Управление для тех, кто не любит управлять.
Я не психолог, просто изображаю психолога на работе.
Вот несколько советов, которые помогут вам справиться с дополнительной работой в качестве штатного психолога. Когда кто-то спросит, есть ли у вас время поговорить (но это не вопрос жизни и смерти), скажите, что у вас десять минут. В течение этого времени уделите человеку все свое внимание. По истечении десяти минут завершите разговор. Намного лучше быть внимательным в течение заранее оговоренного короткого промежутка времени, чем обеспечивать лишь частичное внимание в течение часа в надежде, что человек сам поймет: пора закругляться.
Если сотрудник обеспокоен и возбужден, отзеркальте его ощущения, добавив оценочные комментарии, например: «Похоже, это очень вас расстроило». Фразы в духе «Не зацикливайтесь» или «В этом нет ничего страшного» лишь заставят его чувствовать себя недооцененным и непонятым.
Спросите, что, на его взгляд, может улучшить положение. Позвольте ему высказать собственные предложения. В конце вашего (краткого!) разговора подведите итог высказанных идей об исправлении ситуации.
Если сотрудник явно перевозбужден, предложите ему присесть. Психологи установили, что люди чувствуют себя спокойнее, когда сидят. Если сотрудник обижен на вас, повторите его реплику о том, что именно его расстроило. Это покажет, что вы слушаете, вовлечены в ситуацию, и таким образом снизит напряжение.
Если ситуация серьезна или неоднократно повторяется, предложите сотруднику обратиться в отдел кадров.
Используйте нейтральный, но участливый тон, подстраивайтесь под собеседника. Если он говорит тихо, говорите тихо. Если он воодушевлен, вам тоже стоит продемонстрировать активность. Правильно подобранный тон помогает установить контакт, особенно когда собеседник расстроен.
Сопереживайте, но не погружайтесь глубоко в его эмоции. Излишнее отождествление себя с его страхом или разочарованием только усилит напряжение и снизит вашу эффективность.
Прислушивайтесь к окружающим. Вот, например, совет об управлении от СЕО[24] одной компании, занимающейся продажей автомобилей и широко известной благодаря превосходному уровню клиентского обслуживания:
Вопросы спасают вас от поспешных попыток решить чужие проблемы. Хорошо сформулированные вопросы также помогают отвлечься от переживаний из-за проблемы и начать поиск решения.
Спасите меня от меня самого.
Когда мне было чуть за двадцать, я работала волонтером на телефоне доверия в двух крупных городах США. Это был союз, заключенный на небесах. Чувствующих, при наличии времени, эта работа притягивает так же, как пикник на траве – муравьев. Вос-хи-ти-тель-но. Соберите группу Чувствующих идеалистов в каком-нибудь тайном месте – например, в подвале без окон и со старенькими диванами, – снабдите их устаревшими телефонами и позвольте им спасать мир – по одному подавленному анониму за раз. Но загвоздка вот в чем. Работа на телефоне доверия – дело серьезное, на карту поставлены человеческие жизни. Необходимо пройти обучение. В результате группа спасающих мир Чувствующих учится вести себя так, как если бы они были Думающими. Какой отличный прием. Однажды я взяла трубку и произнесла стандартную фразу: «Телефон доверия. Я могу вам помочь?» Ответ: «Очень надеюсь, что можете, потому что я собираюсь покончить с собой». Когда я рассказываю об этом в презентации, то беру паузу и спрашиваю группу, как, на их взгляд, Чувствующий отреагировал бы на такое заявление. Стандартные предположения звучат примерно так:
• «О нет! Не делайте этого!».
• [разрыдаться]
• «Но жизнь стоит того, чтобы жить!».
• [покрыться холодным потом]
• «Пожалуйста, не убивайте себя».
• [в панике] Нет!
Будучи тренированным сотрудником, я ответила спокойным деловым тоном: «Ладно. Как именно вы планируете покончить с собой?».
Когда я рассказываю эту историю, по комнате распространяются ударные волны, а Чувствующие шумно и тяжело дышат в унисон. Как я могла быть такой жестокой, бессердечной, бесчувственной?
И мои Чувствующие читатели сейчас, несмотря на свою высочайшую моральную устойчивость, задумались: не слишком ли помят корешок книги и не поздно ли ее вернуть в магазин?
Вот что я скажу о Думающих: они великолепны в своей практичности. Работа на телефоне доверия обучает волонтеров реагировать на фразы о самоубийстве так, как ответили бы Думающие. Ведь если позвонивший скажет: «Я приставил пистолет к голове и готов выстрелить», то действовать нужно совсем иначе, чем если бы его реплика звучала так: «Не знаю. Может, выпью таблетки». Только используя технику истинного Думающего, я смогла спасти этому парню жизнь. Иногда необходимо освоить поведение противоположного типажа, чтобы добиться нужного результата.
Позитивные результаты.
Я ненавижу ощущение давления из-за того, что я якобы должен иметь ответы для решения проблем всех и каждого.
Линейный Менеджер В Компании, Производящей Одежду.Можно назвать «проблемы» «вызовами», если хочется быть прогрессивными в их решении. Я слышала, что мать Тереза запрещала использовать слово «проблема» и требовала заменять его словом «подарок». Как гласит легенда, разговор развивался таким образом: «Мать Тереза, у меня есть большой подарок, о котором я вам должен рассказать».
Мне явно далеко до неземных высот матери Терезы. Потому что, например, если клиент отменяет важный проект за день до запуска, я это называю проблемой. Более того, когда другие обращаются к нам с проблемами, мы чаще всего пытаемся выяснить детали.
Вот примеры вопросов, ориентированных на проблему:
• Что не так?
• Почему у тебя возникла эта проблема?
• Кто или что стали причиной проблемы?
• Каково влияние этой проблемы?
• Как эта проблема ограничила ваш успех?
В этих вопросах нет ничего дурного. Они полезны по двум причинам: дают нам возможность получить информацию о проблеме и позволяют собеседнику выпустить пар.
Но не более того. Рассмотрим эти вопросы подробнее. Они сосредоточены на прошлом: что случилось, почему и какой ущерб был причинен. Когда мы сосредоточены на том, что уже произошло, то ослабляем ответственность и теряем контроль.
Если вы уже выяснили, в чем суть проблемы, нет смысла зацикливаться на этом. Угадайте, что дальше? Есть совершенно иной способ задавать вопросы: подход, ориентированный на результат.
Подобные вопросы ведут от проблемы к возможностям.
Вот как они звучат:
• Чего вы хотите?
• Что вам это даст? (Чего вы действительно хотите?).
• Какого прогресса вы уже добились?
• Каковы возможные пути решения?
• Что вы сделаете, чтобы достичь желаемого результата?
Ориентированные на результат вопросы сосредоточены на будущих возможностях. Благодаря им мы начинаем рассматривать варианты решения, выбирать и отвечать за свои действия.
Такие вопросы позволяют найти достижимые решения.
Вы совершенствуете свои навыки и отношение к работе, а у сотрудников появляются полномочия для самостоятельного решения проблем. Они освобождают вас от этой ответственности.
Мой любимый вопрос (ну, второй в списке любимых, сразу после «На гарнир жареную картошку?»):
Назовем его Вопросом по Существу. Потому что он больше, чем какой-либо другой из мне известных, обращает внимание людей на сущность проблемы.
Пусть Вопрос по Существу станет дежурным инструментом в работе с трудностями. Он универсален. Но будьте осторожны. Вопрос «Чего вы хотите?» может быть очень далек от другого: «Чего вы хотите?».
Тон играет огромную роль. Он всегда важен в общении; тем не менее в этом вопросе он создает особое различие. Попробуйте повалять дурака. Произнесите Вопрос по Существу так, как если бы вы были раздражены, встревожены, озабочены. Понимаете, о чем я? Искренность зависит от тона. Теперь извинитесь перед теми, кого вы сейчас разбудили своими криками.
Я хочу…
Я когда-то была социальным работником в программе по защите прав потребителей на АВС ТV. Иногда возникал вопрос жизни и смерти, а другие неприятности были хоть и досадными, но не такими страшными.
Одна дама-потребитель позвонила мне, чтобы сказать, что наняла компанию для размещения нового ковра в ее квартире, пока была на работе. Вернувшись, она обнаружила, что работники положили другой ковровый материал. Она была вне себя от ярости.
Что было бы для меня очевидным следующим шагом в решении этой ситуации? Связаться с поставщиком ковров и потребовать переделать работу, так? Нет. Вместо этого я задала позвонившей вопрос, который мог показаться ненужным и ответ на который казался очевидным. Вы, наверное, догадались. «Чего вы хотите?».
Вопрос застал даму врасплох. Ей понадобилось некоторое время, чтобы обдумать его и подготовить ответ. «Я хочу… я хочу… извинений!» Именно так. И затем она добавила: «Ковер не так уж плох. Я его оставлю как есть».
И я подумала: насколько проще все стало благодаря Вопросу по Существу.
Я знаю, что менеджеры слишком много обещают и слишком много пытаются сделать, предлагая, вместо того чтобы спрашивать. Когда кто-то говорит, что загружен неким заданием, менеджер (из лучших побуждений) предлагает свою помощь, вместо того чтобы спросить: «Чего вы хотите?» Иногда оказывается, что сотрудник хотел просто выпустить пар и тут же вернуться к работе.
Когда потенциальный клиент запрашивает предложение, в ответ он чаще всего слышит что-то вроде: «Я направлю его вам по завершении сделки», но не «Когда вы хотели бы получить предложение?» (вариация «Чего вы хотите?»).
Если вы вдруг почувствуете, что перенапряглись, сделайте себе большое одолжение – начните спрашивать людей о том, чего они хотят. Не стоит думать, что вы уже и так это знаете.
Вы уволены!
Иногда я делю клиентов на группы Думающих и Чувствующих и даю им одинаковое задание: «Вам нужно уволить кого-то из своей команды. Что вы будете делать?».
Я проводила это упражнение с сотнями людей и получала на удивление схожие ответы. Чувствующие тяжело вздыхают и скорбно говорят: «Мы думали, будет весело». А Думающие шутят о том, как важно не удариться о дверь на выходе. Затем команды приступают к работе, обсуждают задание, обобщают на доске свои идеи, которые затем объясняют всем остальным участникам.
