (возможно, по случайному совпадению), что встречи с не большим количеством закрытий пришлись на покупателей, которые уже заранее были готовы совершить покупку, так что продавцу не было необходимости закрывать часто. Аналогично встречи с большим количеством закрытий могли прийтись на более упрямых покупателей. Еще одна проблема заключалась в том, что наша выборка, являясь статистически значимой, тем не менее была слишком мала. Мы не имели возможности контролировать все переменные. Понятно, что на основе проведенного исследования мы не могли сделать вывод о неэффективности техник закрытия. Рассказывая в письме клиенту обо всех наших находках, я писал: «Нам пока не удалось обнаружить связь между закрытием и успехом». Однако, оглядываясь назад, я могу сказать, что это исследование не увенчало лаврами победителя – школу продаж, чей лозунг – «Закрывать рано, упорно и часто».

Тяжелое чувство…

Исследование – это не только цифры. После просмотра закрытий на 190 встречах у меня появилось неприятное, неподдающееся определению ощущение. Будь я честен с самим собой (хоть в тот момент и не признался бы в этом), мог бы обнаружить свои опасения по поводу закрытия еще во время первого исследования. Например, я заметил явное сопротивление некоторых покупателей, особенно профессиональных закупщиков, использованию каких-либо техник закрытия, помимо обычного предложения сделать заказ. На одной из встреч разгневанный покупатель просто вышвырнул нас с продавцом после примерно такого разговора:

Продавец: Итак, мистер Робинсон, вы убедились, что наш продукт подходит вам больше остальных… просто подпишите вот здесь (закрытие-допущение).

Закупщик: Секунду, я не убедился… я еще не решил.

Продавец: Но, мистер Робинсон, я показал вам, каким образом мы сможем повысить эффективность работы вашего офиса, а также уменьшить количество проблем и денежных затрат. Так что если вы можете определиться с датой доставки… (закрытие-допущение).

Закупщик: Исключено. На этой неделе я не приму решение.

Продавец: Но, как я уже объяснил, на эту модель большой спрос. Я могу предоставить вам ее сейчас, но если вы промедлите до следующей недели, доставка будет через несколько месяцев (закрытие-аншлаг).

Закупщик: Мне придется пойти на такой риск.

Продавец: Вы предпочтете опытную инсталляцию в течение месяца или для вашего бюджета будет лучше заплатить сразу (альтернативное закрытие)?

Закупщик: Я сейчас выкину вас вон из моего офиса. Скажите, вы и ваш друг в углу предпочтете уйти по-хорошему или мне позвать охрану?

После встречи продавец печально заметил, что нечестно было со стороны покупателя использовать альтернативное закрытие, чтобы выставить нас вон. Неоднократно побывав в подобных ситуациях, я стал подвергать сомнению целесообразность использования закрытия, особенно в крупных сделках.

Проблемы отношения к закрытию.

Примерно в то же время мне представилась возможность взглянуть на закрытие с совершенно иной точки зрения. Директор по маркетингу одной крупной химической компании обратился к нам с проблемой. «Меня беспокоят некоторые мои продавцы, – сообщил он. – Похоже, у них появились сомнения в отношении закрытия продаж. Они недостаточно настойчивы и агрессивны. Я знаю, что они могут закрывать – проходили обучение, – просто у нескольких из них проблемы с отношением к самому закрытию. Вы можете помочь?» Грех было упустить такую блестящую возможность. Мы решили разработать шкалу отношения к закрытию, чтобы выявить связь между отношением продавцов к закрытию и результатами их продаж. Мы с директором по маркетингу предполагали обнаружить, что благосклонно относившиеся к закрытию продавцы совершали больше продаж. Естественно, мы надеялись разработать опросник установок (аttitudе tеst), который можно было бы использовать для отбора кандидатов на работу в компании. Высокий балл по тесту установки на закрытие мог обеспечить кандидатам хорошие шансы.

Чтобы выяснить отношение к закрытию 38 продавцов, мы измерили уровень их согласия (или несогласия) с 15 ключевыми высказываниями по поводу закрытия. Использованный нами метод известен как шкала Ликерта. Для желающих проверить себя я поместил эту шкалу в приложении В этой книги, вместе с инструкцией для оценки своей установки на закрытие. Возможно, картина вашего отношения к закрытию на настоящий момент будет более достоверной, если вы подсчитаете свои баллы прямо сейчас, прежде чем информация из этой главы сможет повлиять на ваше отношение.

Проведя этот тест в химической компании, мы обнаружили, что 21 продавец из 38 имел более 50 баллов – а именно такое количество баллов мы взяли за минимальное для «благосклонного отношения к закрытию». Затем мы сравнили результаты продаж, чтобы определить, действительно ли группа с благосклонным отношением к закрытию совершала больше продаж. Результаты оказались ошеломляющими (рис. 10.2).

Как видите, продавцы с благосклонным отношением к закрытию не выполняли план по продажам. Надежды на отбор персонала в зависимости от отношения к закрытию с треском провалились. Хуже того, директор по маркетингу – мой клиент – не поверил результатам и пригрозил уволить меня, если я не предоставлю более убедительные данные.

Рис. 10.2. Отношение к закрытию и результаты продаж.

Оправдание полученных результатов.

Можете себе представить, как упорно я старался найти объяснение нашим результатам. Возможно, возражал я, те люди, чьи результаты были низкими, больше беспокоились по поводу тестирования и поэтому могли заполнить шкалу так, как, по их мнению, хотело руководство. Из-за этого результаты оказались низкими и выражали ложно положительное отношение к закрытию. Однако все это звучало неубедительно даже для меня. Я начал сомневаться в эффективности закрытия.

Пока мы проводили свои изыскания, несколько исследовательских команд по всему миру изучали связь между установками и поведением. Полученные результаты показали невозможность использования шкалы установок для точного прогнозирования поведения. Например, Мартин Фишбейн, руководитель одной из исследовательских групп, продемонстрировал, что наличие высокого балла по шкале установок на закрытие не означает, что в реальных встречах вы совершаете закрытий больше, чем продавцы с более низким баллом.

Наши собственные исследования в другой области подтверждали, что связь между установками и поведением слабее, чем представлялось. Исходя из выше сказанного, мы все больше склонялись к методам прямого наблюдения за поведением во время продажи. Мы с радостью оставили изучение установок и прекратили опросы. В первой главе мы наглядно продемонстрировали, что наилучший способ понять, как на самом деле работают люди, – понаблюдать их в действии. Мы надеялись, что разработка новых методов анализа поведения позволит реализовать желаемое и предоставит более веские доказательства эффективности закрытия.

Веские причины вынудили нас прекратить исследования в химической компании, но не избавили меня от беспокойства. Небольшой объем собранных нами данных дал озадачивающие результаты по эффективности закрытия. Требовались дальнейшие исследования.

Эффект обучения.

Отличная возможность для дальнейшего изучения закрытия представилась, когда высокотехнологичная компания попросила нас оценить разработанные ею интенсивные курсы по обучению закрытию. Нам нужно было получить ответы на два вопроса:

Мы с радостью приняли еще одну возможность проверить вклад закрытия в успех продаж. Прежде чем началось обучение, мы провели наблюдение 86 встреч 47 продавцов, чтобы определить количественный уровень закрытия на данный момент.

После курса обучения мы снова присутствовали на встречах вместе с продавцами, на этот раз чтобы определить, выросло ли количество закрытий, и если да, то как это повлияло на результаты встречи. И вновь выяснилось, что закрытие оказывает отрицательное влияние на успех. После обучения продавцы чаще пользовались техниками закрытия, то есть в этом смысле обучение было эффективным. Однако, поскольку лишь некоторые встречи завершились успешно, в общем обучение привело к снижению количества продаж (см. рис. 10.3). На этот раз мы были не слишком удивлены. Мы уже не раз прослеживали взаимосвязь между закрытием и потерянными продажами. Преподаватели, с которыми мы работали, напротив, никак не ожидали подобных результатов. Они были ошеломлены и предложили несколько оригинальных объяснений столь негативных результатов. Одна из выдвинутых ими гипотез заслуживала внимания. Они утверждали, что каждый новый навык по определению поначалу непривычен и неудобен. До обучения продавцы вели себя естественно, а после они пытались использовать новые техники и, понятное дело, не могли вести себя с покупателями так же свободно, как раньше. Именно это, по мнению преподавателей, могло вызвать временное падение уровня продаж. Такое объяснение показалось нам достаточно правдоподобным. Во всяком случае, мы могли проверить предположение, что количество продаж сократилось из-за временной перемены в естественном поведении продавцов. Можно понаблюдать встречи продавцов с покупателями по истечении шести месяцев. К тому времени новые техники закрытия станут частью их естественного стиля продажи. Мы сможем проверить, действительно ли они все еще пользуются техниками закрытия и какое влияние оказывают эти техники на успех встреч на этот раз. Все было подготовлено к тому, что, как я надеялся, станет первым убедительным исследованием эффективности закрытия.

Но за месяц до назначенной даты начала исследования компания объявила массовую реорганизацию торгового персонала, и стало понятно, что продолжать изучение нет смысла. Еще одно масштабное исследование было загублено на корню, и мы вновь оказались на улице в поисках новой компании, которая бы предоставила нам возможность для дальнейшего изучения закрытия.

Рис. 10.3. Влияние обучения закрытию на успех.

Луч света.

В поисках клиента, который бы оплатил новые исследования закрытия, я натолкнулся на заявление одной крупной тренинговой компании, утверждавшей, что их программа по обучению закрытию способствует росту продаж более чем на 30 %. Наше же только что завершенное исследование показало, что обучение закрытию, наоборот, снижает результаты. Каким образом этой компании удалось достигнуть успеха? Может быть, они использовали какие-то более эффективные техники закрытия, чем изученные нами?

Я сумел раздобыть их программу и очень удивился, не обнаружив в ней ничего нового и особенного. По сути дела, программа представляла собой гораздо более простой подход, чем тот, что мы изучали.

Я связался с компанией и потребовал предоставить мне доказательства, которые легли в основу утверждения о 30 %-ном увеличении объема продаж после обучения закрытию. Оказалось, что их утверждение базировалось на письмах от удовлетворенных клиентов, один из которых написал, что после курса обучения результаты повысились на треть. Фактические данные отсутствовали, однако появился ключ к разгадке. Все удовлетворенные клиенты являлись сотрудниками организаций, осуществлявших продажи очень скромных размеров. 30 % из них, например, работали в компаниях, чьи представители ходили по домам и квартирам, предлагая подписаться на журналы. Меня осенило: все исследования закрытия команда Нuthwаitе проводила в области крупных продаж. Возможно ли, что техники закрытия приносили успех только небольшим продажам и напрочь дискредитировали себя в случае крупных продаж?

Чем больше я размышлял над этим, тем больше склонялся к данной версии. Существовала масса теоретических причин поверить в правдоподобность данного предположения. Закрытие – метод оказания давления на покупателя, а сейчас психологи очень много говорят о влиянии давления на процесс принятия решения. Проще говоря, вот что представляет собой психологическое воздействие давления. Если я попрошу вас принять не слишком значимое решение, то, надави я на вас, вам будет проще сказать «да», чем спорить со мной. Соответственно, в случае с небольшим решением эффект давления положительный. Однако в крупных продажах все иначе. Чем серьезнее решение, тем негативнее общая реакция людей на оказываемое на них давление.

Я преподнес это как некое великое открытие, но, конечно, это не так. От сотворения мира потенциальные соблазнители знали, что эффект давления имеет обратно пропорциональное отношение к размеру решения. Многообещающий молодой продавец, использующий альтернативную технику закрытия, такую как «Вы предпочтете, чтобы мы сели здесь или нам лучше сесть вон там?», обычно достигает успеха, ибо он побуждает покупателя принять небольшое решение. Однако классическое альтернативное закрытие «У меня или у вас?» имеет мало шансов на успех, так как требует принятия весьма серьезного решения.

Если моя теория верна, то чем более масштабно решение, тем менее эффективны техники закрытия. Но как это проверить? Мне не хотелось проводить искусственные эксперименты в лабораторных условиях, тем не менее я не видел другого способа подтвердить или опровергнуть свою теорию. И вдруг в один из дней нам преподнесли такую возможность прямо на блюдечке.

Исследование в магазине фототоваров.

Ведущая сеть магазинов фототоваров решила обучить свой торговый персонал техникам закрытия. Окончательное решение еще не было принято, так как не все высшее руководство поддерживало эту идею. Один из менеджеров присутствовал на семинаре, где я достаточно скептически отзывался о закрытии. Он принадлежал к группе, не поддерживающей идею обучения, и поэтому тайно пригласил нас проверить, действительно ли новый тренинг принесет желаемый эффект.

Если клиенты просят вас провести исследование, цель которого – доказать их правоту, проблемы возникнут обязательно. Обычно мы избегаем заданий такого типа. Однако все прочие стороны этого предложения были столь идеальны, что я просто не смог отказаться от него. Самым привлекательным аспектом оказалась политика магазина по ротации продавцов. В один день продавец работает за прилавком, где продаются дешевые товары, такие как фотопленка, готовые снимки и аксессуары. На следующий день тот же сотрудник переходит за другой прилавок по продаже более дорогих товаров, например дорогостоящих камер со звуко– и видеозаписью. Мы получили отличную возможность контролировать влияние размера решения на успех закрытия. Когда магазин обучил своих продавцов, мы смогли наблюдать эффект тренинга и в тот день, когда продавцы торговали дешевыми товарами, и на следующий день, когда те же обученные продавцы продавали товары в более дорогих отделах.

Закрытие и размер решения.

Используя методы, выработанные на основе более ранних исследований, мы наблюдали продавцов за работой до обучения. При этом измерялись три параметра:

Давайте сначала посмотрим на результаты торговли недорогими товарами. До обучения закрытию среднее время контакта с покупателем составляло чуть больше двух минут, продавец совершал 1,3 закрытия, 72 % контактов заканчивались продажей. Как повлияло на ситуацию обучение закрытию? Вы можете убедиться, что после обучения время контакта сократилось, количество закрытий возросло, равно как и количество продаж. Будь я занятым владельцем магазина, подобный результат пришелся бы мне по душе. Сокращение времени контакта означает, что я смогу обслужить больше покупателей или задействовать меньше сотрудников. Более того, хотя рост продаж с 72 % до 76 % не столь существен, чтобы быть статистически значимым, он все-таки отмечается. Возросла не только скорость совершения продаж, но и их количество (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Закрытие и цена, недорогие товары.

Мы были обрадованы подобными результатами, потому что впервые за время проведенных исследований нашли положительное свидетельство относительно техник закрытия. Однако на стоящая проверка была еще впереди. Так же ли успешно скажется обучение закрытию на продажах дорогих товаров?