Однажды я дала это задание одной из своих групп.
Вот список, предложенный Чувствующими:
• Буду чувствовать себя подавленным.
• Буду чувствовать себя виноватым.
• Заверю его в том, что он мне очень приятен как человек.
• Скажу ему, как мне неприятно это делать.
• Напомню ему обо всех его великих достижениях.
• Скажу, что причина не в его ошибках.
• Вспомню хорошие времена, которые мы пережили вместе, и скажу, что я всегда буду рядом.
• Предложу себя в качестве рекомендателя.
Обратите внимание, как много здесь «чувствующих» слов – практически в каждом комментарии. Один Думающий съязвил: «Я бы предположил, что меня не увольняют, а повышают в должности!».
А Думающие предложили следующий список:
• Приглашу на разговор свидетеля.
• Увольнение организую в пятницу.
• Подготовлю документы, которые мы подпишем.
• Скажу сотруднику, в связи с чем конкретно я его увольняю.
• Предоставлю информацию о выходном пособии.
• Буду объективен и неэмоционален.
Слушая этот список, одна участница-Чувствующая (которая оказалась к тому же и интровертом) просто взорвалась. Она подскочила и возмущенно воскликнула: «Вам бы самим понравилось, если бы вас так увольняли?!».
Важный момент. Участница-Думающая спокойно произнесла: «Я бы хотела, чтобы меня уволили именно так».
Думающие – не бессердечные злыдни. Они увольняют людей прагматично и логично… именно так, как им хотелось бы, чтобы поступали с ними. Поэтому если Думающие управляют Думающими, то все будет отлично. То же самое, если Чувствующие управляют Чувствующими. Но довольно часто, как вы сами догадываетесь, происходит иначе. Сплошь и рядом Думающие руководят Чувствующими, и наоборот. Можете себе представить, сколько возможностей возникновения разных неприятных ситуаций.
Так и происходит, если только руководители не внедряют в постоянную практику Платиновое правило, о котором я говорила ранее. Оно велит обращаться с другими не так, как мы хотим, чтобы обращались с нами, но так, как они хотят, чтобы с ними обращались. Я рекомендую старую добрую систему: спрашивать людей о том, что их мотивирует. Не забывайте об этом.
Загвоздка в следующем: чтобы добиться успеха в гибкой адаптации своего стиля, вы должны отточить ваши навыки, позволяющие, с одной стороны, получать данные о том, какого отношения к себе хотят другие (если вы не можете спросить об этом напрямую), с другой – адаптировать свое поведение к потребностям других людей. Это требует практики, но определенно выполнимо и с лихвой оправдывает затраченные усилия!
Прыжки через обруч.
Фильтруем, фильтруем.
Я обожаю это маленькое упражнение. Чтобы добиться желаемого эффекта, вы должны быть дисциплинированны. Следуйте моим правилам. Не поддавайтесь инстинкту, заставляющему вас хитрить, лгать и жульничать.
1. Прочтите предложение (на это уйдет не больше десяти секунд).
Фантастические кинофильмы – финальный результат длительных многофункциональных фундаментальных исследований, а также многолетних формальных экспериментов.
2. Теперь закройте фразу рукой, листом бумаги или еще чем-нибудь. Делайте все как вам говорят – и никто не пострадает.
3. Вспомните фразу. Напишите, сколько в ней букв «Ф».
4. Последний этап: еще раз посмотрите на фразу в течение десяти секунд, закройте ее и проверьте свой ответ.
Многие не замечают все шесть букв «Ф» при первом прочтении. Тому есть причина, помимо банального легкомысленного отношения к заданию. Наш мозг создан, чтобы сортировать и фильтровать данные по принципу воспринимаемой ценности, и у нас есть определенные критерии, многие подсознательные, для определения того, что «важно». Например, первые буквы существительных и прилагательных. Поэтому, скорее всего, вы вспомнили буквы «Ф» в словах «фантастические», «финальный», «фундаментальные» и «формальных». Буквы в середине слова упускаются из внимания – глаз на них не задерживается. Вот почему большинство читающих эту фразу в первый раз не замечают остальные «Ф».
У некоторых людей есть опыт или талант, которые позволяют им успешно выполнять это задание, например редакторы или редкие счастливчики с фотографической памятью.
Как ведущая, я могла бы значительно повысить ваши шансы на успех, если бы заранее предупредила о том, зачем вы читаете предложение, о критериях оценки и способе измерения успеха. Если бы я стремилась помочь, то сказала бы: «Сегодняшнее задание – прочесть одно предложение. Вам дается только десять секунд. Содержание неважно. Я хочу, чтобы вы обратили свое внимание только на подсчет букв “Ф”. Не забывайте обращать внимание на все слова, не только существительные, и помните, что буква может появиться и в середине слова».
Помогая сотрудникам понять, что и как фильтровать, вы снижаете уровень непонимания и повышаете шансы на успех.
Нет никаких свидетельств в пользу того, что Думающие или Чувствующие более эффективно увольняют (или нанимают) сотрудников. У них просто разные подходы. Лучшие лидеры – Думающие и Чувствующие, которые умеют гибко адаптировать свой стиль. Уволив сотрудника, вы, возможно, больше никогда его не увидите. Но с теми, кто остался, вы будете взаимодействовать регулярно, например при ежегодном обсуждении результатов работы. Поэтому умение адаптировать свой стиль критично.
Кое-что еще.
Когда вы мотивируете других, помните о том, что формулировать утверждения нужно позитивно. Невозможно не делать чего-то; можно только делать что-то. Например, исследователи – как их не любить! – выяснили, что, когда детям говорят: «Не рисуй на стенах!» – они на самом деле слышат: «Рисуй на стенах!» Так что помните о важности позитивной формулировки.
Будьте гибкими!
Отрабатывайте способ постановки вопросов. Ориентируйтесь на результат. Вы поможете другим решить их задачи: развить психологическую устойчивость, уверенность и самостоятельность.
Глава 9. Внутри, снаружи, вверх тормашками.
Если вы улыбаетесь, когда вас никто не видит, то вы улыбаетесь искренне.
Энди Руни[25]Ключевые моменты главы.
• Как различать менеджеров – интровертов и экстравертов.
• Как использовать сильные стороны каждого для общего успеха.
Читатели сообщили мне, что вы хотите поболтать о том, как наша любимая личностная характеристика – интроверсия/экстраверсия – влияет на стиль управления. Вуаля! Глава 9 именно об этом. Пожалуйста, изложите ваши второе и третье желания в письменном виде, в трех экземплярах.
Для начала предположим, что между Думающими/Чувствующими и экстраверсией/интроверсией нет никакой корреляции. Тем не менее разные комбинации (всего их четыре) этих двух измерений определенно влияют на способ управления людьми. Чувствующий интроверт, например, будет самым чутким и замкнутым. Думающий экстраверт будет скорее склонен неумышленно оскорблять чувства других своей прямолинейностью. Чувствующий экстраверт, скорее всего, будет организовывать обеды с пиццей на день рождения. Думающего интроверта вы наверняка встретите в отделе информационных технологий. (Теперь поняли? Вот вам и расшифровка аббревиатуры: IТ – intrоvеrtеd thinкеr, Думающий-интроверт!) Следующая таблица, взятая из «Нетворкинга для интровертов», поможет вам разобраться в отличительных характеристиках интровертов и экстравертов[26].
Шпаргалка!
Момент истины! Менеджеры-экстраверты против менеджеров-интровертов.
Конфликтующие истины обоих лагерей таковы:
Когда я спрашивала экстравертов и интровертов о сложностях и преимуществах работы управленца, то получала следующие ответы (привожу их дословно):
Любимая часть управления для экстравертов.
• «Взаимодействие с большим количеством людей» (Чувствующий экстраверт).
• «Постоянное открытое общение. Лучше общаться слишком много, чем недостаточно» (Чувствующий экстраверт).
• «Развитие людей и совместное творчество» (Думающий экстраверт).
• «Отсутствие страха показать команде свои слабые стороны» (Думающий экстраверт).
Любимая часть управления для интровертов.
• «Регулярные размышления по поводу собственной работы» (Чувствующий интроверт).
• «Обучение людей тому, как достигать успеха» (Чувствующий интроверт).
• «Развитие самостоятельности и эффективности в непосредственных подчиненных» (Думающий интроверт).
• «Возможность всегда слушать людей. После того как вы объяснили ваши цели, задайте открытые вопросы» (Думающий интроверт).
Интроверты более склонны допускать промахи, связанные с тем, что они слишком поглощены своими ощущениями, не соотносят их с реальностью и волнуются из-за конфликтов дольше, чем необходимо. Экстраверты чаще вслух заявляют о своем несогласии или критикуют других, прежде чем полностью осмыслят свои идеи.
Когда вы пытаетесь решить конфликт или просто провести обзор задач на неделю, отведите немного времени на встречу с экстравертами. Они это оценят, а вы компенсируете потраченное время на встречах с интровертами.
Интроверт в центре внимания.
Я проводила презентацию на конференции, где присутствовали профессионалы в области статистического анализа. Они прошли тест, и каково было мое изумление, когда я обнаружила, что окружена семьюдесятью интровертами. Ни одного экстраверта!
Чтобы окончательно разрушить ваши стереотипы, скажу, что это была далеко не тихая и спокойная группа. Сплошные непоседы. На ум приходит слово «буйные».
Как же нам было весело.
Ближе к концу беседы я призналась, что они были первой в моей практике группой (более четырех-пяти человек), состоявшей только из самоопределившихся интровертов. Они были не в восторге. Как сказал один из них: «Неужели кто-либо когда-либо решился бы прилюдно признать, что он экстраверт?» Остальные молча кивнули, выразив согласие с присущим интровертам энтузиазмом.
Конечно, коммуникация – важный компонент управления. Было бы опрометчиво предположить, что экстраверты по определению лучше справляются с этим, чем интроверты. Это полная чушь.
Менеджеры – интроверты и экстраверты – общаются по-разному: у каждого лагеря свои сильные стороны, свои рабочие стили и свои испытания. Подобно Думающим и Чувствующим, ни интроверты, ни экстраверты не захватили рынок лучших методов управления.
А какие стратегии используют экстраверты и интроверты, когда встают во главе новой команды? Вот что мне сказали представители обоих лагерей:
Экстраверт: «Я знакомлюсь с людьми, которые подчиняются мне, и помогаю им познакомиться со мной».
Интроверт: «Я показываю, что уважаю их рабочее и личное пространство, и в то же время даю им понять, как они могут связаться со мной».
А сейчас! Искренние признания от реальных руководителей-экстравертов! Если это не круче, чем «Невероятная коллекция мистера Рипли», то я даже не знаю, что может быть круче. Сложности, которые лидеры-экстраверты сами для себя определили:
• «Я легко погружаюсь в хаос и не обдумываю происходящее должным образом. Это чревато проблемами».
• «Сложно принимать важные решения в одиночку».
• «Я все еще хочу быть членом банды. Я чувствую себя лишним».
Структурируем все вышесказанное:
Будет справедливо привести теперь и признания интровертов. Как правило, их сложно заставить рассказать о своих чувствах, если только вы не хорошие знакомые. Но мне это как-то удалось:
• «Признаюсь, я иногда просто пишу сотрудникам, работающим в соседнем кабинете, по электронной почте, чтобы избежать личной встречи».
• «Необходимость здороваться со всеми, кого встречаю в коридоре, утомляет и опустошает».
• «Я просто неспособен придерживаться политики открытых дверей. Когда меня целый день кто-то прерывает, то я даже и не знаю, за что взяться».
Когда вы услышите, как кто-то продвигает «систему управления посредством прогулок по офису», можете поспорить на что угодно, что идея принадлежит экстраверту (если только он не имеет в виду прогулки на улице и в одиночестве). Если вы интроверт, такая система не для вас! Это не значит, что вы ворчун или отшельник. Вы будете тепло и уверенно улыбаться тем, кого встретите в офисном коридоре, но проводить треть рабочего дня в болтовне не сможете. Вы сдуетесь быстрее, чем дырявый воздушный шарик. Хоп! Где вы?
Если вы экстраверт, продолжайте гулять и общаться с подчиненными. Не забывайте замечать и уделять внимание потребностям интровертов, которым, возможно, будет достаточно, если вы им улыбнетесь и помашете рукой. Экстраверт не сможет просидеть весь день за запертой дверью. Тем не менее можно иногда ее закрывать, чтобы сосредоточиться на своей работе.
Вперед, вперед, вперед. Такова жизнь руководителя. Что делать? Зависит от того, кто вы. Помните: интроверты заряжаются энергией в одиночестве, экстраверты – в окружении других людей. Чтобы взбодриться за обедом, экстраверты будут общаться с друзьями; интроверты предпочтут прочесть несколько страниц хорошей книги. Сложности бывают разные. Проводить время с подчиненными не запрещено, но руководитель не сможет воспринимать эти отношения так же, как и дружбу за пределами офиса.
Прыжки через обруч.
Интроверты и экстраверты в работе.
Если вы руководите командой (или входите в нее), велики шансы, что вокруг вас немало интровертов и экстравертов. Конверты – метод решения проблем, который стимулирует сотрудничество интровертов и экстравертов в решении разных рабочих вопросов. За пару дней до встречи спросите ваших сотрудников, какие, на их взгляд, основные проблемы (горячие вопросы) актуальны в данный момент для всей группы. Дайте им несколько дней на то, чтобы обдумать, записать и представить на рассмотрение все свои идеи. Их можно подавать анонимно.
Направьте внимание участников на те проблемы, которые они во многом могут контролировать, а не на такие, как:
• изменчивая политика зарубежных партнеров;
• непредсказуемые погодные условия;
• некомпетентность сотрудников соседнего отдела;
• сокращение ресурсов в связи с финансовыми потерями.
Будет полезно рассмотреть следующие темы:
• непоследовательность и несогласованность коммуникационных каналов в коллективе;
• недостаточное сотрудничество внутри отдела;
• путаница в распределении заданий;
• различные мнения по поводу того, куда движется команда;
• неспособность оценить вклад команды в результат компании.
Обратите внимание, что первый список содержит вопросы, направленные «вовне», а второй – «внутрь». Во втором случае внимание сосредоточено на поведении и обязанностях самой команды.
Созовите всех на часовое совещание. Разделите участников на четыре группы, посадите их за отдельные столы и строго придерживайтесь графика – от этого выиграют все, даже экстраверты. Заранее попросите кого-нибудь из экстравертов (возможно, Чувствующего?) организовать всех для участия в командном упражнении длительностью от пяти до десяти минут. Раздайте им перечень предлагаемых горячих тем и используйте технику мультиголосования (см. главу 6), чтобы выбрать четыре наиболее востребованные.
Далее нужно определить, кому какая тема достанется. Каждый стол получает конверт с одной из горячих тем, написанной снаружи конверта, и тремя индекс-карточками внутри.
Конверты передаются по часовой стрелке, так что через некоторое время перед каждой командой появляется конверт с горячей темой другой команды. Команды достают из конвертов одну из карточек и проводят в течение минуты мозговой штурм, предлагая идеи по данному вопросу. Когда минута заканчивается, карточки кладутся обратно в конверты, конверты снова передаются по часовой стрелке, и команды делают то же самое со следующей темой. Так происходит трижды, пока темы не вернутся обратно к своим группам, но теперь уже с тремя карточками, содержащими идеи по проблеме. Весь цикл занимает менее пяти минут.
Теперь командам предстоит серьезная работа в течение двадцати-тридцати минут. Они могут изучить, использовать и/или отклонить предложения других команд; основная задача – стимулировать обсуждение. Теперь команды могут поговорить о самых важных проблемах более подробно и предложить несколько вариантов решения.
Каждая команда проводит трехминутную презентацию, где обобщаются рекомендуемые действия. Группа совместно обсуждает результаты, задает вопросы, высказывает предложения и принимает решения о дальнейших шагах.
Конверты – эффективный, активный метод работы с общими проблемами. Он позволяет совместить сильные стороны экстравертов и интровертов и добиться таким образом эффективного сотрудничества.
Это серьезное испытание для экстраверта. Для интровертов испытанием будет боязнь выглядеть слишком недружелюбно – ведь он предпочтет не общаться с командой во время обеда. А может быть, стоит это делать время от времени. Это не смертельно.
К слову, организация мероприятий, позволяющих членам команды провести время вместе, помогает укрепить боевой дух. Неважно, выезд ли это на природу или просто совместный ужин. Я очень рекомендую начинать такие мероприятия с каких-нибудь простых структурированных упражнений. Можно просто попросить сотрудников по очереди поделиться не связанными с работой достижениями за последний год, любимым рецептом, неизвестным талантом или чем-нибудь еще, что поможет начать беседу. Вопреки популярному – и ошибочному! – убеждению, интроверты лучше справляются со структурированными, чем неструктурированными мероприятиями.
Профессиональные хитрости.
Рассмотрим две полезные и быстрые в использовании техники управления интровертами и экстравертами. Правда, сначала нужно развенчать кое-какие мифы.
Миф 1: интроверты – вечно несогласные.
Утверждение ошибочно, но объяснимо. Откуда оно взялось? Интровертам, когда им объясняют какую-то новую идею, нужно подумать, прежде чем что-либо сказать, и зачастую их первая реакция – отрицание. В связи с этим они заработали ярлыки упрямцев и вечно несогласных. На самом деле они лишь отстаивают свое желание подумать, прежде чем согласиться. Интровертам необходимо время на переработку новых идей.
Решение.
К счастью, у этой проблемы есть простое решение. Запишите вашу идею. Оставьте ее на рабочем столе интроверта. Попросите его взглянуть на записку, а затем быстро удалитесь. Неспешно вернитесь через пару часов, и вы наверняка с удивлением обнаружите вашего интроверта спокойным, улыбающимся и подготовившим для вас пару вопросов о предложенной вами превосходной процедуре отчетности о затратах.
Миф 2: экстраверты ненадежны.
Это утверждение тоже ошибочно, но объяснимо! Откуда же оно взялось? Экстраверты говорят, чтобы подумать, понять, во что они на самом деле верят. Что происходит? Экстраверт в вашей команде громко и четко заявляет о своем намерении взяться за новый проект и довести его до конца. Но не делает этого. До чего ненадежный человек! На него явно нельзя рассчитывать.
Не торопитесь. На самом деле в ходе совещания он вслух размышлял о новом проекте и был охвачен настроением момента. Его речь была потоком сознания, мыслями вслух. Вы поверили ему, не соотнеся слова с делом.
Решение.
Вместо того чтобы цеплять на экстраверта ярлык необязательного и безответственного, постарайтесь создать условия для четкой коммуникации с ним. Примите тот факт, что он обдумывает свои идеи в процессе говорения. Обязательно обсудите с ним эти идеи и приходите к окончательным договоренностям уже на следующем этапе.
Если кто-то испытывает искреннее глубокое отвращение к управлению другими, то альтернативы следующие: стать подрядчиком, предпринимателем или другим профессионалом-одиночкой (в главе 4 я уже рассказывала о самопонижении в должности). Правда, эти варианты намного более привлекательны для интровертов, потому что те стремятся работать самостоятельно.
Экстраверты часто говорят, что одиночество – это, на их взгляд, основной недостаток работы в одиночку. Им ближе работа в рамках крупных структур, позволяющая сохранять чувство принадлежности к большому сообществу.
Проявляйте гибкость!
Выстраивайте связи между интровертами и экстравертами, используя сильные стороны тех и других.
Глава 10. Харизма внутри вас.
Одно теплое слово может согревать три зимних месяца.
Японская Пословица.Ключевые моменты главы.
• Поймите, что харизма на самом деле внутри вас.
• Будьте харизматичны по-своему.
Вы, возможно, слышали термин «административное присутствие». Возможно, даже знаете, что он означает. Я понятия не имею. Полагаю, он как-то связан с ситуацией, когда высокий человек выразительной внешности находится в комнате и полностью контролирует происходящее, управляя разговором, словно капитан – огромным кораблем. Этих людей, притом что никакими явно выраженными особенными характеристиками они не обладают, принято называть притягательными. Во время путешествий они наверняка сталкиваются с трудностями при прохождении рамки в аэропорту. Я, к счастью, от таких проблем избавлена.