Наблюдение велось за теми же продавцами после того же тренинга. Единственная разница состояла в том, что на этот раз они продавали более дорогие товары. Мы обнаружили, что после обучения время контактов с покупателями сократилось, а количество закрытий возросло, как и предполагалось. А что же с показателем успеха? До обучения 42 % наблюдаемых нами контактов закончились заказом. Процент состоявшихся продаж намного ниже, чем при торговле дешевыми товарами, но и неудивительно. Люди обычно не приходят в магазин, чтобы посмотреть на пленку и сказать: «Я пойду подумаю», тогда как с более дорогими покупками дело обстоит именно так. Однако нас интересовал процент успеха после обучения. Выяснилось, что та же программа по обучению закрытию, что повысила процент успеха при продаже дешевых товаров, сократила количество успешных продаж дорогих товаров с 42 % до 33 % (рис. 10.5).

Рис. 10.5. Закрытие и цена, дорогие товары.

Как понимать такие результаты? Первый результат говорит о том, что при продаже как дешевых, так и дорогих товаров уменьшается среднее время контакта с покупателем, тогда как количество закрытий возрастает. Таким образом, мы можем сделать вывод: форсируя акт принятия покупателем решения, техники закрытия ускоряют процесс продажи.

Таким образом, использование техник закрытия целесообразно, в случае если ваш бизнес лежит в области розничной торговли недорогими товарами или подразумевает поквартирный обход с предложением такие товары купить. Если покупатели стоят в очереди, ожидая, пока вы сможете уделить им внимание, или же все жильцы на длинной улице так и ждут, чтобы вы постучались к ним в дверь, то чем короче продажа, тем больше покупателей вы сможете обслужить.

Однако в крупных продажах такой проблемы не существует. Обычно вам требуется больше времени на каждого покупателя, а не меньше. Продавцы по работе с крупными клиентами чаще всего жалуются на нехватку времени для общения с нужными людьми. Не припомню, чтобы хоть раз слышал от человека, занимающегося крупными продажами: «Как мне сократить время общения с людьми, принимающими решение?» Зато несколько компаний просили команду Нuthwаitе посоветовать, каким образом увеличить время встречи с целью продажи. Моя мысль проста: в малых продажах обычно имеет смысл сократить время контакта с покупателем; в крупных, по многим причинам, сокращение времени приводит к потере преимуществ и многочисленным ошибкам.

Второй вывод, который мы можем сделать на основе нашего исследования, относится к взаимоотношению закрытия и цены: техники закрытия способны повысить шансы на успешную продажу недорогих товаров; при продаже дорогих товаров или услуг техники закрытия уменьшают шансы на успешное совершение сделки.

Мы видим, что выводы основаны не только на нашем исследовании, но и на общем психологическом правиле, которое гласит: давление оправдывает себя в случае с небольшими решениями больше, чем в случае с масштабными. Средняя цена дорогих товаров в нашем исследовании составляла всего 109 долларов. Это мелочь для большинства читателей этой книги, не говоря уж о торговых компаниях, с которыми мне приходилось работать.

Но если техники закрытия не эффективны уже при продаже в 109 долларов, то по мере увеличения размера продажи до десятков или сотен тысяч долларов эффективность давления будет неминуемо стремиться к нулю. Конечно, вы можете возразить, что трата 109 долларов для вас является таким же крупным решением, как трата 10 тысяч для небольшой компании. И возможно, будете правы, ибо никто толком не понимает сложную психологию восприятия цены вопроса. Тем не менее общее правило остается прежним: техники закрытия, подобно всем прочим формам давления, утрачивают эффективность по мере увеличения «размера» решения.

Закрытие и опытность клиента.

Наши исследования свидетельствовали, что закрытие теряло эффективность по мере увеличения «размера» решения. Но только ли в цене дело? Я предположил существование каких-то других причин. В целом крупные решения о покупке принимаются более умудренными опытом клиентами, такими как профессиональные агенты по закупке, или же руководителями высшего звена. Эти люди видят десятки продавцов каждую неделю и, возможно, сами проходили обучение продажам. Может ли быть так, что техника закрытия, срабатывающая с менее опытным покупателем, будет неэффективной или даже отрицательно повлияет на опытных покупателей?

Первый признак, указывавший на верность моего предположения, появился, когда я работал с центральным отделением закупок компании Вritish Реtrоlеum. Я наблюдал их покупателей за работой, проводя исследование за другим концом стола. Один из старших закупщиков компании относился к техникам закрытия особенно неприязненно. «Я возражаю не против закрытия как такового, – говорил он, – а против наглого предположения, что я настолько глуп, что можно манипулировать мною и с помощью всяких уловок заставить совершить покупку. Любое стандартное закрытие уменьшает взаимное уважение между людьми и разрушает профессиональные деловые отношения. Однако у меня свой способ борьбы с такими вещами, вы в этом убедитесь».

На следующий день я стал свидетелем неудавшейся продажи и наблюдал метод этого закупщика в действии. Продавец занимался торговыми автоматами по продаже пластиковых чашек. В какой-то момент встречи он применил закрытие-допущение, сказав: «Мистер П., вы согласны, что наши чашки дешевле, чем у вашего поставщика, не так ли? На какой день в следующем месяце назначить первую доставку, скажем, 20 тысяч чашек?» Закупщик не проронил ни слова. Он открыл ящик своего стола, медленно вытащил пачку небольших карточек, перебрал их, выбрал одну, с надписью «закрытие-допущение» и положил ее на стол надписью вверх. «Вы использовали свой первый шанс, – сказал он. – Я даю людям всего два. Если вы примените ко мне еще хотя бы одну технику закрытия, сделка не состоится. Что бы вы знали, чего я не желаю слышать, просмотрите эти карточки». И передал всю пачку через стол продавцу. На каждой карточке было напечатано название одной из общеизвестных техник закрытия. Продавец побледнел и не пытался больше пользоваться закрытием.

Был ли этот закупщик исключением из правил, неким чудовищем с извращенной ненавистью к закрытию? Не думаю. Большинство профессиональных закупщиков неблагосклонно относятся к техникам закрытия. Однажды я проводил обучение профессиональных закупщиков из трех крупных организаций по программе, развивавшей навыки ведения переговоров. Я раздал 54 присутствовавшим анкету, в которой был такой вопрос: «Если вы обнаружите, что продавец пользуется техниками закрытия, пытаясь продать вам товар, как это повлияет и повлияет ли вообще на вероятность совершения вами покупки?» Вот что они ответили.

Кому, как не мне, лучше других известно, что вопросы такого типа в анкете не являются надежным индикатором реального поведения. Однако теория и практика свидетельствуют, что техники закрытия явно не пользуются особой любовью среди профессиональных закупщиков. Мне довелось ознакомиться со множеством книг и учебных программ, утверждавших, что опытные закупщики положительно реагируют на использование техник закрытия, так как это якобы доказывает, что они имеют дело с профессионалом. Опасное заблуждение. Нет ни малейших доказательств в поддержку такого утверждения. Немногочисленные исследования и опросы подтвердили, что более опытные закупщики негативно реагируют на использование закрытий.

Закрытие и удовлетворенность после продажи.

Во второй главе я рассказывал, что одно из характерных отличий между крупными и малыми продажами состоит в том, что крупные продажи обычно подразумевают какую-либо форму продолжающихся отношений с покупателем. Ваша деятельность не прекращается с получением заказа. Поэтому важно знать, как закрытие воздействует на послепродажные отношения. К сожалению, нам ни разу не представилась возможность изучить данный вопрос применительно к крупной продаже, однако нам удалось помочь одной розничной компании провести исследование в сфере товаров народного потребления, указавшее на некие неприятные последствия применения закрытий для продаж любого размера.

Менеджер по обучению этой розничной сети посетил семинар по изучению типов поведения, проводившийся компанией Нuthwаitе, и, будучи человеком достаточно увлеченным, попытался провести собственное исследование. Он обратился ко мне с просьбой помочь найти подходящий проект. «Как насчет изучения закрытия?» – предложил я. Некоторые продавцы из его компании проходили обучение техникам закрытия, поэтому он решил узнать, влияет ли подобное обучение продавца на удовлетворенность покупателя после покупки.

На третий день после покупки наш менеджер и участники его команды, установив обратную связь со 145 покупателями, попросили их оценить по 10-балльной шкале следующие пункты:

Результаты показаны на рис. 10.6.

Как видите, уровень удовлетворенности покупателей поведением продавцов, прошедших курс обучения закрытию, был ниже по обоим пунктам. Что это означает? Наиболее вероятное объяснение состоит в том, что, используя техники закрытия, продавцы оказывают давление на покупателей, вынуждая их принять решение в пользу совершения покупки. Большинство людей, чувствуя давление со стороны продавца, испытывают меньшее удовлетворение от принятого решения, чем если бы принимали это решение исключительно по собственной воле. Соответственно, это еще одна причина соблюдать осторожность при использовании техник закрытия в крупных продажах, где послепродажная удовлетворенность покупателя может сильно повлиять на успех будущих сделок.

Рис. 10.6. Закрытие и удовлетворенность покупателя.

Конечно, кое-что в этом исследовании я мог бы покритиковать. К примеру, оно не содержит каких-либо данных о поведении, собранных в процессе реальных продаж. Еще одно слабое место – компания обучала большей частью молодых сотрудников, не обладающих достаточным опытом. Поэтому, возможно, данное исследование говорит о том, что покупатели испытывают меньшую удовлетворенность от покупки у молодого продавца. Однако при всем несовершенстве методологии это исследование – одна из немногих попыток собрать данные о соотношении обучения продажам и послепродажной удовлетворенности. Пока вопрос не будет изучен подробнее, я бы советовал вам учитывать данные поправки.

Почему все остальные шагают не в ногу?

Завершив исследование, я в течение нескольких лет собирал всю возможную информацию об эффективности закрытия и стал с большой неохотой делиться ею с другими людьми. Как я уже говорил, закрытие не только представлялось большинству авторов самой важной частью продажи, но многими продавцами оно почиталось как религия. Несколько раз я публично высказывался о сделанных открытиях, неизменно встречая отрицательную реакцию аудитории. Однажды в Лос-Анджелесе меня даже стащил со сцены разгневанный инструктор по продажам, оскорбленный моими доводами. История изобилует рассказами об исследователях, чьи идеи поначалу не признавались, но меня волновало другое: казалось невероятным, что я был прав, а все остальные ошибались. Опытные продавцы, менеджеры, инструкторы и эксперты, написавшие книги о технике продаж, – отнюдь не дураки. Так как же получилось, что они потратили столько времени и сил на техники, которые не просто не работали, но в крупных продажах даже активно ухудшали положение? В чем притягательная сила закрытия?

Успех закрытий обманчив.

Что делает человека ярым поклонником закрытия? Ответ пришел мне в голову во время семинара, который я проводил совместно с Роджером Харрисоном. Роджер вел сессию на тему неэффективных моделей поведения и их причин. Он объяснял, что порой люди продолжают делать то, что не приносит результата, однако свято верят в эффективность своих действий. «Прямо как продавцы, верящие в закрытие», – подумалось мне. Тем временем Роджер предположил существование всего двух причин, вследствие которых человек продолжает действовать неэффективно. Либо такой человек сумасшедший, либо в его окружении существует что-то вознаграждающее и поощряющее не эффективный тип поведения.

Чем больше я об этом размышлял, тем больше находил столь желанных объяснений. Вспомнилось время, когда я был фанатом закрытия. Каким образом я попался на крючок? Все началось в тот момент, когда я на свой страх и риск впервые воспользовался альтернативным закрытием: «Вы предпочитаете начать проект в сентябре или ноябре?» Ответив: «Давайте начнем в сентябре», покупатель отплатил мне за использование закрытия тем, что дал работу. Я произнес определенные слова – и получил заказ.

Закрытие – единственный из 116 изученных нами типов поведения, который напрямую вознаграждался или подкреплялся заказами. Как и многие другие продавцы, чье закрытие было вознаграждено заказом, я предположил, что именно использование закрытия привело к заказу. Естественно, теперь-то я понимаю, что причиной заказа было достаточное развитие мною потребностей клиента и закрытие тут было ни при чем – с ним или без него, проект все равно продвинулся бы вперед.

В конце концов я понял, почему закрытию уделялось такое большое внимание в сфере продаж, – оно вознаграждалось быстрее всех прочих типов поведения. Задайте покупателю удачный вопрос для развития потребностей, и вы не получите заказ немедленно. А если в момент принятия решения произнести нужную фразу, то иногда можно получить в ответ желанное «Да, я покупаю». (Между прочим, любой читатель, знакомый с теорией подкрепления, поймет, что поощрения, получаемые иногда, действуют сильнее постоянных, тем самым заставляя продолжать следовать выбранному типу поведения.) С момента проведения нашего исследования многие пришли к такому же выводу: техники закрытия неэффективны или даже опасны для крупных продаж. Теперь, обсуждая с людьми закрытие, я с радостью отмечаю, что мои идеи больше не встречают с такой враждебностью, как когда-то. Многие считали меня заклятым врагом всех техник закрытия. Дж. Дуглас Эдвардс – отец закрытия – порой называл меня убийцей закрытия, но это не совсем так. В случае продаж недорогих товаров неопытными продавцами и при отсутствии продолжения отношений с покупателем техники закрытия могут быть очень эффективными, и тут я не имею ничего против их использования. Однако если ваш бизнес сосредоточен на крупных сделках, вы работаете с профессиональными закупщиками и формируете длительные отношения со своими покупателями, техники закрытия будут лишь чинить препятствия на вашем пути к успеху.

Но вы должны закрывать.

Я вовсе не утверждаю, что вы не должны пытаться закрывать продажу. Не думайте, что вам следует ждать, когда продажа закроется сама по себе, коль техники закрытия неэффективны. Совершенно ясно, что это тоже не сработает. Многие менеджеры по продажам стонут в душе, видя, как их менее опытные подчиненные, достигая той стадии встречи, которую мы называем получением обязательства, направляют разговор в тупик:

Продавец: Итак, могу ли я еще что-то рассказать вам об этом продукте?

Покупатель: Нет, спасибо. Думаю, вы ответили на все мои вопросы.

Продавец: Хорошо. Хорошо. Вы уверены, что я ни чего не пропустил?

Покупатель: Мне в голову больше ничего не приходит.

Продавец: Ладно… (Пауза грозит стать бесконечной.) Э-э… может, я не упомянул о двойном напряжении?

Покупатель: Да. Ну, я опаздываю на другую встречу и…

Продавец (с некоторым огорчением): Там есть инструкция на испанском языке… если вам нужен испанский.