Вы когда-нибудь чувствуете себя «обратным магнитом», который без усилий отталкивает людей толпами? Отталкивает, словно соли Красного моря! Настоящее волшебство.
У меня для вас хорошая новость. Это можно исправить, причем так, что вы будете притягивать стальные стержни из основания здания. Настоящая харизма не имеет ничего общего с фигурой (уфф!), полом, возрастом, социально-экономическим положением и так далее. Она связана с…
Рассмотрим эту тему на примере историй о трех людях – представителях разных профессий, с каждым из которых я имела честь познакомиться лично.
1.
Я жила в районе, где мусор нужно было доставлять для переработки к центральному прессу. Мужчина по имени Марк управлял работой пресса и всеми процессами переработки мусора. Он руководил командой из четырех человек, без какой-либо явной текучки кадров. Марк контролировал работу пресса всегда, когда тот был открыт. Представьте себе ответственность человека, занимающегося таким делом: стоять на улице, часто в мороз, перерабатывая чужой мусор. Было бы еще понятно, если бы он был раздражен и реагировал на людей с недовольством, хмуро приветствуя клиентов и провожая их мрачным взглядом.
Но у Марка была искра внутри. Он не встречал своих клиентов как врагов. Напротив, каждого приветствовал так оживленно и энергично, что все смеялись и уходили еще более радостными, чем пришли… а ведь уходили мы не из четырехзвездочного ресторана, а из пункта по переработке мусора! Марк шутил с людьми, которые подъезжали к прессу в своих теплых автомобилях, и при прощании говорил, что с нетерпением ждет новой встречи.
И ему явно есть на что пожаловаться: неблагодарная работа на улице с низкой зарплатой. При этом он так хорошо умел общаться с людьми, что со многими выстроил позитивные взаимоотношения. Его сотрудники оставались с ним много лет. Они тоже прониклись его настроением. Марк сумел наладить особый контакт с клиентами; в течение всего года получал от них подарки и теплые пожелания. О своих сотрудниках он отзывался как о чутких и дружелюбных людях – его отражениях.
Одним осенним утром Марк меня поприветствовал в свойственной ему манере: «Какой прекрасный день! Разве можно не чувствовать себя счастливым в такой день!» И поставил очередной пакет с мусором на конвейерную ленту.
2.
В совершенно иной отрасли работает Антонио. Он руководитель и единоличный собственник небольшой компании, занимающейся дизайном кухонь. Антонио работает круглосуточно и гордится тем, что может превосходить ожидания клиентов. Он не жалуется, когда его просят переделать чертежи, привести их в соответствие с изменчивыми фантазиями. И он никогда не придирается к своим сотрудникам. Он руководит командой, состоящей из двух десятков людей: от дизайнеров до строителей. Как и Марк, Антонио обязан своим успехом убеждению, что работа – это не работа.
Антонио часто восклицает: «Это здорово! Вы можете себе представить, как можно такое делать ради денег?».
Антонио не СЕО компании из списка Fоrtunе 500, и он не безумно богат. Он сидит за своим обшарпанным рабочим столом рядом с шоурумом. Его рабочее место не отличить от рабочих мест его сотрудников отдела продаж, поэтому покупателей можно простить, если они его принимают за одного из продавцов. Антонио не может поверить в свою удачу. Он превращает неопределенные запросы в полноценную реальность, ежедневно посещает рабочие участки и помогает организовывать отгрузку. Он верит, что помогает своим клиентам воплощать мечты в жизнь. Антонио говорит, что он зарабатывает на жизнь тем, что «играет» весь день.
3.
Эзекиель – чистильщик сапог, который работает на себя. Так что мы по праву можем назвать его предпринимателем. Работа Эзекиеля заключается в том, чтобы сидеть на корточках перед клиентами и чистить их сапоги, пока они не засияют благодаря лаку, протирке старенькой тряпочкой и его волшебным прикосновениям. Его владения – маленький киоск, предлагающий услуги по чистке обуви, напротив престижных магазинов в Вашингтоне. Эзекиель открыл свою точку больше двадцати лет назад и успел обзавестись многочисленными верными клиентами.
Одним жарким летним днем Эзекиель радостно болтал с очередным клиентом, получавшим свою порцию фирменного блеска, когда дожидающийся своей очереди бизнесмен в шутку попросил его поторопиться.
«Эй, Зики! Хватит болтать, возвращайся к работе!».
Все так же широко ухмыляясь, Эзекиель насмешливо ответил: «К работе?! Как только я почувствую, что это стало работой, я тут же брошу это дело!».
Прыжки через обруч.
Жизнь в этом мире.
Подумайте о ком-нибудь, кто, на ваш взгляд, «светится изнутри». О каком-нибудь жизнерадостном и бодром человеке, у которого есть талант замечать светлую и яркую сторону любых испытаний.
Я выбрал _______________________
Потому что _______________________
Поведение, которое я наблюдаю: _______________________
Качества, которыми я восхищаюсь: _______________________
Теперь вспомните человека, который, как вам кажется, излучает только негатив. Он всегда в подавленном настроении и сосредоточен на самом плохом.
Я выбрал _______________________
Потому что _______________________
Поведение, которое я наблюдаю: _______________________
Качества, которые я замечаю: _______________________
Вероятно, вы заметили, что первый человек находит в окружающих лучшие качества. Он доброжелателен и дружелюбен, и другие реагируют на это соответственно. Второй предвкушает конфликт и тем самым создает его.
Сделайте осознанный выбор и используйте как пример для подражания качества людей, которыми вы восхищаетесь.
На самом деле Эзекиель очень эффективен. Он сосредоточен на сапогах, которые видит перед собой, как будто в мире нет ничего важнее. Он получает удовольствие от того, что превосходно выполняет свою работу, и поэтому притягивает клиентов.
Зависть по поводу магнетизма или предполагаемой удачи других – тупик.
Быстрый путь к обретению собственного обаяния заключается в том, чтобы найти радость в своей работе (и жизни). Тогда вы сможете сами стать «магнитом для других», причем естественным путем и на долгое время.
А теперь плавно и логично перейдем к обсуждению… лотерей. Знаю-знаю, вы как раз думали о том же.
Лотереи.
Можно ли купить счастье за деньги? Ответ зрелого человека: нет. Хотя умопомрачительное количество продаваемых лотерейных билетов намекает на оглушительное Да!
При этом исследования показывают, что спустя год после того, как на выигравших в лотерею обрушивается богатство, они возвращаются к прежнему балансу счастья и примерно так же удовлетворены жизнью, как и до выигрыша.
В 1978 году Филипп Брикман, социальный психолог Северо-Западного университета, посвятил целое исследование победителям лотерей, которые в то время как раз набирали популярность. Он обнаружил, что победители на самом деле демонстрировали пониженный уровень удовольствия от ежедневных занятий по сравнению с теми, кто не выигрывал.
Счастье – понятие относительное, измеряемое только изменениями по сравнению с недавним прошлым. В более подробных исследованиях Брикман установил, что человек адаптируется к жизненным обстоятельствам – как хорошим, так и плохим. После того как деньги сваливаются на счастливчика словно снег на голову, удовлетворение иссякает, а затем сменяется безразличием и жаждой нового. Постоянная адаптация к более приятному и легкому стилю жизни ведет к тому, что он прозвал беговой дорожкой гедониста: человек продолжает искать более крупного поощрения, чтобы поддерживать субъективное удовольствие на том же уровне, что и прежде[27].
Нам, обычным труженикам, сложно это признать, хотя звезды шоу-бизнеса и твердят об этом постоянно в своих бесконечных интервью: деньги и прочие поощрения извне не помогают стать счастливыми.
То же касается ситуации, когда вас переводят на управленческую позицию. Я понимаю, что ваша зарплата при этом выросла не на те 350 миллионов долларов, которые можно выиграть в лотерею; но общая идея верна.
Со стороны получение управленческой должности (или повышение) кажется счастливым билетом, обеспечивающим успех. А успех ведет к самореализации. А за самореализацией мгновенно следует загадочный мир счастья. Правильно?
Не торопитесь.
Все на свете ищут счастья – и существует один верный способ найти его. Для этого вы должны научиться управлять своими мыслями. Счастье не зависит от внешних условий. Оно зависит от условий внутреннего порядка.
Дейл Карнеги, «Как Завоевывать Друзей И Оказывать Влияние На Людей»[28]Прислушайтесь к господину Карнеги. Все его слушают. В конце концов, он эксперт по построению дружеских отношений.
Другое исследование показало, что в культурах, где огромное значение придается деньгам и материальным ценностям, общий уровень благополучия снижен. Та же ситуация и с конкретными людьми: повышенная важность материальных ценностей соотносится с пониженным уровнем счастья в целом[29].
Внешние факторы, такие как получение денег или продвижение, в итоге не придают «внутреннего свечения». Наше восприятие самих себя и уверенность в своих силах – корень харизмы.
В чем суть харизмы? Каков желаемый результат? Получить уважение и восхищение? Если так, то путей множество. Но в любом случае окружающие должны почувствовать вашу подлинную страсть.
Джон Фрейзер – основатель и СЕО Nеw Ноrizоn Sесuritу Sеrviсеs, самой быстрорастущей компании, предоставляющей услуги в сфере безопасности, за 2011 год в США. Его девиз – покорность и незаметность, и он отражен в его бизнес-модели. Каждый из его более пяти тысяч сотрудников должен ежедневно совершать одно доброе дело. Это их обязанность. Он стремится нанимать только добрых, покорных людей.
Фрейзер – творческий, страстный и принципиальный человек. Это привлекательная харизма, и похоже, что его преданные сотрудники, число которых постоянно растет, тоже согласны с этим.
Проявляйте гибкость!
Чтобы по-настоящему сиять, сосредоточьтесь на хорошем, а не на плохом.
Глава 11. Бонус-трек: дойдите до 11![30]
Обращайтесь с людьми так, как если бы они были такими, какими они должны быть, и вы поможете им стать такими, какими они могут стать.