Покупатель: Послушайте, мистер Ньюмен, мне надо идти.

Продавец: Э-э… вы уверены, что я ответил на все ваши вопросы?

Что здесь не так? Неопытный продавец боится завершить встречу, в результате чего покупатель теряет терпение.

Подобная ситуация не редкость, особенно в сфере продаж профессиональных услуг. Как-то мы работали с Первым национальным банком Чикаго, используя модели Нuthwаitе для обучения сотрудников. Дэвид Зехрен, сотрудник банка, согласился с нами, что техники закрытия обычно слишком часто используются в большинстве промышленных продаж, и заметил, что в банковском деле существует обратная проблема. «У нас нет проблемы чрезмерного использования техник закрытия, – пояснил он. – Скорее наоборот. Клиентов раздражают затянувшиеся встречи, разбавленные паузами повторы и финальное многоточие вместо точки».

Дэвид Зехрен не одинок в своем убеждении. Мы работали с несколькими из восьми крупнейших бухгалтерских фирм, и их обучающий персонал придерживался той же точки зрения. Раз чрезмерное использование закрытий является проблемой многих промышленных и производственных продаж, то полное отсутствие закрытий может быть такой же серьезной проблемой в некоторых сервисных отраслях. Тогда как большинство наших клиентов полностью согласны с утверждением, что самая важная часть встречи с целью продажи – развитие потребностей, клиенты из сферы профессиональных услуг обоснованно считают, что их сотрудники должны предпринимать более активные действия для получения обязательства от покупателя.

Многие годы обучение продажам уделяло закрытию слишком много внимания. Однако мы впадем в другую крайность, призывая продавцов вообще не пользоваться закрытием.

Существуют реальные данные, подчеркивающие, что полный отказ от закрытий может спровоцировать появление серьезных проблем в сфере продаж. Совместно с Бобом Бойлесом из Аmеriсаn Аirlinеs мы провели некоторые исследования в надежде выяснить, является ли полная неспособность использовать закрытие даже менее эффективной, чем слишком частое его употребление. Бойлес со своей командой проводил у себя в компании эксперименты с некоторыми нашими техниками поведенческого анализа, чтобы отследить навыки своих торговых агентов.

Уровень успеха на встречах без закрытий составлял всего 22 % – против 61 % успешных встреч с применением одного закрытия. Однако самыми неудачными встречами оказались те, что имели больше двух закрытий, – лишь 20 % из них оказались успешными. Таким образом, при всех отрицательных аспектах техник закрытия полное отсутствие закрытий негативно влияет на исход встречи (рис. 10.7).

Рис. 10.7. Количество закрытий и уровень успеха.

В каком направлении двигаться?

Исследование компании Аmеriсаn Аirlinеs проводилось в области малых продаж, однако затронуло важную тему. Чтобы встреча была успешной, продавец должен получить от покупателя определенного рода обязательство. Но! Своим обязательством покупатель оплачивает использование продавцом техник закрытия.

До сих пор я говорил о том, что традиционные техники закрытия неэффективны или оказывают отрицательное воздействие в случаях:

Все вышесказанное предполагает, что техники закрытия – не самый лучший способ получения обязательства от покупателя в случае крупной продажи. Но как поступить? Ничего не делать тоже неэффективно – продажа не закроется сама по себе.

Получение обязательства: четыре успешных действия.

Исследования Нuthwаitе в области успеха крупных продаж показывают, что эффективные продавцы пользуются достаточно простыми и прямыми способами для получения обязательства. Мы обнаружили, что существуют четыре четких действия, посредством которых успешные продавцы получали обязательство от своих покупателей.

1. Уделять внимание исследованию и демонстрации возможностей. Успешные продавцы уделяли основное внимание стадиям исследования и демонстрации возможностей. Особенно много времени у них занимало исследование. Менее успешные продавцы быстро проскакивали стадию исследования. В результате они не проводили столь эффективной работы по выявлению, пониманию и развитию потребностей своих покупателей. В крупной продаже вы не сможете получить обязательство до тех пор, пока покупатель четко не осознает потребность в том, что вы ему предлагаете. Наиболее эффективные продавцы из виденных нами лучше остальных формировали потребности во время стадии исследования. В результате заданных ими вопросов покупатели осознали немедленную потребность совершить покупку. Если покупатель хочет купить ваш продукт, техники закрытия вам не потребуются. Итак, первая успешная стратегия получения обязательства от покупателя – сосредоточить внимание на исследовательской стадии встречи (рис. 10.8). Если вам удастся убедить покупателей в том, что им необходим предлагаемый вами продукт, они наверняка закроют продажу вместо вас.

Рис. 10.8. Четыре стадии встречи по вопросу продажи.

2. Убедиться, что охвачены все ключевые вопросы. В крупных продажах и продукт, и потребности покупателя достаточно сложны. В результате покупатель может начать сомневаться или прийти в замешательство. Менее успешные продавцы продвигаются вперед и закрывают встречу, игнорируя вероятность того, что у их покупателей могут быть еще какие-то оставшиеся без ответа вопросы. Чаще всего именно так подобных продавцов учили продавать. Большая часть программ обучения продажам действительно советует использовать закрытие как способ, вытаскивающий на поверхность сомнения и оставшиеся вопросы. Однако успешные продавцы так не делают. Мы обнаружили, что продавцы, преуспевающие в получении обязательства от покупателей, всегда берут инициативу в свои руки и спрашивают покупателя, если ли еще какие-то вопросы или пункты, на которые следует обратить внимание.

Наши наблюдения показали, что сомнение или интерес, выраженные в ответ на закрытие, носят характер сопротивления, как показано в этом коротком примере:

Продавец (использует надменное закрытие):… Тогда я позабочусь о том, чтобы наши техники провели демонстрацию на следующей неделе.

Закупщик (имеющий неразрешенный интерес): Минуточку, я не уверен, что готов к демонстрации.

Продавец (использует альтернативное закрытие): Тогда, может быть, лучше организовать это через неделю?

Закупщик (ощущая давление): Нет, не так быстро. Вы все еще не объяснили, как будет действовать лизинговое соглашение. Что вы пытаетесь скрыть?

Воспользовавшись техникой закрытия, продавец действительно выявил интерес покупателя. Но была ли необходимость делать это столь агрессивным образом? Более опытный продавец удостоверился бы, что все ключевые интересы покупателя были оговорены, прежде чем доводить встречу до логического заключения. Например:

Продавец (проверяя, что все основные интересы оговорены): Что ж, хочу поинтересоваться: есть ли еще моменты, о которых мне следует вам рассказать?

Закупщик: Да, вы ничего не сказали об условиях лизингового соглашения.

Продавец: Позвольте я поясню. Оно работает таким образом…

В этом примере интерес покупателя был выявлен по инициативе продавца. В данном случае этот интерес принял форму не протеста, а простого запроса.

3. Подвести итог выгодам. В крупной продаже встреча может длиться несколько часов и охватывать широкий спектр вопросов. Маловероятно, что покупатель имеет ясную картину по всем темам, которые были обсуждены. Успешные продавцы собирают все части воедино, резюмируя ключевые пункты обсуждения, прежде чем перейти к получению обязательства. В малых продажах подводить итоги не обязательно, тогда как в крупных это практически всегда помогает сконцентрироваться на ключевых вопросах. Обязательно подводите итоги по ключевым вопросам, особенно по выгодам.

4. Предлагать обязательство. Во многих книгах о продажах говорится, что самый простой метод закрытия – попросить сделать заказ. Следовательно, термин «запрашивать заказ» является общеупотребительным в обучении продажам. Однако, как показали наши исследования, успешные продавцы не «запрашивают». На всех прочих стадиях продажи запрашивающий тип поведения срабатывает эффективнее, чем информирующий, и мы в этом убедимся в следующей главе. А здесь в момент получения обязательства успешные продавцы не спрашивают, а рассказывают. Самый естественный и самый эффективный способ подвести встречу к удачному завершению – предложить покупателю следующий шаг. Например:

Продавец (проверяя ключевые интересы): Есть ли еще какие-то вопросы, которые мы не обсудили?

Закупщик: Нет, думаю, мы уже все оговорили.

Продавец (суммируя выгоды): Да, мы точно убедились в том, что новая система ускорит выполнение заказов и будет проще в использовании, чем существующая. Мы также об судили способ контроля издержек. На самом деле, судя по всему, вы получите впечатляющие выгоды от смены системы, особенно если учесть, что новая решит проблему надежности, которая так вас беспокоила.

Закупщик: Да, когда вы вот так все суммируете, смена системы кажется крайне значимой.

Продавец (предлагая обязательство): Тогда могу я предложить вам в удобное для вас время посмотреть одну из этих систем в действии?

Я уже говорил, что предложение обязательства является простым, естественным способом приведения встречи к успешному завершению. Конечно, я все несколько упрощаю. Прежде чем предложить обязательство, вам следует знать, какое обязательство будет наиболее уместным. В отличие от небольшой продажи, где единственным обязательством является заказ, в крупной сделке может быть целый ряд возможных обязательств, которые вы готовы предложить. Например:

Как узнать, какое из обязательств предлагать? В этом вопросе успешные продавцы руководствуются двумя принципами.

1. Предложенное обязательство продвинет продажу вперед.

2. Предложенное обязательство – максимум, который покупатель в состоянии взять на себя. Успешные продавцы никогда не давят на покупателя, заставляя его выйти за доступные рамки.

Техники, которые помогут вам продавать.

В этой главе я предположил, что классические техники закрытия не работают в случаях:

Итак, я настоятельно советую вам избегать закрытий в этих случаях. Ниже я вкратце изложил простой альтернативный подход.

1. Успешное закрытие начинается с реальной цели встречи. В первую очередь спросите себя, чего вы пытаетесь добиться. Особенно задайтесь вопросом, как вы добьетесь прогресса (активного продвижения вперед, описанного в главе 3). Не довольствуйтесь целями-отсрочками вроде «собрать информацию» или «сотрудничать в будущем». Однако не стоит ставить перед собой недостижимые цели. Необходимо поддерживать продвижение продажи и предлагать в качестве закрытия действия, обеспечивающие продаже прогресс.

2. Уделите основное внимание вопросам СПИН, чтобы развить потребности во время исследовательской стадии встречи. С этой точки зрения у вас есть покупатель, который хочет купить, что намного упрощает задачу получения обязательства. Я считаю, что хорошим тестом того, насколько серьезное обязательство я могу получить, может быть величина ценности, сформированной мною во время встречи. Если покупатель не чувствует необходимости решать проблему, не поможет даже самое лучшее в мире закрытие. То есть если для меня цель встречи состоит в получении крупного обязательства – например, прогресса, который обеспечит согласие покупателя на мою встречу с сотрудником более высокого уровня, принимающим решение, – то я знаю, что следует задавать извлекающие и направляющие вопросы для формирования ценности, в противном случае я потерплю неудачу. И наоборот, предположим, мне необходимо всего лишь выйти на младшего технического сотрудника. Подобное обязательство я могу получить как с помощью вопросов по технике СПИН, так и без них.

3. Намереваясь получить обязательство от покупателя, произведите три простых действия, которые мы выявили в работе успешных продавцов:

– проверьте, что охватили все ключевые интересы;

– суммируйте выгоды;

– предложите реальное обязательство.

Кроме того, будьте проще. Мудреным техникам закрытия не место в крупной продаже. Если вы проделали хорошую работу по формированию потребностей, то эти три последовательных шага принесут наибольшую пользу.

Напоследок я хотел бы рассказать о моем старом друге и коллеге, шведском консультанте Хансе Штеннеке. В то время, когда мое исследование вызывало споры и несогласие со стороны людей, занимавшихся продажами, Ханс поддержал меня. «Лично я никогда не верил в закрытия, – сказал он, – потому что моя цель – не закрыть продажу, а завязать отношения». Лучше и не скажешь.

11. От теории к практике.

Одно из моих любимых слов – «энтелехия» – столь малоизвестно, что, когда я его употребляю, слушатели тянутся к словарю. Жаль, ибо это слово заслуживает того, чтобы войти в ежедневный обиход. Оно означает переход от возможности, потенции к ее воплощению, практической полезности как к состоянию, противоположному стройной теории. Энтелехия – тема для обсуждения в этой главе: переход от потенциала нашего исследования к тому, что принесет вам практическую пользу при продаже.

Приобретать навыки нелегко.

Не существует простого способа превращать теоретические модели в практические навыки. Вы прочли эту книгу, но это не означает, что полученные знания сами по себе превратятся в усовершенствованные навыки продаж. Чтение книги о продажах само по себе не улучшает ваших навыков продажи, так же как прочтение книги о плавании не научит вас плавать. Общая проблема как автора, так и читателя любой книги, претендующей на звание практической, – энтелехия, то есть переход от теории к практическим действиям.

Дабы помочь решению проблемы со своей стороны, я воспользуюсь известным во всем мире опытом команды Нuthwаitе. Я поделюсь некоторыми принципами и методами, которые помогли нам и нашим клиентам совершенствовать навыки продаж. От вас потребуется больше усилий, ибо совершенствование навыков – тяжелая работа. Не существует формулы мгновенного улучшения продаж. В основе успеха любого навыка, идет ли речь о гольфе, игре на пианино или продаже, лежит сосредоточенная, упорная и изматывающая тренировка. Вы действительно можете ожидать значительного роста продаж, если будете следовать советам, данным в этой книге, и практиковать навыки. Но это нелегкая задача. На каждого упорно практикующегося читателя приходится дюжина тех, кто сошел с дистанции.

Как приобрести навык?

Почему людям так сложно приобрести какой-либо навык? Дело не в том, что это трудоемкий процесс, – мы привыкли вкладывать усилия в приобретение новых знаний. Вы уже это продемонстрировали, найдя время и силы для чтения данной книги, чтобы приобрести знание о том, как продавать. Тем не менее, хотелось бы мне знать, сколько читателей потратят такое же количество усилий для обращения своих знаний в практические навыки. Печален тот факт, что чаще всего мы упорнее и эффективнее получаем знания, чем обращаем их в навыки. Возможно, слово «энтелехия» не столь часто используется именно потому, что обозначает действие, очень редко совершаемое нами.

Лично мне думается, что основная причина, по которой люди сталкиваются с большими проблемами при совершенствовании своих навыков, заключается в том, что они никогда не задумывались об основных техниках приобретения навыков. В школе наш успех зависел от развития техник получения знаний, и большинство из нас отлично справлялись с этой задачей. Но что делала школа, дабы помочь нам приобретать навыки? Практически ничего, исключение составляют разве что уроки физкультуры. Поэтому разговор о том, в каких навыках вам следует практиковаться, я бы начал с обсуждения вопроса «как?». Как эффективно и с минимальными усилиями приобрести любой навык?

Четыре золотых правила приобретения навыков.

За многие годы я обнаружил, что большинство людей намного легче приобретают навыки, если придерживаются четырех простых правил.

Правило 1. Практикуйтесь только в одном типе поведения единовременно. Обычно люди, работая над улучшением своих навыков, пытаются делать одновременно как можно больше. Могу себе представить некоторых читателей, окрыленных моей идеей и собственным энтузиазмом: «Я собираюсь покончить с техниками закрытия, а в будущем стану задавать больше проблемных вопросов. Затем, вместо того чтобы приняться за решения, как я обычно делаю, я сдержусь и начну задавать извлекающие вопросы… да и направляющие вопросы тоже, естественно. Я также буду стараться избегать характеристик и преимуществ. Вместо них буду предлагать выгоды и…» Стоп! Если вы думаете именно так, то с точки зрения обучения вы покойник. Люди, успешно овладевшие сложными навыками, достигли такого результата, практикуя в каждый момент времени только один тип поведения, а не два, и уж тем более не десяток одновременно.

В прошлом году во время полета в Австралию рядом со мной сидел замечательный человек по имени Том Лэндри. Будучи англичанином, я почитаю такие виды спорта, как крикет и крокет, и ничего не смыслю в американском футболе. В процессе разговора выяснилось, что мистер Лэндри – известный футбольный тренер. А я признался, что, к стыду своему, до сих пор ошибочно предполагал, будто «Ковбои Далласа» – передвижное родео. Поэтому я был чрезвычайно поражен, когда Том Лэндри вкратце рассказал мне о сложном и многоплановом процессе, коим является тренировка основного состава футбольной команды.

«Ваша работа – обучение людей навыкам, – заметил я. – Скажите, а если бы вам нужно было выбрать только один принцип успешного овладения навыками, какому вы отдали бы предпочтение?» Том ответил не колеблясь: «Одновременно работать только над чем-то одним и научиться это делать правильно». В 1771 году ту же мысль высказал Бенджамин Франклин. В автобиографии он мастерски описывает, как разбивать сложный навык на составляющие типы поведения и затем работать над совершенствованием каждого типа поведения отдельно. Заручившись такой авторитетной поддержкой, я сформулировал первое и самое важное правило:

Выберите один тип поведения, в котором будете практиковаться. Не переходите к следующему, пока не будете уверены, что отработали первый.

Правило 2. Тренируйте новый тип поведения минимум трижды. Впервые попробовав что-то новое, мы всегда ощущаем дискомфорт. Поначалу жмет не только новая обувь. Предположим, вы решили попрактиковаться в извлекающих вопросах. Держа в голове правило 1, вы собираетесь сконцентрироваться только на них. Итак, вы идете на встречу. Неужели извлекающие вопросы польются из вас как из рога изобилия, плавно следуя один за другим? Мечтать не вредно! Задавая их, вы смущаетесь, чувствуете себя неестественно и неловко и потому не производите особого впечатления на покупателя.

После встречи вы наверняка придете к выводу, что извлекающие вопросы не помогли вам продать, поэтому лучше бросить их и на следующей встрече воспользоваться чем-нибудь другим.

Придя к такому заключению, вы со вершите огромную ошибку. Любой новый тип поведения следует тренировать несколько раз, чтобы затем свободно и эффективно его использовать. Новые навыки надо «разносить», как обувь, и это относится не только к продажам. Какой бы навык вы ни пытались развивать, поначалу все ужасно и ничего не получается. Как-то я опросил группу из 200 человек, каждый из которых брал уроки гольфа у профессионала, насколько успешно проходит у них следующая за уроком игра. 157 из них ответили, что после занятия играли с худшим счетом, чем до него.

Каков же выход? Лично я придерживаюсь принципа, который рекомендую всем своим ученикам:

Никогда не судите, эффективен ли новый тип поведения, пока не потренируете его как минимум трижды.

Правило 3. Количество важнее качества. Помните старомодный способ изучения иностранного языка? Вы пытаетесь произнести несколько слов. «Нет, – говорит учитель, – неверно, вы должны использовать прошедшее продолженное время». Вы пытаетесь опять. «Неправильно, – констатирует учитель, – на этот раз время верное, но этот глагол неправильный». Слегка нервничая, вы пытаетесь еще раз. «Нет, – вновь замечает учитель, – время и глагол правильные, но ваше произношение ужасно». Заметьте, что каждое замечание учителя касается качества вашего навыка. Многие из нас годами пытались выучить язык таким способом. В конце концов мы могли неуверенно, но грамотно сказать несколько предложений с нужными глаголами, временами и порядком слов. Большинство из нас, несмотря на многолетний упор на качество, так никогда и не достигли такого уровня, чтобы разговаривать уверенно и свободно.

Давайте для сравнения посмотрим на современное обучение языку. Студентам советуют: «Не думайте о произношении и временах. На данный момент не имеет значения порядок слов, и не страшно, если вы ошибетесь в грамматике. Сейчас нужно одно: говорить, говорить и говорить». Другими словами, делается упор на количество, а не на качество – говорить «вообще» намного важнее, чем говорить хорошо. Множество убедительных экспериментов доказали, что подобный подход с упором на количество значительно ускоряет развитие языковых навыков. В конце первого года обучения эти студенты говорят на иностранном языке увереннее тех, кто потратил в пять раз больше времени, обучаясь по старой системе «сначала качество». Удивительно и то, что, много разговаривая, студенты не только улучшают качество речи, но и по части грамматики и произношения превосходят тех, кто пал жертвой «качественного» метода. Итак, по крайней мере при обучении языку много говорить на нем значительно важнее, чем говорить правильно.

Применим ли тот же принцип в области продаж? Да, несомненно. Наши исследования постоянно показывали, что самый быстрый способ освоить новый тип поведения при продаже – воспользоваться количественным методом. Давайте я поясню, что имеется в виду. Была одна широко известная мультинациональная компания, название которой я хотел бы оставить в тайне. Компании понравилась модель СПИН, и она решила разработать учебную программу на основе этой модели. Разработчики потратили девять месяцев и выпустили нечто экстравагантное стоимостью $65.000, задуманное как эталон обучения продажам. Их девизом было качество. Например, по их программе нельзя было просто задавать проблемные вопросы. Чтобы исключить возможность использования вопросов ненадлежащего качества, разработчики построили четырехступенчатую модель постановки проблемных вопросов, уделив особое внимание трем способам плавной привязки проблемных вопросов к ситуационным. Они также сформулировали разные техники, дабы гарантировать, что каждый проблемный вопрос (если бедный ученик вообще осмелится таковой задать) будет должного качества. Результатом их усилий стала 74-ступенчатая модель, которая начисто лишала мотивации и была столь громоздкой, что разгневанные и смущенные ученики демонстративно бросали обучение даже на пилотной стадии. Впоследствии, наблюдая этих учеников во время работы, мы обнаружили, что в среднем они задают 1,6 проблемного вопроса за встречу, то есть столько же, сколько до обучения.

Возможно, потому, что мы не принимали участия в этой ужасной разработке, команду Нuthwаitе выбрали для донесения плохих новостей в штаб-квартиру корпорации. Я должен был сказать принявшему решение человеку, что он потратил бльшую часть своего тренингового бюджета на программу, которая дискредитировала себя уже на пилотной стадии. Когда первоначальная ярость сменилась неразборчивым бормотанием, я услышал: «Что же мне делать?» Мы предложили разработать более эффективную программу стоимостью менее одной десятой его предыдущих затрат. «Сконцентрируйтесь на количестве, – таков был наш совет, – и вы получите желаемые результаты». Спустя два месяца мы подготовили программу на основе методов, аналогичных тем, что используются для эффективного обучения иностранным языкам. Нас не волновало, хорошо или плохо задавались вопросы, но мы заботились о том, чтобы люди задавали их в большом количестве. В конце обучения, в финальных ролевых играх, студенты задавали дюжины проблемных вопросов. Когда они вернулись к работе, отзывы покупателей скоро подсказали им, какие из вопросов наиболее эффективны. В результате, как и в случае с изучением языка, качество задаваемых вопросов резко повысилось. Программа стоимостью $65.000 была выброшена на помойку, а вместо нее была принята и внедрена в трех подразделениях компании наша недорогая, но эффективная программа, основанная на количественном принципе.

Тот же самый принцип применим для ваших продаж, когда вы пытаетесь освоить новый тип поведения.

Практикуясь, сконцентрируйтесь на количестве, используйте новый тип поведения как можно чаще. Не задумывайтесь о качественных показателях, таких как плавность или наилучшее построение фразы, – все это препятствует эффективному овладению навыком. Старайтесь достаточно часто использовать новый тип поведения, и качество вскоре придет само.

Правило 4. Практикуйтесь в безопасных ситуациях. Однажды я вел программу по развитию навыков проведения переговоров для руководителей компаний. В последний день один из участников задал мне невинный, на первый взгляд, вопрос. «Завтра, – пояснил он, – я продаю свою компанию. Какие уроки из этой программы мне следует принять во внимание на завтрашних переговорах?» Думаю, мой ответ шокировал его. «Забудьте все, что слышали здесь, – посоветовал я, – в противном случае всю оставшуюся жизнь вы будете жалеть, что пришли сюда».

Хотелось бы дать вам подобный совет. Если вы прочли книгу до этих строк и собираетесь посетить важного для вас клиента, забудьте все, что я написал. Странное свойство человеческой натуры – мы обычно пытаемся тренировать новые навыки в ключевых ситуациях, которые достаточно важны, чтобы обосновать попытку испробовать что-то новое. Это ужасная ошибка. Как мы видели, новые навыки вызывают неловкость и неудобство, они могут даже негативно повлиять на покупателя. Если вы начнете испытывать их в решающей ситуации, то, вероятно, потерпите поражение. Предположим, вы решили задавать больше направляющих вопросов. Не практикуйтесь на своем самом крупном клиенте. Вместо этого начните с небольших клиентов или с покупателей, которых вы хорошо знаете, либо в тех областях, где вам нечего терять в случае неудачи.

Всегда испытывайте новые типы поведения в безопасных ситуациях, до тех пор пока не почувствуете себя комфортно. Не используйте важные встречи для тренировки новых навыков.

Вместе эти правила составляют простую стратегию развития навыков. Хотя моя цель сейчас – сконцентрироваться на развитии навыков продаж, эти четыре основных правила помогут вам улучшить любой навык – от занятий любовью до пилотирования истребителя (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Стратегии изучения нового навыка.

Краткие итоги.

Подведем итог основных тем, которые были рассмотрены в предыдущих главах.

Четыре стадии встречи с целью продажи (глава 3).

Практически каждая встреча с целью продажи проходит четыре четкие стадии:

– Начало встречи: налаживаете контакт с клиентом на начальном этапе встречи.

– Исследование: собираете факты, информацию, выявляете потребности.

– Демонстрация возможностей: показываете, что готовы предложить клиенту нечто стоящее.

– Получение обязательства: заручаетесь согласием на проведение следующей стадии встречи.

Начало встречи (глава 9).

Мы предположили, что не существует единственного наилучшего способа начинать встречу. Успешные продавцы гибки в этом отношении и редко начинают две встречи одинаково. Две техники открытия встречи, предлагаемые программами по обучению продажам, – обращение к личным интересам покупателя и начальное высказывание в форме выгоды – имеют свои недостатки, поэтому их следует использовать с осторожностью.

Исследование (главы 3—6).

Наше исследование показало, что традиционное разделение вопросов на открытые и закрытые не предопределяет успех в крупных продажах. Мы разработали систему последовательных вопросов СПИН (ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие), которая используется успешными продавцами для выявления и развития потребностей покупателя в крупной продаже.

Демонстрация возможностей (глава 7).

Выгода как высказывание, поясняющее, как ваш продукт может помочь покупателю или использоваться им, срабатывает в небольших продажах, но теряет свою эффективность по мере увеличения размеров сделки. В крупных продажах наиболее эффективный тип выгоды показывает, насколько ваш продукт или услуга удовлетворяет явную потребность, выраженную покупателем.

Получение обязательства (глава 10).

Техники закрытия эффективны в небольших продажах, но не срабатывают в крупных. Наши исследования показали, что самый простой способ получить обязательство является одновременно и самым эффективным:

– проверить, действительно ли вы охватили все ключевые проблемы;

– суммировать выгоды;

– предложить соответствующее обязательство.

Последовательность стадий встречи вкратце изложена на рис. 11.2.

Модель СПИН (главы 5—6).

Модель СПИН, выявляющая и развивающая потребности, состоит из четырех типов вопросов:

– Ситуационные вопросы: о фактах, общих положениях и текущей ситуации у покупателя. Слишком большое количество ситуационных вопросов может раздражать покупателя. Исследование показывает, что успешные продавцы задают их в умеренном количестве, причем каждый вопрос имеет свою цель.

Рис. 11.2. Стадии встречи.

– Проблемные вопросы: о проблемах покупателя, трудностях или недовольстве. Проблемные вопросы тесно связаны с успехом небольших продаж и менее эффективны в случае крупных сделок.

– Извлекающие вопросы: о серьезности или последствиях проблем покупателя. Способность представить последствия является важнейшим навыком в крупной продаже, ибо она увеличивает восприятие покупателем ценности решения, которое вы предлагаете.

– Направляющие вопросы: о ценности, полезности или практичности, которые покупатель воспринимает в предлагаемом решении. Как и извлекающие, направляющие вопросы тесно связаны с успехом крупных продаж.

Модель СПИН часто используется последовательно: за ситуационными вопросами для выяснения общей информации следуют проблемные вопросы для выявления трудностей, потом извлекающие – для повышения серьезности проблемы, и, наконец, направляющие, чтобы побудить покупателя рассказать вам о выгодах вашего же решения. Однако, как я уже говорил, модель СПИН – не застывшая формула: чтобы быть эффективной, она должна обладать достаточной гибкостью. Модель СПИН показана на рис. 11.3.

Рис. 11.3. Модель СПИН.

Стратегия изучения типов поведения СПИН.

Мои коллеги по команде Нuthwаitе работали с тысячами продавцов, помогая им использовать описанные в этой книге модели. Мы проводили эксперименты с дюжинами различных подходов к обучению. В крупных корпорациях мы обычно внедряли хитроумные программы, построенные на новейших техниках обучения. С другой стороны, мы также пытались разработать некоторые очень простые способы, которые бы помогли отдельным продавцам усовершенствовать их навыки. Увы, в учебном бизнесе за все приходится платить. Горькая правда, но наши тщательно продуманные сложные учебные разработки обычно гораздо сильнее увеличивали производительность, чем более простые варианты. Этот факт немного смущал нас, когда мы все же рекомендовали простые действия для усовершенствования ваших навыков.