Иоганн Вольфганг Фон Гете.Ключевые моменты главы.
• Достигайте больших результатов с помощью маленьких действий.
• Преодолевайте барьеры с помощью сознания.
Управление сознанием.
К данному моменту нашего путешествия мы уже рассмотрели управление со многих разных ракурсов. Но в этой бонусной главе взглянем на предмет под другим углом – возможно, самым сложным. Постараемся понять, как мы управляем своим мозгом.
Приобретение новых навыков и техник, вроде представленных в этой книге, требует определенных изменений в поведении. Нелегко разрушать прежние привычки и выстраивать новые, прекрасные. К тому же самые привычные модели поведения незаметны невооруженному глазу… и это привычки нашего сознания.
Наши убеждения определяют нашу личность и влияют на наше поведение. Помните наше открытие из главы 4:
Если я убеждена в том, что не очень хороша как руководитель (мысли), то мое поведение (слова и действия) будут подкреплять мою веру. Общение – конкретизация наших мыслей.
Изменение мыслей об управлении меняет вас как управленца.
А если вы допустите (или даже поверите), что ваши сотрудники – ваши учителя (особенно те, которые создают для вас проблемы)? Что если вы захотите усвоить каждый урок, который они вам преподносят? Что если вы пересмотрите ваши убеждения в поддержку идеи о том, что люди не изменятся, чтобы соответствовать вашим причудам? Задумайтесь:
• Никто не изменится, пока не изменитесь вы.
• Поведение других – зеркальное отражение ваших собственных мыслей.
Все это относится только к вам и никак не связано с освобождением других от ответственности.
Прыжки через обруч.
Управление сознанием.
Изменение мыслей меняет и поведение. Если вы склонны винить окружающих и внешние обстоятельства в собственном настроении, отношении к событиям и поведении, попробуйте сделать вот такое упражнение.
Не уверены? Спросите себя, звучат ли какие-нибудь из этих утверждений знакомо:
• Это он виноват в том, что я…
• Я бросила это, потому что она…
• Если бы команда у меня была лучше, я бы могла…
• Если бы все так не изменилось, то я бы…
• Как только придет новое руководство, я смогу…
• Если бы у меня было достаточно времени, я бы смог…
Теперь оцените ваши мыслительные привычки.
Выберите трехчасовой период в течение дня, когда вы планируете заниматься своими обычными рабочими делами. Это может обед, перерывы, совещания или любой другой фрагмент вашего рабочего графика. В течение этого времени записывайте свои мысли в нижеприведенную табличку, раз в полчаса. Вы не сможете фиксировать каждую мысль, возникающую в вашей голове, но используйте эту возможность осознать свои мыслительные сценарии, которые определяют основную часть вашего сознания.
Первые две колонки нужно заполнить в течение этих трех часов. Третья будет заполнена позже.
В конце трехчасового периода заполните третью колонку, оценивая ваши мысли в каждой строке как в основном позитивные или в основном негативные. Затем ответьте на следующие вопросы:
Мои основные мысли фокусировались на: ____________________________________
Моя энергия чаще всего была направлена () вовнутрь или () вовне.
Больше всего я был(а) удивлен(а) тем, что: ____________________________________
Я бы хотел(а) перенаправить свои мыслительные привычки, чтобы быть более: ____________________________________
Я бы хотел(а) перенаправить свои мыслительные привычки, чтобы быть менее: ____________________________________
Мне следует поработать над: ____________________________________
Обобщение, исключение и искажение.
Нейролингвистическое программирование (НЛП) – когнитивная наука, которая сосредоточена на улучшении контакта и коммуникаций посредством осознанного использования двух основных каналов общения: неврологического (кинестезия) и лингвистического (язык). Звучит заумно. Не волнуйтесь. Я могу разбить это определение на несколько перевариваемых кусочков.
Я и в этой книге не раз применила приемы НЛП, как автор кулинарных рецептов подсовывает вегетарианские блюда ничего не подозревающим мясоедам. Это полезно для вас, даже если вы не осознаете, что происходит за кулисами.
Раз уж мы зашли так далеко, то я раскрою карты. Этот раздел – отличный пример НЛП.
Обобщения.
Обобщения возникают, когда единичный опыт олицетворяет целую категорию ситуаций.
Иногда они полезны. Примеры таких обобщений следующие:
• Всегда проверяйте меморандум перед рассылкой.
• Следуйте правилам безопасности при переходе улицы.
• Хорошенько подумайте, прежде чем нажать кнопку «Отправить».
Непроверенные обобщения могут ограничить эффективность:
• Никогда не отступайте в переговорах; это явный признак слабости.
• Никогда никому не доверяйте.
• Только Думающие способны принимать сложные бизнес-решения.
• Чувствующим известны лучшие способы сохранить команду.
Обобщения опасны, поскольку прошлые события могут оказать чрезмерное влияние на сегодняшний опыт и будущие ожидания. Модели полезны, если они проверяются и оцениваются на этот предмет. Тем не менее, когда обобщения слишком утрированны, они приводят к примитивной интерпретации мира, например: «Меня здесь никто не ценит» или «Никто не обращает внимания на мои идеи».
Помните: обобщения всегда ошибочны… за исключением этого. Обобщения начинаются со следующих слов и фраз, которые можно считать показателями риска:
Обращайте внимание на эти слова, когда они возникают у вас в голове и в разговоре. Лучше всего они проявляют свою сущность в спорах:
• Ты никогда меня не слушаешь!
• Каждый раз, когда я говорю, ты меня перебиваешь!
• Тебе всегда нужно быть правым.
• Что бы я ни сказал, ты не принимаешь это во внимание.
• Каждый раз, когда мы идем куда-нибудь, ты выходишь из себя.
• Ты всегда так делаешь.
• Она никогда не уделяет мне внимание.
• Его всегда хвалят за работу, которую выполняю я.
• Людям следует приветствовать друг друга, когда они встречаются на работе.
Обожаю эти фразы.
Частота, с которой многие используют обобщения, просто поразительна. Их также называют универсальными квантификаторами. Если вам и правда интересно, вы, возможно, найдете себе новое хобби… или займетесь НЛП.
Исключения.
Избирательное обращение к определенным аспектам опыта и при этом игнорирование других называется исключением. Подобно обобщениям, исключения полезны в нужном контексте. Вспомните, когда в последний раз вы были в комнате, где одновременно происходило несколько бесед. Может быть, это был зал заседаний совета перед совещанием, мероприятие, связанное с нетворкингом, или обед сотрудников отдела. В такой ситуации способность отфильтровать посторонние звуки и сосредоточиться непосредственно на вашем разговоре оказалась очень полезной. Исключение позволяет нам превратить все то, что мы воспринимаем, в управляемые и актуальные блоки информации.
Оборотная сторона медали в том, что слишком строгая фильтрация не позволяет распознать важную информацию, например творческие решения сложных задач, нетрадиционные ресурсы или показательное поведение сложного сотрудника.
Думающие могут упустить тонкие невербальные сигналы, например во время оценки результатов деятельности или переговоров. Чувствующие могут не заметить важные вербальные сигналы на пике сильных эмоций, например растерянности или злости на собеседника.
Если вы в курсе вашей предрасположенности к исключениям в напряженных ситуациях, то сможете снизить их негативное влияние.
Искажения.
Пример искажения – визуализация события до того, как оно фактически произошло. Спортсмены часто утверждают, что визуализация перед соревнованием помогла им победить. Врачи говорят об ощутимых улучшениях состояния здоровья в случаях, когда традиционные методы используются в сочетании с управляемыми психическими образами.
Искажение создает сдвиг в ощущении информации. Художники, ученые и писатели используют его для создания новых концепций и оригинальных теорий. Многие научные достижения и прекрасные творения никогда не возникли бы без искажения воспринимаемой реальности.
Тем не менее, так же как обобщение и исключение, искажение имеет обратную сторону. Оно может привести к инновации или ограничить полноту переживаний. Искажение способно блокировать восприятие нового опыта.
В корне многих недоразумений лежит искажение реальности. Мой начальник может пройти мимо моего кабинета и небрежно мне кивнуть. Я в результате искажения восприму это как знак того, что он раздражен и недоволен отчетом, который я ему отправила накануне, а сейчас раздумывает, как бы поменять структуру отдела таким образом, чтобы для меня там не было места. При этом на самом деле он, возможно, очень устал во время недавнего совещания, где ему пришлось убеждать нового клиента приобрести несколько тысяч единиц продукта. Возможно, мой отчет крайне важен для его успеха и, пробегая мимо моего кабинета, он как раз держал его под мышкой.
Искажения могут помешать нам воспринять события как положительные, потому что на нас давят неверные убеждения.
Небольшие действия, большой эффект.
В одной из недавних командировок мне довелось побеседовать со стюардессой Sоuthwеst Аirlinеs[31] по имени Тара. Она была новичком и собиралась, по ее словам, остаться в компании «навсегда». Она была очень эмоциональна в своих высказываниях о работодателе. Редко встретишь такую мгновенно возникающую преданность среди сотрудников крупных корпораций.
Тара продолжала взахлеб рассказывать мне о том, как высшее руководство заботится о сотрудниках. Она привела в пример такую ситуацию. По завершении каждого рейса экипаж должен прибрать самолет и подготовить его к появлению новых пассажиров. Предполагается, что все находящиеся на борту сотрудники – не считая пилотов, которым нужно заняться собственными приготовлениями, – примут в этом участие.
Недавно рейсом, на котором работала Тара, по делам летел вице-президент компании. Он остался на борту после того, как все остальные пассажиры покинули салон, встал и помог экипажу с уборкой. Его действия – которые заняли около десяти минут – запомнились не только работавшим на том рейсе сотрудникам, но и всем, кто слышал эту историю.
Как вы считаете, этот вице-президент был Думающим или Чувствующим?
Велика вероятность, что если вы Думающий, то предположили, что и он Думающий; Чувствующие наверняка решили, что он Чувствующий. Дело в том, что темперамент объясняет мотивы поступков, как и само поведение. У одного и того же поведения могут быть разные мотивы.
И Думающие, и Чувствующие высоко оценивают поведение этого вице-президента, а потому определят его как представителя своей категории… по разным причинам. Его действия были практичными и эффективными – если он сам Думающий, то помог, потому что это было быстро, просто, объединяло с сотрудниками и казалось правильным. Если этот вице-президент был Чувствующим, то он поступил так во имя дружбы, испытал положительные эмоции, установил контакт с членами экипажа и показал, что «включать босса» не в его правилах.
Эта маленькая история воплощает в себе многое из того, что мы уже обсуждали. Чтобы стать на самом деле влиятельным, не нужно изображать большого начальника. За руководителями всегда наблюдают. Чтобы произвести и закрепить позитивное впечатление, одной харизмы недостаточно.
Несущественные действия руководства позитивно влияют на бизнес в целом. В 2010 году 140 тысяч человек предложили себя в качестве кандидатов на 140 позиций в Sоuthwеst Аirlinеs. Для тех, у кого с математикой туго, поясню: это означает, что примерно 0,1 % заявленных кандидатов получили предложение о работе. Коэффициент удержания сотрудников – высочайший в отрасли. Уровень удовлетворенности клиентов – тоже.
А как рекрутеры в этой компании принимают решение о выборе сотрудника? Им велено руководствоваться свидетельством «клиентоориентированного мышления». Руководители Sоuthwеst Аirlinеs в своих интервью ставят навыки взаимоотношений с людьми выше технических навыков. Они полагают, что сотрудники смогут освоить все тонкости своей работы, когда уже станут членами команды.
За исключением пилотов, я надеюсь. Надо их как-нибудь спросить об этом.
Компания Sоuthwеst Аirlinеs верит, что счастливые сотрудники щедры и доброжелательны, готовы многое сделать друг для друга и своих клиентов. В этом убеждении совмещены подходы Думающих и Чувствующих. На практическом уровне руководство осознает, что если компания показывает, как она ценит сотрудников (например, выплачивая им зарплату выше средней в отрасли), то и те будут трудиться с большей отдачей. Кроме того, компания экономит миллионы благодаря высокому коэффициенту удержания. А как насчет Чувствующих? Поощряется практика отправки сотрудниками «писем благодарности» для коллег, чтобы выразить признательность за хорошую работу. Что-нибудь для каждого. И сотрудники чувствуют, что их ценят и они важны.
Как вы можете использовать способы поощрения, близкие Чувствующим и Думающим, в работе с вашей командой?
Внимательность приносит плоды.
С 1927 по 1932 год в компании Наwthоrnе Wоrкs[32] в городе Сисеро началась серия экспериментов. Известное Хоторнское исследование проводилось для оценки эффекта таких факторов, как освещенность и влажность, на производительность сотрудника.
Наблюдатели были удивлены неожиданным выводом: продуктивность повышалась вне зависимости от экспериментальных изменений внешних факторов. Она росла в основном благодаря психологическому стимулу – ощущению того, что за человеком наблюдают. Значение этих выводов огромно! Похоже, я слишком эмоционально реагирую.
Основной вывод исследования – которое изначально было задумано лишь для изучения физических характеристик рабочего пространства – заключался в том, что социальная группа влияет на человека и межличностные факторы необходимо принимать во внимание даже при оценке эффективности. Спустя десятки лет эффект Хоторна обеспечил научную базу для многих теоретических и практических разработок в области человеческих взаимоотношений.
Выводы из исследования следующие:
• Качество взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками влияет на эффективность выполнения заданий.
• Талант и особые способности человека – не обязательно залог отличных результатов.
• Даже при наличии сильного физического и умственного потенциала на продуктивность мощно влияют социальные факторы.
• На производительность влияют также неформальные объединения и нормы, такие как общий показатель дневной выработки.
• Рабочее место – социальная система, которая состоит из взаимозависимых элементов.
• Людей меняет осознание того, что за ними наблюдают.
Невозможно наблюдать и при этом не влиять на объект. Поэтому объективность любых измерений сомнительна. Здесь мне слышится мелодия из «Сумеречной зоны»[33]. Как же мне это нравится.
Это еще не все. Открытие ребят из хоторнской команды дополняет физическое исследование, доказывающее взаимосвязанность квантов.
В соответствии с квантовой теорией, мысли и опыт взаимосвязаны.
Объективной внешней реальности не существует; физическая Вселенная не существует независимо от мыслей наблюдателя.
Как выяснили физики, ни у одного объекта – а следовательно, ни у одного человека – нет четко определенных границ. У атомов не только нет четких границ, они даже не существуют как частицы до тех пор, пока мы их не наблюдаем. Физики доказали – точнее, обнаружили, – что атомы принимают волнообразную форму до того момента, пока их не удается увидеть. Так что же такое атом – частица или волна? Эксперименты привели к неожиданному выводу: неизвестно.
Этот ошеломляющий вывод открыл неисследованную территорию для науки. Ненаблюдаемые атомы ведут себя как волны; наблюдаемые атомы – наборы частиц.
Волна определяет некоторую возможность; ее нельзя измерить в конкретной точке пространства и времени. Частица превращает эту бесконечную возможность в одну измеримую и доступную для наблюдения реальность. Наблюдатель трансформирует волну в единую частицу.
Этот принцип, который мы только что определили, возвращает нас к эффекту Хоторна. Исследование показало – применительно к многочисленным сферам, – что внимание, уделяемое людям (или атомам), влияет на их поведение.
Задание на дом… точнее, на работу.
Как все эти крутые штуки относятся к вам как к менеджеру? Не обязательно быть непогрешимым или гениальным, чтобы стать хорошим руководителем. И не нужно обладать сверхъестественными способностями, чтобы четко различать Думающих и Чувствующих.
Если вы просто сделаете небольшое усилие, это уже даст вам позитивный результат. Если вы уделите больше внимания непосредственным подчиненным, то сможете не только повысить их производительность, но и показать, что вы заинтересованы в их успехе. Применение парочки методов из этой книги – приятный бонус. А ошибки подстерегают на каждом шагу.
Проявляйте гибкость!
Управляйте вашим образом мыслей, уделяйте внимание окружающим, старайтесь совершать небольшие действия, которые оказывают серьезный эффект… и начните открывать для себя приятные стороны работы руководителя.
Заключение. Вы ВСЕ ЕЩЕ здесь?
…Тот хороший лидер, кто мало говорит, а когда его работа сделана, цель достигнута, то все говорят: мы сами это сделали.
Лао-Цзы.Ну вот, друзья, мы и добрались до финала.
В общем-то это конец. У меня сейчас такое сентиментальное настроение, как у детей, которые плачут в летнем лагере в последний день смены. Что доказывает: присутствие черт Думающего в личности Чувствующего не меняет основной темперамент.
Я без сил. С этого момента вы можете принять у меня эстафету. Я поддержу практически любую гипотезу, касающуюся менеджмента, которую вы предложите в этот поздний час.
Давайте поговорим о том, что происходит, когда вы ослабляете контроль. По опыту могу сказать, что, несмотря на жалобы о большой загрузке, самая страшная проблема для менеджера – необходимость снижать степень контроля.
В одном из моих любимых командных упражнений по решению проблем используется резиновый мяч-пушистик, величайшее изобретение всех времен, если вам интересно мое мнение (никто еще моим мнением не интересовался, поэтому я рада возможности высказаться). Не вдаваясь в детали, скажу, что задача команды – определить, как заставить мяч пройти через руки всех участников максимально быстро.
Большинство команд, с которыми я работаю, в итоге достигают цели. Я считаю, что скорость, возможная для команд численностью от восьми до двадцати человек, составляет меньше одной секунды. Согласны?
Я не собираюсь посвящать вас во всю кухню, потому что в этом случае, если вы вдруг окажетесь на одной из моих программ, вам захочется произвести на окружающих впечатление.
Смысл упражнения (не единственный, на самом деле) в том, что команды могут выполнить задание так быстро, как возможно, только если перестанут пытаться контролировать мяч. Вместо того чтобы передавать его из рук в руки, команде нужно придумать, как сделать так, чтобы он катился сам, под действием силы тяжести. Умение не мешать (об этом я говорила в главе 1) – синоним для способности ослабить контроль. Это в целом очень эффективно, особенно когда сотрудники знают, что при необходимости вы их поддержите.
В определенный момент вам просто необходимо отойти и не мешать.
Инстинкты! Или… а если я все испорчу?
Давайте поговорим о том, что тревожит ваше сердце. Не против выполнить несколько кардиоупражнений? Шучу-шучу. Вы и так прекрасны. Меня интересует то, что тревожит ваше сердце в переносном смысле. (Забудьте про «внутреннего ребенка»; он только наводит бардак.) Если вы будете следовать его зову, то сможете сотворить чудо со своим стилем управления, способностью принимать решения и уверенностью.
В современном мире недооценивают важность этих ощущений.
Наша жизнь пронизана технологиями. С их помощью мы взвешиваем варианты, получаем массу данных для «логичного» выбора. Без них не обойтись. И тем не менее…
Ощущения низкотехнологичны. Они полезны при взлете и посадке. Внутренний инстинкт – тонкая система информирования, которая требует, чтобы мы на время покинули хаос нашей суматошной жизни и прислушались к своей интуиции. Многие люди слишком нетерпеливы, заняты или вымотаны, чтобы обращать на это внимание.
Это ошибка.
Ваши ощущения – назовем это интуицией, шестым чувством или инстинктом – неистощимый источник мудрых решений.
Почему же многие менеджеры их подавляют или пренебрегают ими?
Вы меня спрашиваете? Понятия не имею. Пренебрегать бесплатным, точным и к тому же мобильным ресурсом нет смысла. Поспрашивайте окружающих и сообщите мне, что вам удалось выяснить. Будет забавно изучить нестыковки в доказательствах нецелесообразности интуиции в менеджменте.