Однако некоторые действительно простые, разумные способы полезного использования наших исследовательских находок все же существуют. Я хочу дать вам несколько советов на этот счет.

1. Сосредоточьтесь на стадии исследования.

Многие люди, планируя встречи, думают о том, что рассказать покупателю, а не о том, что у него спросить. Другими словами, они сосредоточиваются на стадии демонстрации возможностей. Это неверно. Как бы хорошо вы ни демонстрировали возможности, это мало на что повлияет, до тех пор пока вы не разовьете потребности, так что покупатель сам захочет использовать предлагаемые вами возможности. То же касается стадии получения обязательства. До тех пор пока покупатель не захочет то, что вы предлагаете, вам будет сложно получить обязательство. Сосредоточьте свои усилия на стадии исследования. Практикуйтесь в навыках постановки вопросов, и остальные стадии встречи образуются. Если вы знаете, как развить потребности, то сможете вызвать у покупателя желание обладать возможностями, которые вы предлагаете, и тогда у вас не будет проблем с демонстрацией выгод или получением обязательства. Ключевой навык продажи заключается в использовании вопросов СПИН на стадии исследования, дабы заставить ваших покупателей ощутить потребность в вашем продукте.

2. Выстраивайте вопросы в последовательности СПИН.

Не кидайтесь сразу практиковаться в высокоэффективных извлекающих и направляющих вопросах, до тех пор пока не почувствуете себя уверенно и комфортно с более простыми ситуационными и проблемными.

3. Анализируйте ваш продукт с точки зрения решения проблем.

Прекратите думать о ваших продуктах с точки зрения их характеристик и преимуществ. Вместо этого думайте о каждом продукте с точки зрения его способности решить проблему покупателя. Анализируйте продукты в свете проблем, которые они призваны решить. Исходя из этого планируйте вопросы, которые потом сможете использовать во время встреч. Воспринимая свой продукт таким образом, вы легко овладеете стилем постановки вопросов СПИН.

4. Планируйте, реализуйте и пересматривайте.

Большинство продавцов признают важность планирования встречи, даже если в реальности все их планирование сводится к нескольким беспокойным секундам перед встречей. Однако планирование встречи мало чему учит, тогда как самые важные уроки можно получить, пересматривая уже проведенные встречи. После каждой встречи задавайте себе следующие вопросы:

К сожалению, мало кто из нас имеет достаточно времени, чтобы систематически задавать себе подобные вопросы. Многие годы у меня была возможность ездить на встречи с лучшими продавцами мира, и, будучи исследователем, я искал любые отличия этих людей от тех, кто не сумел достигнуть вершины мастерства. Особенно бросались в глаза две отличительные черты. Первая состояла в том, что лучшие продавцы, с которыми мне довелось ездить, придавали огромное значение пересмотру каждой встречи, то есть анализировали полученную информацию и думали о возможных улучшениях. Второе отличие заключалось в том, что большинство действительно успешных продавцов, изученных мною, осознавали, что их успех зависит от правильного понимания деталей. У них были великолепные навыки с точки зрения общего, широкомасштабного стратегического планирования отношений с клиентом, но не это выделяло их из общей массы продавцов. Многие менее успешные люди, которых я наблюдал, тоже могли продемонстрировать неопровержимые доказательства безупречности своей стратегии. Лучшие продавцы умели эффективно использовать любой тип поведения, ибо знали, что делать на встрече. Они понимали детали, может, поэтому и придавали такое большое значение планированию и пересмотру каждой встречи.

Стоит спросить себя, достаточно ли времени вы уделяете анализу деталей проведенной встречи. Никогда не удовлетворяйтесь общими заключениями вроде «все прошло просто отлично». Анализируйте подробности. Прошли ли какие-то стадии встречи лучше остальных? Почему? Какие вопросы из заданных вами наиболее сильно повлияли на покупателя? Какие потребности покупателя были выражены сильнее всего? Какие потребности изменились в процессе обсуждения? Почему? Какие типы поведения из использованных вами были наиболее эффективны?

Анализируя свои продажи столь подробно, вы получаете возможность освоить и усовершенствовать необходимые навыки продаж.

Заключительное слово.

Возможно, самый значительный вывод, к которому я пришел после исследований продаж командой Нuthwаitе, – о важности деталей. Много лет назад, в самом начале исследования, я бы сказал вам, что успех продаж лежит в более широкой области. Я выбрал бы глобальные факторы вроде личности, установок, межличностных отношений или общей стратегии клиента, чтобы объяснить, почему один человек продает лучше другого. Сейчас я в это уже не верю. Наше исследование ясно показало, что успех складывается из важных кирпичиков под названием «типы поведения». Сотни минутных поведенческих деталей встречи предопределяют ее успех больше, чем что бы то ни было.

Не я первый пришел к выводу, что успех зависит от понимания мельчайших деталей. В 1801 году Вильям Блейк писал: «Тот, кто делает добро ближнему, должен делать его в Мельчайших Деталях. Общее Добро – удел подлецов, лицемеров и льстецов. Ибо Искусство и Наука могут существовать лишь в виде тщательно организованных деталей».

Итак, в качестве напутствия позвольте мне настоятельно просить вас сосредоточиться на этих мельчайших деталях. Придавайте действительное значение основным кирпичикам – типам поведения, используемым вами во время продажи. Мы рассмотрели под микроскопом тысячи встреч, дабы выделить некоторые детали элементов поведения, приносящих успех крупной продаже. Применяйте результаты нашего исследования, чтобы проверить, развить и усовершенствовать мельчайшие детали ваших навыков продаж.

Приложение А. Оценка моделей СПИН.

Более века назад Лорд Келвин писал: «… Если вы не можете измерить это, если вы не можете выразить это количественными параметрами, то ваши знания недостаточны и незначительны». Как он был прав! Но увы, мы живем в веке, растерявшем богатство великих исследователей ХIХ столетия. Измерение, доказательство и тщательное тестирование не вызывают такого трепета, как в золотой век науки. Потому наша работа по испытанию моделей СПИН приведена в приложении, а не в центре книги, куда ее непременно поместил бы Лорд Келвин.

Прежде всего я хочу выразить свое восхищение и благодарность тем редким читателям, которые собираются изучить приложение в этой книге. Лично я считаю помещенный здесь материал самой захватывающей частью нашей работы. Надеюсь, вы тоже воздадите ему должное.

Моей темой будет доказательство. Откуда мы знаем, что методы, описанные мною, действительно способствуют успеху продаж? Сложнее всего оказалось собрать веские доказательства того, что применение разработанных нами моделей на самом деле даст измеримое улучшение конечного результата продажи. Насколько мне известно, мы первыми предложили точные научные методы, позволяющие установить, действительно ли определенные навыки продаж измеримо увеличивают продуктивность.

Сегодня многие заявляют, что их модели и методы резко повышают результаты продаж. Просмотрев свою почту за день, я наткнулся на несколько соблазнительных обещаний успеха. «Удвойте свои продажи!» – призывает некая однодневная программа. «Наконец-то появился метод, который увеличит ваши продажи на 300 %», – обещает другая. Третье предложение гласит: «После этой программы продажи нашего отделения поднялись выше крыши. То же случится и с вашими!» Разработчики учебных программ наперебой обещают, что их методы приведут к измеримым улучшениям. Но многие ли из этих методов выдержали тщательную проверку? Ни один из тех, что мне попадались. К сожалению, при пристальном изучении подобных прецедентов оказывается, что большинство разрекламированных «чудес» столь же действенны, сколь лекарства от всех болезней.

Я вовсе не хочу показаться злобным клеветником, проводя подобные аналогии. Многие распространители волшебных микстур и чудесных таблеток искренне верили, что открыли действительно могущественное средство. Их искренность была основана на обыкновенной ошибке восприятия. Поставьте себя на место сельского врача ХVIII века. Вы лечите серьезно больного пациента. Вы перепробовали все, но ни что не помогло, и в отчаянии решаете приготовить лекарство из смеси разных трав и настоек. Пациент принимает это лекарство и выздоравливает. Эврика! Ваше средство действует, вы изобрели волшебный эликсир! Опьяненный своим триумфом, вы и мысли не допускаете, что процесс выздоровления вызван рядом других причин, а перелом в течении болезни совпал с периодом приема вашего чудо-средства. Остаток жизни вы искренне верите, что ваша микстура принесла больному исцеление.

То же происходит с большинством программ по обучению продажам. Разработчики смешивают некие концепции и модели и представляют полученную смесь в форме учебной программы. Продажи возрастают, и разработчики совершенно искренне заключают, что прорыв вызван именно их программой. После окончания университета я три года занимался исследованием в области оценки эффективности учебных программ, вновь и вновь сталкиваясь с феноменом «чудесного исцеления». Например, вспоминается преподаватель из одной крупной химической компании, который рассказал мне о своей программе, удваивающей продажи. Естественно, были цифры, подтверждающие его заявление: после курса обучения продажи его отделения выросли на 118 %. Однако, взглянув на расписание, я обнаружил, что параллельно с его занятиями отделение проводило курс обучения сотрудников в течение нескольких лет. Я не мог найти ничего, что обосновало бы этот внезапный рост продаж. Однако, посмотрев на ситуацию на рынке, выяснил следующее: из-за производственных споров вышел из игры крупный конкурент, появились новые продукты, изменились цены. Помимо этого произошло несколько значительных кадровых изменений в управлении продажами и политике компании, не говоря уж о проведении крупной рекламной кампании. Логично предположить, что каждый из выше перечисленных факторов повлиял на продажи значительно сильнее, чем традиционная учебная программа. На мой взгляд, пациент вылечился бы и без чудодейственного лекарства – программа оказалась тем самым «лекарством от всех болезней».

В ходе того исследования я изучил множество заявлений о росте продаж в результате обучения. Более 90 % из них можно было объяснить другими управленческими или рыночными факторами. Существует огромное количество факторов, влияющих на исполнение продаж, и обучение – лишь один из них. Практически в каждом изученном нами случае наличествовала более вероятная причина роста продаж.

Я ничуть не сомневаюсь в искренности тех, кто громко заявляет о действенности своих методов. Но тут, как и в случае с лекарством от всех болезней, стоит поинтересоваться: может, пациент выздоровел бы и без волшебной таблетки?

Взаимосвязи и причины.

Эффективность любого метода в любой области крайне сложно доказать. Я столкнулся с этой трудностью сейчас, собираясь ответить на вопрос «Работает ли мой метод?». Каковы доказательства, что представленные мной в этой книге модели значительно улучшат результаты ваших продаж? Если вы собираетесь потратить время и усилия на тренировку описанных мною навыков продаж, то вам необходимо знать, что я предлагаю больше чем «лекарство от всех болезней». Но как мне вас в этом убедить? Размышляя над способами убеждения, я пришел к выводу, что наилучший из них – отказаться от любых попыток убеждать вас. И вот почему.

Вскоре после появления модели СПИН мы работали с компанией, занимавшейся производственными товарами, которая находилась неподалеку от Нью-Йорка. Тренерам компании необходимо было проверить, действительно ли наша модель обеспечила рост результатов продаж (рис. А. 1).

Они измерили среднемесячное количество продаж 28 обученных нами продавцов. За шесть месяцев до обучения среднее количество заказов в месяц составляло 3,1. Однако через шесть месяцев после обучения среднее количество заказов увеличилось до 4,9, то есть прирост составил 58 %.

Можем ли мы сделать вывод, что модель СПИН настолько повысила количество заказов? Такое заключение было бы некорректным. Давайте внимательнее посмотрим на результат. В течение 6 месяцев после обучения были внедрены два важных новых продукта. Были перераспределены территории продаж, и 23 из 28 обученных продавцов получили более крупные территории с бльшим потенциалом продаж. Продажи компании за это время возросли примерно на 35 %, причем основная часть этого прироста приходилась на необученных продавцов. Если мы внимательно проанализируем ситуацию, то поймем, что рискуем одурачить самих себя, решив, что СПИН – чудодейственное средство, тогда как на самом деле сложно сказать, какая часть успеха приходится на СПИН, а какая является результатом воздействия прочих факторов.

Рис. А. 1. Обманчивый пример улучшения.

То есть обучение технике СПИН дает увеличение заказов на 58 % – так ли это?

Ниже я привожу отчет о применении техники СПИН корпорацией Ноnеуwеll, опубликованный в Маnаgеmеnt mаgаzinе. При ознакомлении с ним постарайтесь не угодить в уже известную ловушку.

«Наши продавцы в Европе были в основном сфокусированы на продуктах и ориентированы на продажу короткого цикла. Нам требовалась действительно эффективная, универсальная программа… которую мы могли бы использовать на разнообразных европейских рынках. В конце 1978 года программа СПИН была переведена на все европейские языки. Наш объем продаж увеличился на 20 %… и продолжал бы расти, по мере того как продавцы оттачивали свои навыки использования техники СПИН». Да, благодаря внедрению подхода СПИН продажи выросли на 20 %. Но этот отчет не упоминает о том, что в тот год компания Ноnеуwеll выпустила ряд важных новых продуктов на европейский рынок, включая революционную систему управления процессами ТDС 2000. Вполне вероятно, что рост продаж был обусловлен появлением новых продуктов. В случае с Ноnеуwеll мы не можем определить, оказался ли подход СПИН эффективнее «чудодейственного лекарства».

Контрольные группы.

В описанных мной случаях не были сформированы контрольные группы необученных людей. Контрольная группа является точкой отсчета, сверяясь с которой можно судить об эффективности продаж обученных продавцов. Я полагаю, что большинство читателей знают о контрольных группах и понимают, насколько они важны для экспериментальной работы. Если бы преподаватели подобрали контрольную группу той же численности из необученных продавцов, мы могли бы сравнить результаты работы двух групп, чтобы получить истинную картину.

Однако даже наличие контрольной группы не гарантирует точности результата. Вот исследование, которое на первый взгляд предоставляет убедительное доказательство, что подход СПИН повышает продуктивность (рис. А. 2).

В данном случае крупная мультинациональная компания решила проверить действенность модели СПИН, обучив 31 продавца регионального отделения по работе с крупными клиентами. Для контроля были выбраны прочие отделения, не прошедшие курс обучения. На сей раз показатели продаж, произведенных обученным отделением, не являлись результатом влияния рынка или продуктов, ибо эти факторы одинаково воздействовали и на контрольные отделения. Более того, не наблюдалось значительных изменений в штате компании, как на уровне продавцов, так и среди менеджеров. Возможно, теперь нам удалось наконец проверить действие модели СПИН.