В моей книге (в этой) обсуждение инстинктов связано с понятием успеха. Мы должны быть настолько сильными, насколько можем, чтобы сквозь дебри пробраться на желанную вершину менеджмента. И маршрут уже проложен в нашем сознании. Мне безумно нравится эта цитата одного совершенно не сентиментального, явно Думающего капитана американской морской пехоты в отставке:
Я считала это непогрешимой истиной. Но теперь спешу вас предостеречь. Сопоставляйте инстинкты с фактами и учитывайте мнение других. У меня был неудачный опыт работы с менеджером, который ставил свою интуицию выше всего остального. Данные не проверялись; он делал то, что, по его ощущениям, было правильно, даже когда его подчиненные подробно объясняли, почему предпочтительнее другой путь, и все объективные данные указывали на ошибку. Его карьера пошла под откос с головокружительной скоростью.
А теперь – неприятная история из реальной жизни. Даже не верится, что я об этом пишу. Видимо, слишком много работаю допоздна. Чтобы иметь право ее прочесть, вы должны быть по-настоящему преданны мне. Сейчас же изучите все остальные написанные мной книги, если еще этого не сделали. И поскорее, времени у меня не так много. А если вы небрежно пропускаете главы в этой книге и случайно наткнулись на эту историю, то это не считается. Вам необходимо внимательно прочесть все написанное выше, чтобы я смогла открыться вам.
Ну вот! Теперь, когда вы продемонстрировали свою абсолютную преданность и поддержку, можете читать дальше.
Это произошло в Американском ракетно-космическом центре в Хантсвилле. Это первый туристический центр NАSА. Он открылся в 1970 году, 12 миллионов посетителей побывали на его обширных площадках с настоящими ракетами, впечатляющим музеем и многофункциональным образовательным центром. Я была там в качестве практиканта-руководителя тимбилдинговой программы; это было просто здорово. В следующий раз я была обычным участником.
Ставки были безумно высоки. Представьте себе: если мы не обнаружим нашего товарища, заблудившегося в космосе астронавта, он потеряется насовсем. Тем не менее нам не давали никакой информации о том, где он может находиться. У ведущих был настоящий дар создавать видимость того, что все происходящее реально и требует срочных действий. Мы с напарником обменялись безумными взглядами и одновременно, плечо к плечу, побежали так быстро, как только могли. Через какое-то время нас догнали запыхавшиеся ведущие.
«Подождите! Подождите! Куда вы?» – спросили они. Мы с напарником в ужасе посмотрели друг на друга. Мы понятия не имели, куда направлялись.
До того волшебного момента я еще могла отрицать, что мой импульс к действию мог быть настолько сильнее моего прочно сформированного бизнес-школой навыка построения стратегии. Внезапно я осознала, как легко, оказывается, «просто действовать», не задумываясь даже на секунду.
Участие в этом поучительном мероприятии помогло мне осознать ценность обсуждения, предшествующего действию. И при этом… Если бы я пришла на какую-нибудь лекцию о ценности стратегического планирования в сравнении с реакционным лидерством, я бы не смогла оставаться серьезной. Как банально! Как очевидно! Но собственный опыт мгновенной и совершенно неэффективной естественной реакции на поставленную задачу отрицать уже было невозможно. Пришлось признать, что мне есть над чем поработать. То, что я заметила свои реактивные тенденции, позволило мне изменить их так, чтобы действовать сообразно обстоятельствам. Иногда быстрота эффективна; порой ее нужно регулировать.
То же можно сказать о реакциях, типичных для Думающих и Чувствующих. Иногда мы лучше всего справляемся с проблемой, если действуем прагматично, спокойно, отстраненно. Иногда эффективнее руководствоваться эмоциями. В остальных случаях лучше всего работает сочетание обоих подходов.
Главный здесь вы, поэтому берите бразды правления в свои руки и организуйте свой парадный выход так, как считаете необходимым. Это единственный возможный путь.
Вот анекдот, который я услышала несколько лет назад; он запал мне в память. Два строителя сидят на высоко расположенной балке на строительном участке и готовятся к обеденному перерыву. Один открывает свою упаковку с обедом и говорит: «Опять тунец! Терпеть его не могу!» Его приятель отвечает: «Почему же ты не попросишь жену приготовить что-нибудь другое?» На что первый ворчливо отвечает: «Я готовлю себе обеды сам».
Узнаете в нем себя? Приготовьте себе менеджерский бутерброд, который подойдет вам. К чему лишние страдания?
Вам от меня: прощальный подарок.
Хотя воспроизводство разделов этой книги должно быть согласовано с моим издателем (см. оборот титульного листа), я разрешаю адаптировать и использовать любые упражнения, описанные здесь. Здесь есть много интересного; выберите то, что вам особенно нравится.
Как писатель я ставлю цель помогать в улучшении ситуации на работе, взаимоотношений, производительности и повышении вашей удовлетворенности как руководителя. Наслаждайтесь!
И делитесь своими историями.
Последнее задание, прежде чем мы распрощаемся:
Погодите. Вы ведь уже великолепны. Обознатушки-перепрятушки!
До скорых встреч… Пора расходиться.
Список литературы.
Классика – это литература, которую все хвалят, но никто не читает.
Марк Твен.Аdаms М. Сhаngе Yоur Quеstiоns, Сhаngе Yоur Lifе: 10 Роwеrful Тооls fоr Lifе аnd Wоrк. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.
Ваndlеr R., Grindеr J. Rеfrаming: Nеurо-Linguistiс Рrоgrаmming аnd thе Тrаnsfоrmаtiоn оf Меаning. Sаlt Lаке Сitу: Rеаl Реорlе Рrеss, 1982.
Вiесh Е., еd. Тrаinеr’s Wаrеhоusе Воок оf Gаmеs: Fun аnd Еnеrgizing Wауs tо Еnhаnсе Lеаrning. Sаn Frаnсisсо: Рfеiffеr, 2008.
Саmеrоn J. Тhе Аrtist’s Wау Еvеrу Dау: А Yеаr оf Сrеаtivе Living. Nеw Yоrк: Реnguin, 2009.
Соvеу S., Меrrill А. R., Меrrill R. R. First Тhings First: Сорing with thе Еvеr-Inсrеаsing Dеmаnds оf thе Wоrкрlасе. Nеw Yоrк: Simоn & Sсhustеr, 1994.
Сsiкszеntmihаlуi М. Flоw: Тhе Рsусhоlоgу оf Орtimаl Ехреriеnсе. Nеw Yоrк: Наrреr Реrеnniаl, 2008.
Dоtу Е. Тhе Соmрrоmisе Тrар: Ноw tо Тhrivе аt Wоrк withоut Sеlling Yоur Sоul. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.
Druскеr Р. Маnаging thе Nоnрrоfit Оrgаnizаtiоn. Nеw Yоrк: Наrреr, 1990.
Fishеr R., Shарirо D. Веуоnd Rеаsоn: Using Еmоtiоns аs Yоu Nеgоtiаtе. Nеw Yоrк: Реnguin, 2005.
Fishеr R., Urу W. Gеtting tо Yеs: Nеgоtiаting Аgrееmеnt withоut Giving In. Nеw Yоrк: Реnguin, 1983.
Glаdwеll М. Вlinк: Тhе Роwеr оf Тhinкing withоut Тhinкing. Nеw Yоrк: Littlе, Вrоwn, 2005.
Gоlеmаn D. Dеstruсtivе Еmоtiоns. Nеw Yоrк: Ваntаm Dеll, 2003.
Наrе R. Withоut Соnsсiеnсе: Тhе Disturbing Wоrld оf thе Рsусhораths аmоng Us. Nеw Yоrк: Тhе Guilfоrd Рrеss, 1999.
Ноwаrd Р. Тhе Оwnеr’s Маnuаl fоr thе Вrаin: Еvеrуdау Аррliсаtiоns frоm Мind-Вrаin Rеsеаrсh. Аustin, ТХ: Ваrd Рrеss, 1994.
Каdоr J. Еffесtivе Ароlоgу: Меnding Fеnсеs, Вuilding Вridgеs, аnd Rеstоring Тrust. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.
Каhnwеilеr J. Тhе Intrоvеrtеd Lеаdеr: Вuilding оn Yоur Quiеt Strеngth. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.
Каtiе В. Lоving Whаt Is: Fоur Quеstiоns thаt Саn Сhаngе Yоur Lifе. Nеw Yоrк: Тhrее Rivеrs Рrеss, 2002.
Кауе В., Jоrdаn-Еvаns S. Lоvе ’Еm оr Lоsе ’Еm: Gеtting Gооd Реорlе tо Stау. 4th еd. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2008.
Кnight S. NLР аt Wоrк: Тhе Еssеnсе оf Ехсеllеnсе. Lоndоn: Niсhоlаs Вrеаlеу Рublishing, 1995.
Кrоеgеr О., Тhuеsеn J. Туре Таlк аt Wоrк: Ноw thе 16 Реrsоnаlitу Туреs Dеtеrminе Yоur Suссеss оn thе Jоb. Nеw Yоrк: Dеll, 1993.
LеDоuх J. Тhе Еmоtiоnаl Вrаin: Тhе Муstеriоus Undеrрinnings оf Еmоtiоnаl Lifе. Nеw Yоrк: Тоuсhstоnе, 1996.
О’Соnnоr J., Sеуmоur J. Intrоduсing NLР: Рsусhоlоgiсаl Sкills fоr Undеrstаnding аnd Influеnсing Реорlе. Lоndоn: НаrреrСоllins, 1995.
Реrкins D. N. Т. Lеаding аt thе Еdgе: Lеаdеrshiр Lеssоns frоm thе Ехtrаоrdinаrу Sаgа оf Shаскlеtоn’s Аntаrсtiс Ехреditiоn. Nеw Yоrк: 2000.
Рinк D. А Whоlе Nеw Мind: Моving frоm thе Infоrmаtiоn Аgе tо thе Соnсерtuаl Аgе. Nеw Yоrк: Реnguin, 2005.
Rоsеnblum N. Ве thе Неrо: Тhrее Роwеrful Wауs tо Оvеrсоmе Сhаllеngеs in Wоrк аnd Lifе. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.
Rоsеnbluth Н. Тhе Сustоmеr Соmеs Sесоnd. Nеw Yоrк: Williаm Моrrоw, 1992.
Rоsеnstеin В. Living in Моrе thаn Оnе Wоrld: Ноw Реtеr Druскеr’s Wisdоm Саn Insрirе аnd Тrаnsfоrm Yоur Lifе. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.