Результат – 57 % роста по сравнению с контрольной группой – выглядел убедительно, однако мы задали себе обычный в таких случаях контрольный вопрос: «Есть ли другая причина, способная столь же правдоподобно объяснить данный прирост?» К нашему сожалению, таковая была.

Рис. А. 2. Сомнительное исследование с контрольной группой.

Отделение было создано совсем недавно, всего за четыре месяца до начала обучения СПИН. Средний цикл продажи данного спектра продуктов составлял три месяца. То есть увеличение продуктивности вполне могло быть вызвано тем, что истекло время, необходимое новому отделению, чтобы набрать темп, а также отсроченным окончанием трехмесячного цикла продажи. Наше «доказательство» вновь лопнуло как мыльный пузырь.

Наше досье пестрит подобными примерами оценочных исследований, которые выглядят вполне убедительными, но не выдерживают тщательной проверки. Вот еще один случай, подтверждающий это (рис. А. 3). Крупная компания, занимавшаяся оргтехникой, решила оценить методы СПИН на сезонном рынке, где февраль – самый прибыльный месяц.

Рис. А. 3. Увеличение продуктивности отделения, обученного технике СПИН, по сравнению с четырьмя контрольными группами.

Дабы компенсировать воздействие сезонности и рынка, компания в качестве контрольных групп взяла каждое отделение, работавшее на том же рынке. Отслеживалось количество заказов у каждого отделения до и после тренинга в экспериментальном отделении, прошедшего в начале января. Как вы видите, отделение, обученное технике СПИН, показало великолепный рост продуктивности по сравнению с остальными. На этот раз все пять отделений открылись достаточно давно, так что проблемы с циклом продаж или с кривой обучения отсутствовали. Может ли это служить доказательством, которое мы искали? К сожалению, нет.

В ноябре в филиале сменился управляющий. Как мы можем быть уверены, что резкое повышение продуктивности было вызвано использованием модели СПИН, а не новой системой управления продажами, внедренной в декабре? Риторический вопрос. Тем не менее компания попыталась ответить на него, проведя опрос среди всех участвовавших в тренинге продавцов. Каждого из них просили оценить, в какой мере изменения были обусловлены обучением СПИН и насколько – другими причинами. Хотя каждый продавец дал свою оценку, тот факт, что большинство ответов гласили: «На 50 % благодаря СПИН», вызвал у меня подозрение. Я больше склонен считать, что респонденты затруднялись с ответом.

Провал за провалом.

Невозможно в ходе эксперимента полностью устранить воздействие прочих организационных и рыночных факторов, и это означает необычайную сложность получения убедительных доказательств для любой модели продаж. Мы старались как могли: нашли организацию, согласившуюся не менять продукты, управление или продавцов в течение всех шести месяцев проведения теста. Какое-то время мы были убеждены, что осуществим оценочное исследование, способное выдержать самую жесткую проверку. Затем, в начале третьего месяца проведения эксперимента, презренная конкуренция сбила цены на 15 %. Наш клиент, вынужденный быстро реагировать, изменил цены, сменил людей и продукты. Еще один провалившийся тест!

Мы думали, что наконец можем контролировать необходимые факторы в одной высокотехнологичной компании. Тестовое отделение отлично функционировало – с результатом на 73 % выше, чем в контрольных отделениях, – и мы были уверены, что на этот раз победим. Однако в середине пути мы пали жертвой управляющего одного из отделений контрольной группы. До начала теста его отделение было лучшим и потому являлось предметом его гордости. Теперь же, видя, что показатели экспериментального отделения намного превосходят таковые его отделения, он решил принять меры. Глубокой ночью он поднял архивы учебного отдела и скопировал все материалы о программе, использованные нами в экспериментальном отделении. Взяв со своих сотрудников клятву хранить тайну, он начал самостоятельно обучать их по украденным материалам.

Это погубило наш тест. В тот момент я был взбешен поступком честолюбивого наглеца, но теперь готов признать, что результат этого исследования был самым убедительным доказательством эффективности модели СПИН: чтобы украсть наши разработки, менеджер по продажам проехал за ночь 600 миль.

Возможно ли получить доказательство?

В 1970 году совместно с Петером Уарром и Майком Бердом я написал книгу об обучении оценке. Один из выводов в нашей книге гласил: сложности управления факторами реальной жизни делают практически невозможным получение доказательства роста продуктивности в результате обучения. В процессе работы над книгой мы обсуждали «идеальное» оценочное исследование. Майк Берд и я сидели в офисе и часами размышляли о том, как бы разработать идеальную оценку. Майк нарисовал на доске схему (рис. А. 4) и сказал: «Смотри, большинство людей именно так проводят оценку. Однако, – добавил он, – взгляни на все это множество переменных.

Как ты можешь доказать, что какое-то изменение произошло только под воздействием обучения?» Он быстро схематически показал влияние некоторых других факторов (рис. А. 5).

Рис. А. 4. Общепринятый подход к оценке.

Рис. А.5. Побочные переменные общепринятого подхода к оценке.

Подобные разговоры вгоняли меня в депрессию, особенно потому, что как раз в это время я читал книгу Карла Поппера, философа, известного своим утверждением о невозможности доказать вообще что-либо. Поппер предположил, что единственный способ доказать что-то в науке – снова и снова безуспешно пытаться это опровергнуть. «Можем ли мы воспользоваться таким подходом? – поинтересовался я. – Просто предположим, что, вместо того чтобы пытаться доказать, что обучение повышает продуктивность, мы подойдем к вопросу с обратной стороны и попробуем опровергнуть какое-либо воздействие на продуктивность. Может, так будет лучше?».

Разговор не имел продолжения, но спустя годы, борясь с проблемами тестирования эффективности работы подхода СПИН, я вдруг вспомнил наш разговор с Майком. Стоит ли нам забыть о доказательстве и вместо этого взяться опровергнуть предположение, что описанные в этой книге навыки увеличивают продажи?

Доказательство или опровержение – важно ли это?

Вы можете счесть, что моя исследовательская одержимость доказательством или опровержением – академичный способ загубить дело. В собственную защиту могу сказать, что ежегодно миллиарды долларов впустую тратятся на обучение методам продаж, причем без малейшего доказательства эффективности или неэффективности последних. Ни одна другая сфера бизнеса не проявляет подобную небрежность в вопросах тестирования своих продуктов или методов. Цивилизованное общество рухнет, если производственные разработчики будут так же безразлично относиться к эффективности продукта, как большинство организаций по разработке учебных программ. Сложность измерения эффективности того или иного подхода к продажам не является поводом не предпринимать подобных попыток, – скорее, наоборот, трудности делают измерение еще более необходимым. Оставив всякие попытки как можно точнее измерить эффективность обучения продажам, мы по-прежнему будем терять миллиарды долларов, которые можно было бы потратить на повышение продуктивности в какой-либо другой сфере. Меня не особенно волнует, будет это доказательство или опровержение, но я страстно поддерживаю все, что предоставит лучшее измерение и проверку, потому что без подобных тестов моя профессия – обыкновенная профанация. Если вы простите мне сию недолгую проповедь, то, надеюсь, поймете, что моя забота о тщательной и скрупулезной оценке – в ваших интересах.

Причина, по которой мы проводим все эти измерения и тесты, в том, что нам необходимо убедиться в работоспособности того материала, который мы вам преподаем. Раньше в армии говорили: «Если оно движется – застрели его, если стоит на месте – покрась». Команда Нuthwаitе перефразировала это высказывание: «Если оно движется, измерь его, если не можешь измерить – застрели». Измерение и тестирование стали для нас навязчивой идеей.

Стадии опровержения.

Движимые энтузиазмом по отношению к точному измерению подхода СПИН, я и мои коллеги по команде Нuthwаitе потратили огромное количество времени на борьбу с проблемами доказательства и опровержения. Прежде чем измерять рост продуктивности, мы решили пройти два других теста, или возможности опровержения, как назвал бы их Поппер.

Тест 1. Эти навыки делают встречи эффективнее? Как мы могли узнать, что преподаем правильные навыки? Прежде чем начать отвечать на сложные вопросы по поводу измерения продуктивности, нужно было проверить, работают ли данные модели. Предположим, что мы обучаем команду по работе с крупными клиентами традиционной модели продаж недорогих товаров, которая предусматривает постановку открытых и закрытых вопросов, предоставление преимуществ и последующее использование техник закрытия для получения обязательства. Из доказательств, представленных ранее, маловероятно, что выбор этой модели повысит эффективность продаж крупным клиентам. Даже значительный рост продуктивности после тренинга может быть результатом воздействия других факторов. То есть, прежде чем мы начнем измерять увеличение продуктивности, нам следует протестировать навыки, которым мы обучаем людей.

Вообще говоря, мы знали, что модели СПИН прошли этот тест, так как они появились в результате исследований успешных продаж. То есть существовала высокая вероятность того, что освоение навыков СПИН позволит продавцам повысить эффективность работы. Однако если мы хотим провести настоящее оценочное исследование, то вынуждены пойти намного дальше. Придется ответить на конкретный вопрос об отдельных продавцах, чью эффективность мы собираемся измерять. Мы не могли положиться на исследования, проведенные нами в других компаниях, на других рынках или с другими группами. Что, если эта группа отличается от остальных? Не было гарантий, что СПИН сработает в этой группе только потому, что срабатывал в других местах. Окончательный оценочный тест мы должны были начать с исследования того, как выглядит успешная встреча для группы людей, которых мы собираемся учить. Мы не могли пойти на риск и позволить факторам, уникальным с точки зрения их географической, рыночной, продуктовой специфики организации продаж, лишить наши результаты законной силы. Если бы этот тест представил нам твердые доказательства того, что преподаваемые нами навыки работают в данной группе, это исключило бы еще один источник опровержения (рис. А. 6).

Тест 2. Как мы узнаем, что люди пользуются новыми навыками? Следующий шаг в наших поисках опровержения – выяснить, действительно ли после обучения люди используют в своей работе полученные навыки. Однажды я попался на этом тесте. Мы измеряли повышение продуктивности в группе продавцов одного из отделений компании Gеnеrаl Еlесtriс. Спустя шесть месяцев после обучения СПИН продажи в среднем вырос ли на 18 %. Могли ли мы отнести это на свой счет? Увы, нет. Наблюдая, как эти люди продавали до и после обучения, мы установили, что частота использования типов поведения СПИН осталась практически на том же уровне, что и до обучения. Мы вновь отвергли предположение, что рост эффективности связан с применением нашей модели.

Рис. А. 6. Стадии доказательства или опровержения.

Этот тест, измеряющий влияние обучения на поведение людей во время встречи, крайне редко проводится разработчиками учебных программ. Очень жаль. Лично мы, проанализировав количество изменений в поведении, имевших место после наших учебных программ, узнали много нового об эффективной разработке тренингов. Уверен, что прочие разработчики тоже оценили бы полезность такого рода измерений, в отличие от обычных тестов-улыбок «тренинг-оказался-хорошим-потому-что-люди-говорят-что-им-нравится». Обычно подобным тестом оценка тренинга и ограничивается.

Постепенно мы разрабатывали спецификацию для очень сложного метода, который намеревались использовать для оценки эффективности наших моделей СПИН. Метод предполагал следующие стадии оценки:

Метод представляется сложным, но другой альтернативы мы не видели. Более простые оценочные тесты не выдерживали тщательной проверки. Автор ряда книг и корпоративный эксперт по планированию Майкл Ками однажды сказал мне: «На любой сложный вопрос существует простой ответ, и этот ответ будет неверен». Нам пришлось согласиться с ним, ибо если мы хотели получить объективную оценку комплексной проблемы, то были вынуждены добиваться ее посредством сложных методов.

Тест с компанией Коdак: почти у цели.

Мы показали наш план оценки нескольким клиентам в надежде заинтересовать их. Это мягко выражаясь, а грубо говоря – мы хотели уговорить их оплатить очень дорогой тест. Большинство клиентов, предвидя размер грозящих им затрат, предложили нам проводить оценочные тесты где-нибудь в другом месте. Некоторое время мы очень надеялись провести полный тест с Коdак – организацией, имевшей глубокие традиции тщательного тестирования новых методов. Компания Коdак предполагала использовать тренинги на основе СПИН в своих филиалах по всему миру, занимавшихся крупными продажами, поэтому оценочный тест был бы совершенно логичным первым шагом. Мы пришли к соглашению протестировать модель путем наблюдения группы продавцов отделения по работе в области здравоохранения. Естественно, модель СПИН работала именно так, как предсказывало наше исследование. Извлекающие и направляющие вопросы встречались более чем в два раза чаще в успешных встречах, чем в неудачных.

Затем мы обучили пилотную группу и после обучения вместе с продавцами присутствовали на встречах, чтобы выяснить, пользуются ли они новыми навыками. И вновь все было в порядке. Количество выгод и извлекающих вопросов возросло втрое, а направляющих – вдвое. Продавцы теперь использовали больше успешных типов поведения, чем до обучения.

Мы были в восторге. Впервые с момента начала тестирования продуктивности мы могли сказать: «Мы знаем, что модель работает, и знаем, что эти люди пользуются ею на встречах». Затем появились хорошие новости и одна плохая, поразившая нас как гром. Хорошие новости состояли в том, что компании Коdак так понравился пилотный тест, что она решила внедрить методы СПИН по всему миру. Плохой новостью оказался тот факт, что впечатленное отзывами своих сотрудников о пилотном проекте руководство не видело смысла в тщательных и дорогостоящих тестах продуктивности. «Тест-улыбка» нанес нам сокрушительный удар!

Сотрудничество с канадским подразделением Моtоrоlа.

Мы почти смирились с мыслью, что судьба исследователя беспросветна, как вдруг получили заманчивое предложение от компании Моtоrоlа. Как и Коdак, Моtоrоlа хотела проверить модель СПИН, чтобы в случае положительных результатов внедрить ее в своих филиалах по всему миру. Для проведения исследования было выбрано от деление коммуникаций в канадском филиале Моtоrоlа. Мы намеревались соблюсти все условия, способные обеспечить точность полученной оценки, а в виде бонуса получили независимого исследователя Марти Бишоп, которая раньше работала с нашими моделями и методами в корпорации Хеrох в качестве менеджера по оценке. Она должна была оценить эффективность программы СПИН, пройдя через все упомянутые нами стадии идеальной оценки продуктивности. Ниже приведен отрывок из краткой версии ее отчета.

Изучение продуктивности канадского подразделения Моtоrоlа.

Данный отчет является анализом продуктивности программы СПИН, проведенным в течение третьего квартала 1981 года. Анализ проводился с целью получения ответов на следующие вопросы:

Работает ли эта модель? Первой задачей Моtоrоlа было проверить, действительно ли типы поведения СПИН предсказывают успех встреч с клиентами продавцов данной компании так же, как в других компаниях, где этот метод оказался успешным.

Чтобы это проверить, мы сопровождали на встречах каждого из 42 торговых представителей, которых планировалось обучить и затем проверить на частоту использования типов поведения СПИН в удачных и неудачных встречах.

Мы обнаружили, что все типы поведения использовались чаще в успешных встречах.

Обучение СПИН было сосредоточено на развитии навыков постановки большего числа проблемных, извлекающих и направляющих вопросов, а также высказывания выгод. Поскольку все вышеперечисленные типы поведения достаточно часто использовались в успешных встречах продавцов Моtоrоlа, мы можем заключить, что тренинг учит людей тем типам поведения, которые должны помочь им продавать эффективнее.

Изменилось ли поведение сотрудников? Доказано, что модель работает в подразделении компании Моtоrоlа. Следующий этап должен доказать, что 42 обученных продавца действительно применяют во время встреч новые навыки. Чтобы это проверить, мы наблюдали за продажами этих людей до обучения, во время него и после с целью выяснить, изменилось ли поведение продавцов по отношению к покупателям. Встречи каждого из 42 продавцов мы исследовали пять раз: первый раз непосредственно перед обучением, остальные четыре – с интервалом примерно в три недели в период обучения (рис. А. 7).

Рис. А. 7. Канадское подразделение Моtоrоlа Изменения типов вопросительного поведения.

В начале периода обучения продавцы задавали больше ситуационных вопросов (в среднем 8,6 за встречу), чем проблемных, извлекающих и направляющих, вместе взятых (в среднем 5,8 за встречу). То есть три типа поведения, по статистике ассоциирующихся с успехом, использовались реже, чем ситуационные вопросы – единственный тип поведения, не имеющий значительной связи с успехом.

Однако к концу периода обучения ситуация кардинально изменилась. Количество успешных вопросов повысилось в среднем до 8,8 за встречу, тогда как число ситуационных вопросов сократилось. С точки зрения вопросов мы можем уверенно заключить, что 42 продавца теперь используют более успешные типы поведения, чем раньше.

Выгоды в начале исследования использовались в среднем 1,2 раза за встречу (рис. А. 8).

Рис. А. 8. Канадское подразделение Моtоrоlа Изменения количества выгод за встречу.

К концу обучения количество выгод выросло до 2,2 за встречу. Имейте в виду, что из всех типов поведения только выгоды наиболее явно предопределяют успех встреч продавцов из канадского подразделения Моtоrоlа. Ваши продавцы теперь предоставляют покупателям почти в два раза больше выгод за встречу, чем до обучения. Неудивительно, если данный пилотный тренинг приведет к существенному росту объемов продаж.

Изменилась ли продуктивность? Чтобы измерить изменения продуктивности, мне было не обходимо:

Рис. А. 9. Канадское подразделение Моtоrоlа Изменение общего количества заказов.

С точки зрения общего количества заказов 42 продавца из контрольной группы показали результат на 13 % ниже по сравнению с их уровнем заказов до обучения. Причина снижения – конкуренция на рынке коммуникаций и крайне сложная экономическая обстановка в Канаде. Группа, прошедшая обучение СПИН, наоборот, показала повышение продуктивности на 17 %, несмотря на трудности на рынке. Столь большая разница – 30 % в общем количестве заказов между контрольной и экспериментальной группами – статистически значима.

Руководство канадского подразделения Моtоrоlа сосредоточило все усилия на расширении бизнеса и хотело знать, способно ли обучение СПИН внести значительный вклад в продажи новым клиентам (см. рис. А. 10).

Как видите, продажи контрольной группы возросли только во время периода обучения, поскольку в этот момент организация сосредоточила на них все свои усилия.

Рис. А. 10. Канадское подразделение Моtоrоlа Изменения в количестве заказов от новых клиентов.

Однако после обучения уровень продаж опустился ниже первоначального значения, отражая трудности на рынке.

В группе, обученной СПИН, количество заказов возросло на 63 %, несмотря на общую неблагоприятную обстановку на рынке. Особенно интересно наблюдать рост количества заказов группы, обученной СПИН, в период после прекращения обучения. Можно предположить, что новые навыки уже укрепляются и, предположительно, могут оказывать продолжительный эффект на продуктивность продаж. До начала обучения некоторые менеджеры по продажам опасались, что модель СПИН слишком «мягкая», что она делает упор на исследование, а не на «жесткие» техники закрытия, которые казались многим менеджерам просто необходимыми в продажах новым клиентам на крайне сложном и конкурентном рынке. Тем не менее результаты показали, что их опасения были напрасны: применение техник СПИН значительно способствовало привлечению нового бизнеса, невзирая на активную конкуренцию.

В отношении бизнеса, полученного от существующих клиентов, дела в контрольной группе обстояли лучше (рис. А. 11).

Рис. А. 11. Канадское подразделение Моtоrоlа. Изменения в количестве заказов от уже существующих клиентов.

Обе группы во время обучения демонстрировали снижение деловой активности с уже существующими клиентами. Причина этого – в упоре на работу с новыми клиентами со стороны организации продаж именно в этот период. Однако в то время как общее снижение числа заказов в контрольной группе достигло 13 %, показатели группы СПИН повысились всего на 1 %.

Увеличение количества заказов может ввести в заблуждение. Возможно, что повышение продуктивности группы СПИН произошло за счет большого количества мелких заказов, тогда как контрольная группа получила меньшее количество заказов, но более крупных в долларовом эквиваленте. Принимая во внимание подобную возможность, мы сочли необходимым воспользоваться показателем долларового эквивалента продаж. Данные о ценности продаж конфиденциальны, а данный отчет предназначен для широкого использования, поэтому нам пришлось изобразить изменения в долларовом эквиваленте для каждой группы в виде процентов, дабы сохранить конфиденциальность (рис. А. 12).

Рис. А. 12. Канадское подразделение Моtоrоlа. Изменения долларового эквивалента продаж после тренинга.

Контрольная группа показала снижение «проданных долларов» на 22.1 %. Опять же, подобный результат отражает крайне сложную ситуацию на рынке. Группа, обученная СПИН, несмотря на такую тяжелую ситуацию, показала общий прирост на 5.3 % в долларовом эквиваленте. Заметьте, данные показывают, что некоторая часть 63 %-ного увеличения числа заказов от новых клиентов в данной группе происходит за счет большего количества малых заказов.

С точки зрения продаж в долларах показатели группы СПИН на 27.4 % выше показателей контрольной группы. Эта разница достаточно важна и статистически значима. Очевидно, что расходы и усилия, затраченные на внедрение подхода СПИН, неоднократно окупились по результатам продаж.

Данные результаты предполагают, что подход СПИН успешно проявил себя:

Два серьезных недостатка.

Оценочное исследование Марти Бишоп представило наиболее полную, тщательную и исчерпывающую проверку программы обучения продажам из когда-либо проводившихся. Выше я привел цитаты из краткой версии, но это только верхушка айсберга. Марти использовала дополнительные контрольные группы, методологии, задействовавшие менеджеров по продажам для сбора данных, некоторые сложные компьютерные техники для построения моделей успеха и анализа результатов. Если подобные вещи вам интересны, подробности вы найдете в конце этого приложения. Однако каким бы мощным ни было данное исследование, в нем по-прежнему не было того неуловимого доказательства, которое мы искали.

Если бы я хотел дискредитировать исследование Моtоrоlа, то указал бы на два недостатка, каждый из которых мог бы привести в трепет строгих методологов.

Я запасся парой стандартных ответов для опровержения любого предположения, что изменения были вызваны эффектом Хотторна. Мой первый аргумент состоял в том, что эффект Хотторна – не столь распространенное явление, как некоторые полагают, и продолжительность его измеряется максимум днями. Исследование Моtоrоlа охватывало период в девять месяцев, так что эффект Хотторна здесь ни при чем. Второй аргумент: «А кого это волнует? Мы действительно повысили продуктивность. Если это эффект Хотторна, так давайте подвергнем ему всех продавцов, чтобы получить рост продуктивности каждого продавца на 30 %». Однако в глубине души я не симпатизировал ни одному из этих аргументов. Исследователь внутри меня ужасно хотел знать, имел ли место эффект Хотторна, и если да, то в какой мере он содействовал повышению продуктивности.

Новый оценочный тест.

Проведенный тест оказался достаточно убедительным для Моtоrоlа, чтобы внедрить методы СПИН в своих отделениях по всему миру. Руководство компании было довольно результатом исследования и не видело смысла в дальнейших попытках опровергнуть связь между использованием модели СПИН и ростом продуктивности. Они интерпретировали мою тревогу как проявление странной эксцентричности, которую англичане демонстрируют в стрессовой ситуации. Нам был нужен новый клиент, достаточно скептичный, – чтобы спонсировать еще одно крупномасштабное исследование. Им оказалась мультинациональная компания – производитель оргтехники, которая, подобно Моtоrоlа, хотела испытать СПИН, чтобы затем использовать в своих отделениях по всему миру. Не без труда я убедил их позволить мне провести оставшиеся два теста, которые заполнят пробелы в исследовании Моtоrоlа.

Сначала мы воспользовались той же методологией, что в Моtоrоlа. Я избавлю вас от подробностей полученных результатов, аналогичных тем, что были отмечены в Моtоrоlа, за некоторым исключением:

Изменения в поведении, вызванные обучением, здесь оказались значительнее, чем в Моtоrоlа (рис. А. 13).

Рис. А. 13. Изменения типов вопросительного поведения.

В данном случае количество проблемных, извлекающих и направляющих вопросов возросло почти вдвое, а количество ситуационных вопросов осталось практически на том же уровне.

Существенно возросло количество выгод – с 1.0 до 2.7 за встречу (рис. А. 14). На первый взгляд разница невелика, но это не так. 55 человек, прошедших обучение, в среднем совершали 16 продаж в неделю. Это означало, что в среднем до обучения СПИН в неделю покупателям предлагалось 968 выгод. В конце обучения в неделю в среднем предлагалось 2992 выгоды. Было бы удивительно не получить значительного увеличения продаж при использовании дополнительных 2000 выгод.

Рис. А. 14. Изменения количества выгод.

Равная контрольная группа.

В этом исследовании у нас была возможность подравнять контрольную группу таким образом, чтобы обе группы начали с одного и того же количества заказов. Это позволило нам проверить одно возможно слабое место в результатах с Моtоrоlа: причина повышения продуктивности могла заключаться в большем количестве заказов у группы СПИН на момент начала обучения (см. рис. А. 15).

Вновь, как и при изучении Моtоrоlа, мы сравнивали деятельность каждой группы за три месяца до и три месяца после обучения. Результаты равной контрольной группы показали снижение количества заказов на 21 %, тогда как группа СПИН повысила этот показатель на 16 %. Данное исследование также проводилось при неблагоприятных экономических и конкурентных условиях, что повлияло на снижение результатов контрольной группы.

Рис. А. 15. Изменения продуктивности после обучения.

Таким образом, уравняв исходный уровень заказов контрольной группы, мы могли с уверенностью отклонить предположение, что причина 30 %-ного повышения продуктивности группы СПИН в компании Моtоrоlа состояла в присутствии в ней с самого начала лучших продавцов. Данное объяснение здесь не может быть верным, так как исходный уровень заказов обеих групп был одинаков.

Измерение эффекта Хотторна.

Сложнее было проверить вероятность эффекта Хотторна. Насколько мы знали, до нас никто не пытался измерить его влияние в обучении продажам. Вскоре нам стало понятно, почему мы были первыми. По объему выработки несложно измерить влияние освещения завода, но как понять, является ли повышение продуктивности продаж результатом воздействия модели СПИН или все дело во внимании, оказанном людям в виде тренинга?

Выбранный нами метод был несколько сложен, но при сложности предмета, который мы пытались измерить, это было неизбежно. Вот основные положения использованного нами подхода:

Определившись с методологией, мы провели повторный анализ наших данных (рис. А. 16).

Рис. А. 16. Изолируем эффект Хотторна.

Наши результаты показали, что в процессе работы эффект Хотторна имел место, но его воздействие было кратковременным.

Сначала давайте рассмотрим работу более успешной группы. Результаты ее участников демонстрируют увеличение продуктивности во время обучения, когда они получали максимум внимания. Однако более важен тот факт, что их результаты продолжали улучшаться после окончания обучения.

Результаты группы продавцов, хуже овладевших навыками СПИН, показали резкое улучшение во время четырехмесячного обучения. Однако как только им прекратили уделять внимание в связи с обучением, результаты снизились до начального уровня. Здесь мы впервые наблюдали эффект Хотторна в изолированном виде в сфере эффективности продаж (sаlеs реrfоrmаnсе).

Наконец, давайте обратимся к контрольной группе. Они продавали те же продукты, в тех же рыночных условиях, однако результаты их продаж снижались как во время, так и после наблюдения. Таким образом, мы можем сделать вывод, что улучшение результатов группы, наиболее успешно прошедшей обучение техникам СПИН, не является следствием влияния факторов рынка или продуктов. По сравнению с контрольной группой даже работа менее успешной группы СПИН выглядела хорошо. Не в пример контрольной группе они хотя бы удержали свои прежние показатели.

Последние мысли об оценке.

Есть много тестов, которые я хотел бы провести, чтобы полностью убедиться, что модели, описанные мною в этой книге, значительно улучшают результаты крупных продаж. Это нескончаемые поиски. Когда я рос на Борнео, там не было дорог, поэтому все передвижения осуществлялись по реке. В любой точке любого путешествия, спроси вы у лодочника, сколько еще осталось плыть, всегда получали ответ: «Сату танъёнг ладжи», что означает «еще один поворот». То же самое и с оценочными исследованиями. Стоит подумать, что наконец собрал все необходимые доказательства, как замечаешь еще один поворот.

Возможно, еще один поворот будет всегда впереди. Однако, надеюсь, вы согласитесь, что в поисках доказательства команда Нuthwаitе не лезла в воду, не зная броду. Мы пытались критически и объективно оценить свои модели. Кроме того, мы смогли повысить практическую эффективность нашего подхода. По иронии судьбы, пройдя через эти академичные тестовые процедуры, мы стали лучше понимать, что образует практический здравый смысл, исходя из его вклада в результаты продаж. Хотел бы я убедить как можно больше людей из сферы обучения воспользоваться схожим подходом. Мы были бы очень рады, если бы книга подвигла наших коллег на дальнейшие исследования эффективности продаж. Хочется верить, что в конце концов путем терпеливых изысканий и экспериментов исследователи придут к разгадке тайны крупных продаж и сделают их столь же ясными и понятными, как прочие бизнес-процессы.

Технический разговор.

Эта книга написана для практикующих продавцов и их менеджеров, соответственно, в ней скупо освещены технические аспекты, такие как методология, исследовательские процедуры и статистические тесты. Для других групп специалистов, например, академиков, преподавателей, исследователей, маркетинговых экспертов, которые могут заинтересоваться техническими вопросами, ниже я привожу несколько замечаний по нашим процедурам.

А. Методология.

1. Наблюдение как один из методов. Количественные, частотные методики наблюдения в традиционных исследованиях используются довольно редко, частично из-за высокой цены, частично из-за того, что методы на основе наблюдения требуют слишком много времени в наш век погони за публикациями. Существуют также вопросы кросс-оценочной надежности. В нашем случае обучение наблюдателей до точности критерия r=0.9 занимало от трех дней до двух недель, в зависимости от сложности инструментов сбора данных. Дальнейшие подробности метода, его разработка и некоторые вопросы, имеющие отношение к созданию инструментов анализа поведения, можно найти в книге «Веhаviоr Аnаlуsis in Тrаining», Rаскhаm & Моrgаn. МсGrоw Нill, 1977.

2. Успешные исполнители или успешные встречи. Первое методологическое решение в исследовании-наблюдении – установить критерий успеха, при помощи которого можно будет оценивать исследуемое взаимодействие. Во многих наших ранних исследованиях критерием был послужной список людей, за которыми мы наблюдали. Мы сравнивали поведение очень успешных продавцов с поведением тех, чьи достижения были посредственными. Однако мы постепенно отказались от этого критерия, потому что:

Взаимодействия по поводу продажи – заманчивый материал для исследователя, потому что каждая встреча имеет классифицируемый результат (заказ, прогресс, отсрочки или отказ). В наших исследованиях взаимодействия менеджмента и координаторов найти такой явный результат оказалось значительно сложнее. В этом случае критерии, основанные на результате индивидуальной встречи, давали более четкие данные, чем критерии на основе общих достижений.

3. Взаимосвязи и причины. Мы убедительно продемонстрировали десятками исследований с вероятностью ошибки не более 1 %, что описанные типы поведения связаны с успехом, ибо они чаще встречаются во встречах, приводящих к прогрессу и заказам. Но корреляция не является причиной. Существует сильная взаимосвязь между распространенностью венерических заболеваний в порту Ливерпуль в ХIХ веке и объемом импорта железной руды, однако никто не предполагает, что железная руда явилась причиной венерических заболеваний. Виновны ли мы в спекуляциях, утверждая, что если типы поведения СПИН высоко коррелируют с успешными встречами, то они являются причиной успеха? Единственная эффективная проверка причин – обучить группу людей типам поведения, которые не используются ими в данный момент, а затем измерить изменения в процессе осуществления продаж этими людьми. Для этого мы и провели бльшую часть оценочных исследований, описанных в главе 11. Прочие использованные нами способы определения возможных причинных связей включали в себя последовательный анализ поведения продавца и покупателя.

Б. Процедуры.

1. Число категорий в одном инструменте. Мы изучили 116 типов поведения во время продаж. Кросс-оценочная надежность становится все более серьезной проблемой, поскольку увеличивается количество категорий в любом инструменте исследования. По этой причине мы, как правило, ограничивали количество типов поведения до 20 на каждый индивидуальный инструмент.

2. Стандартизация. Первоначальное определение категории было дано членами исследовательской группы Нuthwаitе в ходе обсуждения конкретного случая. Следующий шаг заключался в анализе расшифровки материала и внесении в список пограничных примеров для спорных категорий. На основе этого мы подготовили стандартные аудиокассеты, учебные разъяснения и примеры пограничных случаев для использования в качестве тестового материала при обучении наблюдателей. Надежность экспертных оценок была достигнута при помощи категоризации живых примеров и расшифровки тысяч типов поведения во время продажи. Для оценки критерия надежности мы подготовили стандартные проверочные кассеты и использовали технику ранговых корреляций суммарных баллов по категориям для изученного инструмента. Индивидуальные исследовательские проекты часто охватывали обширный период наблюдения (например, около 40 наблюдателей собирали данные в течение пяти месяцев). Чтобы провести стандартизацию наблюдения во времени, мы, как правило, ежемесячно встречались с экспертами. Во время встреч мы проводили оценки надежности вместе с периодической «слепой» категоризацией стандартных аудиокассет, отправленных наблюдателям по почте. Никакая стандартизация не может быть идеальной, однако мы считаем, что смогли поддержать достаточно высокий уровень надежности для наблюдений такого рода.

В. Статистика.

При работе с несистематизированными данными неизбежно возникает соблазн воспользоваться методами факторного анализа. Нам удалось этого избежать. Во время пилотной работы с любой системой категорий мы изначально пользовались непараметрическими методами. Хотя эти методы менее действенны, чем их классические параметрические эквиваленты, мы рассудили, что данные, с которыми мы работаем, не попадают под допущение о нормальности (nоrmаlitу аssumрtiоn) и – в большинстве случаев – непараметрическая статистика будет более уместна. Исключение составляли случаи, когда выборка существенно вырастала. Непараметрические методы становятся все более громоздкими по мере увеличения размера выборки. К тому же предположения о нормальности распределения более правомерны для больших выборок. Всякий раз, когда мы говорили о значимости в данной книге:

Кластерный анализ, особенно по методу МакКитти, показал себя крайне эффективным при выделении и корректировке высококоррелирующих категорий. Лично мне нравятся простые методы с немедленным и наглядным указанием на то, что происходит внутри матрицы данных. Именно по этой причине мы избегали таинства факторного анализа.

Г. Комментарии.

Очень сложные продажи имеют поведенческие, тактические и стратегические составляющие, столь комплексно взаимодействующие между собой, что бессмысленно рассматривать их в книге, подобной этой. Здесь я сосредоточился в основном на поведенческой составляющей, ибо нам кажется, что данная область наименее понятна и наименее охвачена при обучении. Модели, описанные мною в данной книге, с наибольшей точностью прогнозируют успех на ранних стадиях цикла продаж. Бльшая часть наших текущих исследований сосредоточена на навыках и стратегиях, предсказывающих успех на более поздних стадиях цикла.

Приложение Б. Тест отношения к закрытию.

В главе 10 мы рассматривали техники закрытия, и я упомянул тест установок, который мы разработали для определения отношения продавцов к закрытию. Если вы хотите проверить себя, то:

1. Закрытие является самой эффективной из всех техник увеличения продаж.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

2. Стремление слишком часто пользоваться закрытием продаж снижает шансы на успех.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

3. Вы не сможете эффективно продавать, пока не освоите множество техник закрытия.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

4. Даже в начале встречи никогда не помешает воспользоваться пробным закрытием.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

5. Слабое закрытие – наиболее частая причина несостоявшихся продаж.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

6. Покупатели менее склонны совершить покупку, если видят, что вы используете техники закрытия.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

7. Продавая, вы не можете использовать закрытие слишком часто.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

8. С профессиональными закупщиками техники закрытия не срабатывают.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

9. Азы продаж – всегда используйте закрытие.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

10. В начале встречи вероятность совершения клиентом покупки определяется не вашей техникой закрытия, а каким-либо другим типом поведения.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

11. Вы должны стараться применять закрытие каждый раз, когда получаете сигнал о покупке.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

12. С того момента, как вы вошли в офис покупателя, следует вести себя так, будто продажа уже состоялась.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

13. Если покупатель сопротивляется пробному закрытию, это сигнализирует о том, что вам следует использовать более настойчивое закрытие.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

14. Как бы ни были хороши ваши прочие навыки, вы не достигнете успеха, пока не освоите техники закрытия.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

15. Использование техник закрытия на раннем этапе встречи – верный способ восстановить против себя покупателя.

• 5 полностью согласен.

• 4 согласен.

• 3 не уверен.

• 2 не согласен.

• 1 абсолютно не согласен.

Подсчитайте свои баллы.

Суммируйте полученные вами баллы.

Теоретически 45 баллов – абсолютно нейтральный результат. Более высокий балл показывает позитивное отношение к закрытию, а более низкий – отрицательное отношение. На практике большинство продавцов получают чуть больше 45 баллов, и в наших исследованиях мы считали, что количество баллов выше 50 указывает на положительное отношение к закрытию.

Что означают полученные баллы?

В исследовании, описанном в главе 10, лучшие результаты показывали продавцы, набравшие менее 50 баллов (неблагосклонное отношение к закрытию).

Однако, как объясняется в главе 10, эффективность техник закрытия зависит от типа продажи. Если вы работаете:

– с недорогими товарами и услугами,

– с неопытными покупателями,

– над разовой продажей,

То крайне благосклонное отношение к закрытию (больше 50 баллов) может быть вполне оправданно с точки зрения вашей ситуации. Однако если по результатам этого теста вы набрали больше 50 баллов, при этом занимаетесь крупными продажами опытным покупателям, с которыми намерены поддерживать продолжительные отношения, пожалуйста, внимательно перечитайте главу 10. В крупной продаже техники закрытия – скорее помеха, чем подспорье.

Об авторе.

Нил Рекхэм – один из самых знаменитых консультантов по продажам в мире, автор книг «Стратегия работы с клиентами в больших продажах» и «Управление большими продажами», основатель консалтинговой компании Нuthwаitе Inс., в числе клиентов которой такие всемирно известные корпорации, как Gооglе, Ваnк оf Аmеriса, МаstеrСаrd, IВМ, UРS, Jоhnsоn & Jоhnsоn. Клиентами Нuthwаitе Inс. является более половины компаний, входящих в список Fоrtunе 500.

Когда книга «СПИН-продажи» была впервые опубликована издательством Gоwеr – в 1987 году под названием «Крупные продажи», никто, в том числе и я, не предполагал, что она станет всемирным бестселлером. Оригинальное издание в твердой обложке было красивым, но дорогим и предназначалось для специалистов делового рынка. Попытки издать книгу в Соединенных Штатах оказались неудачными: несколько издательств подряд отклонили рукопись как слишком спорную. Один из самых мягких отказов заканчивался словами: «… подобные идеи не признаются другими экспертами в данной области и ведущими консультантами. Книга написана в своеобразном стиле, который, скорее всего, вызовет раздражение читателя; она содержит слишком много исследовательской информации, которая запутает читателя или наскучит ему».

Взяв такой неблагоприятный старт, книга затем разошлась на разных языках по всему миру. В Соединенных Штатах она была издана тиражом 150 тысяч экземпляров в твердом переплете. Более 50 крупнейших мировых индустриальных корпораций обучают своих продавцов при помощи моделей, разработанных на основе описанных в ней исследований. Книга вошла в недавно опубликованный список десяти наиболее влиятельных деловых изданий, где о ней говорится как о «революции в области классических продаж, по которой будут оцениваться все последующие книги о продажах». Итак, что же изменилось? Три фактора превратили метод продаж СПИН в самый успешный проект:

1. Продавцы стали более искушенными. Книга «СПИН-продажи» не приспосабливается к своим читателям, и это импонирует высококлассным специалистам по продажам. Они с радостью встретили исследование, которое, по мнению критиков, было слишком сложным для понимания. Высокопрофессиональным продавцам понравилось и то, что в книге акцент делается на построение отношений, а не на ловкие трюки, коими изобилуют многие издания на тему продаж. Это новое поколение продавцов понимало, что продажа – не волшебство, а тяжелый труд и поэтому необходимо развивать основные навыки продаж. Кроме того, эти люди восприняли «СПИН-продажи» как практическое руководство, способное помочь им стать успешнее, и приобретали сразу несколько экземпляров. Я был приятно поражен тем фактом, что лишь единичные читатели увидели в книге спорные моменты. Со всего мира в мой офис приходили письма от продавцов, которые, в сущности, говорили: «В этом нет ничего шокирующего или необычного, просто вы выразили словами то, что я делаю уже давно». Лучшего отклика от читателей для автора и быть не может.

2. Покупатели изменились. Опыта набрались не только продавцы, но и покупатели. На момент выхода книги в свет оптовые покупатели были на грани покупательской революции, в результате которой сократилось количество поставщиков, а с оставшимися наладились более тесные отношения. Новое поколение покупателей отказалось от антагонистического, «делового» подхода к продажам, обратив свой взгляд в сторону бизнес-партнеров, понимающих проблемы клиентов. Модель СПИН была разработана именно для такого рода отношений. Компании, последовавшие советам из книги «СПИН-продажи», наладили более прочные связи с покупателями и в результате процветали.

3. Крупные продажи действительно специфичны. Одним из самых спорных моментов в книге было утверждение, что навыки, необходимые для успеха крупных продаж, полностью отличаются от навыков, способствующих успеху в случае с более мелкими сделками. До технологии продаж по методу СПИН бытовало мнение, что продажи – это продажи: продаете вы персики или электростанции, основные навыки успешной продажи практически универсальны. Моя книга изменила эту точку зрения. Подробное исследование предоставило серьезные аргументы в пользу особого отношения к крупным продажам с точки зрения навыков, необходимых для их осуществления. Прямым результатом исследования стали изменения, внесенные ведущими корпорациями в систему обучения своих продавцов и менеджеров. Опять же, те, кто последовал советам автора книги, достигли желаемых, а порой и превосходящих ожидания результатов в сфере производительности продаж. Итак, слово пошло в массы, и теперь наша Золушка превратилась в принцессу – эта история способна соперничать со многими сказками.

Остается один вопрос. Следует ли вам рассматривать эту книгу как классику жанра, которую стоит почтить вниманием лишь для того, чтобы отдать дань ее месту в истории продаж? Или же книга актуальна и по сей день? С тех пор не произошло ничего, что могло бы повлиять на обоснованность и популярность идей этой книги. Дальнейшие исследования, проведенные другими специалистами, лишь подтвердили выводы автора, и теперь основные модели подкреплены дополнительными доказательствами. Изменения в сфере корпоративных (businеss tо businеss) продаж и покупок усилили необходимость в более сложном подходе к продажам, который вырос из первоначальных исследований СПИН. Сотни примеров недавнего успеха корпораций и индивидуальных продавцов свидетельствуют о прежнем практическом значении модели СПИН.

Нил Рекхэм, Нuthwаitе Inс,

поместье Уитлэнд, Перселвиль,Virginiа 22132 США.

Примечания.

1.

В оригинале SРIN – аббревиатура четырех слов-вопросов: situаtiоn, рrоblеm, imрliсаtiоn, nееd-рауоf quеstiоns. Согласно этой логике и с одобрения представителей компании Нuthwаitе в русском переводе было сохранено английское звучание аббревиатуры.