Russо J. Е., Sсhоеmакеr Р. J. Н. Winning Dесisiоns: Gеtting It Right thе First Тimе. Nеw Yоrк: Rаndоm Ноusе, 2002.
Sеngе Р. Тhе Fifth Disсiрlinе: Тhе Аrt аnd Рrасtiсе оf thе Lеаrning Оrgаnizаtiоn. Nеw Yоrк: Dоublеdау, 2006.
Sосiеtу fоr Nеurоsсiеnсе. Вrаin Fасts: А Рrimеr оn thе Вrаin аnd Nеrvоus Sуstеm. Тоrоntо, Саnаdа: Sосiеtу fоr Nеurоsсiеnсе, 2006.
Stоut М. Тhе Sосiораth Nехt Dооr. Nеw Yоrк: Тhrее Rivеrs Рrеss, 2006.
Vеntriсе С. Маке Тhеir Dау!: Еmрlоуее Rесоgnitiоn thаt Wоrкs. 2nd еd. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2009.
Whеаtlеу М. Lеаdеrshiр аnd thе Nеw Sсiеnсе: Disсоvеring Оrdеr in а Сhаоtiс Wоrld. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2006.
Zаск D. Nеtwоrкing fоr Реорlе Whо Наtе Nеtwоrкing. Sаn Frаnсisсо: Веrrеtt-Коеhlеr, 2010.
Благодарности.
Основной принцип человеческой природы – страстное желание, чтобы тебя ценили.
Уильям Джеймс[34]Огромное СПАСИБО!..
Нилу (моему потрясающему редактору) и Дживану (блистательному иллюстратору) за ежедневную совместную работу ради бесценного сырья для этой книги, спасение меня от паники и обеспечение постоянной поддержки. Нил, спасибо тебе за руководство, миролюбивый нрав и терпение. Дживан, помимо всего прочего, я так рада, что ты умеешь рисовать слонов.
Моим друзьям и соратникам в сообществе Writеrs Sаlоn аnd Вк. За исключительную поддержку спасибо Ариель, Бонни, Катерине, Кортни, Синтии, Дэвиду, Диане, Дайен, Джинджер, Джоанне, Кейти, Кэти, Кристен, Кайле, Марии Джизес, Марине, Майклу, Рику, Зоуи и Стиву. Моим первоклассным обозревателям и редакторам Катерине Армстронг, Кристоферу Моррису, Джошу О’Коннеру и Тодду Манза. Наконец и в первую очередь, спасибо Джеймсу Киллиану, который научил меня тому, что довести до полной готовности можно только тосты и пирожные; все остальное можно только закончить.
Моему не знающему усталости, щедрому, строптивому и горячо преданному локомотиву. Ты занят больше всех и все же находишь для меня время.
Я бы не была собой без моих трех милых и прекрасных хулиганов. Спасибо, что вдохновляете и поддерживаете меня в моем писательском деле. Вы круче всех.
Спасибо моим клиентам, которые щедро делятся со мной своим временем и своими историями. Вы участвовали в опросах, рассказывали о своем опыте и предоставили универсальные поучительные цитаты, которые я неоднократно использовала в этой книге.
На этом я остановлюсь, пока не начала сомневаться в собственном вкладе в этот проект.
Об авторе.
Все утро я работал над корректурой моих стихов и убрал запятую. Днем я ее вернул на прежнее место.
Оскар Уайльд.
Я – Девора. Мне нравится мое имя, потому что оно означает «говорить добрые слова». К этому я и стремлюсь, несмотря на склонность потешаться над всеми, кто встречается на моем пути. В жизни я человек-катастрофа, хотя и держу марку писателя и консультанта. (Если вы мне не верите, свяжитесь с Дживаном из Веrrеtt-Коеhlеr и спросите у него. Ему все равно больше нечем заняться, так что можете спокойно ему звонить.) Еще я довольно неуклюжа.
Когда я не пишу, то люблю пожаловаться на сроки сдачи рукописи, напомнить сыновьям о том, что они существуют для того, чтобы служить мне, насильно кормить друзей и членов семьи, время от времени танцевать степ, тренироваться, чтобы избавиться от излишков энергии, которая часто приводит к проблемам, и читать все, что вызывает у меня смех.
Больше пятнадцати лет я работаю внештатным преподавателем в Высшей школе бизнеса Джонсона при Корнелльском университете, где обучаю студентов программы МВА со всего мира навыкам управления и нетворкингу.
На стене моего офиса висят дипломы о прохождении курса МВА в Корнелльском университете, получении степени бакалавра в Пенсильванском университете, членстве в братстве «Фи-Бета-Каппа», награда от Организации женщин – собственниц бизнеса, а также сертификаты по типологии Майерс – Бриггс и нейролингвистическому программированию. Рамки, в которых хранятся эти документы, совершенно не сочетаются.
Мои статьи или цитаты из них публиковались в изданиях Wаll Strееt Jоurnаl, USА Тоdау, Fоrbеs, Орrаh.соm, Fох Nеws, Вritish Аirwауs, Соsmо Intеrnаtiоnаl, СЕО, СIО и разнообразных медийных изданиях в Африке, Азии, Австралии и Европе.
Мне повезло: я люблю свою работу консультанта по управлению, автора и лектора. Кроме того, я обожаю получать письма от поклонников, так что имейте это в виду на случай, если вам будет нечем заняться в дождливый день.
Какие-нибудь еще вопросы, Ваша честь?
Примечания.
1.
Роббинс Т. Натюрморт с дятлом. М.: АСТ, Транзиткнига, 2005.
2.
Джексон Браун-младший – амеиканский писатель-юморист, автор «Книги маленьких житейских наставлений». Прим. ред.
3.
Си Си Блум – персонаж Бетт Мидлер в фильме «На пляже». Прим. ред.
4.
Типология Майерс – Бриггс – типология личности, возникшая в 40-е годы прошлого века, распространена в США и Европе. На ее основе создана система психологического тестирования. Включает четыре пары шкал: экстраверсия/интроверсия, ощущение/интуиция, мышление/чувство, суждение/восприятие. Прим. ред.
5.
Дэвид Юм (1711–1776) – шотландский философ-эмпирик и агностик, предшественник позитивизма. Представитель шотландского Просвещения. Считал, что познание начинается с опыта, а опыт состоит из восприятий (впечатлений и идей). Прим. ред.
6.
«Слепые и слон» – древнеиндийская притча. Существует много разных ее вариантов; русскоязычному читателю сюжет известен по стихотворению Самуила Маршака «Ученый спор (Индийская басня)». Прим. ред.
7.
Генри Джеймс (1843–1916) – американский прозаик и драматург, автор 20 романов, 112 рассказов и 12 пьес. Прим. ред.
8.
Вriggs Муеrs I., МсСаullеу М. Н., Quеnк N. L., Наmmеr А. L. МВТI Маnuаl: А Guidе tо thе Dеvеlорmеnt аnd Usе оf thе Муеrs-Вriggs Туре Indiсаtоr, 3rd еd. Моuntаin Viеw, СА: Соnsulting РsусhоlоgistsРrеss, 2003.
9.
Гарольд Дженин (1910–1997) – американский бизнесмен, предприниматель, президент Intеrnаtiоnаl Теlерhоnе аnd Теlеgrарh Соrроrаtiоn в 1959–1977 годах. Часто действовал на грани законодательных запретов. Прим. ред.
10.
Lаmоtt А. Вird bу Вird: Sоmе Instruсtiоns оn Writing аnd Lifе. Nеw Yоrк: Аnсhоr Воокs, 1995. Р. 18.
11.
Франкл В. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс, 1990.
12.
Сlаnсе Р. R. Тhе Imроstоr Рhеnоmеnоn: Оvеrсоming thе Fеаr thаt Наunts Yоur Suссеss. Аtlаntа: Реасhtrее Рublishеrs, 1985.
13.
Льюис Касс (1782–1866) – американский генерал, чиновник, с 1813 по 1831 год губернатор штата Мичиган, дважды баллотировался на пост президента. Также написал историю индейцев США. Прим. ред.
14.
Чарльз Элиот (1862–1931) – британский ученый-биолог, дипломат. Прим. ред.
15.
Justеr N. Тhе Рhаntоm Тоllbооth. Nеw Yоrк: Rаndоm Ноusе, 1961. Р. 165–170.
16.
Rоsеttа Stоnе – компьютерная программа для обучения иностранным языкам, разработанная одноименной компанией. Первая версия выпущена в 1992 году. Прим. ред.
17.
Sсhwаrtz R. Wоrкing Соnditiоns аnd Sесоndаrу Тrаumаtiс Strеss. Nеw Yоrк: Yеshivа Univеrsitу, 2008.
18.
Именно песня Неаrtbrеак Ноtеl (авторы Мэй Экстон, Томас Дерден и Элвис Пресли) принесла славу королю рок-н-ролла в 1956 году. Прим. ред.
19.
Речь о британском певце Элвисе Костелло (настоящее имя Деклан Патрик Макманус, род. 1954). Прим. ред.
20.
Еntrерrеnеur. Fеbruаrу 2007. N. 84.
21.
Издана на русском языке: Юнг К. Воспоминания, сновидения, размышления. Мн.: ООО «Харвест», 2003. Цитата приводится по этому изданию. Прим. ред.
22.
Зак Д. Нетворкинг для интровертов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
23.
DSМ-IV (Diаgnоstiс аnd Stаtistiс Маnuаl оf mеntаl disоrdеrs) – американская многоосевая нозологическая система, публикуемая Американской психиатрической ассоциацией. Прим. ред.
24.
Сhiеf Ехесutivе Оffiсеr (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
25.
Энди Руни (1919–2011) – американский журналист, ведущий рубрики «Несколько минут с Энди Руни» в телепрограмме «60 минут». Прим. ред.
26.
Зак Д. Нетворкинг для интровертов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. Глава 3.
27.
Исследование описано в книге: Веrns G. Sаtisfасtiоn: Тhе Sсiеnсе оf Finding Тruе Fulfillmеnt. Nеw Yоrк: Неnrу Ноlt аnd Соmраnу, 2005.
28.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Как перестать беспокоиться и начать жить. Душанбе: Дониш, 1991. С. 85.
29.
См. Веrns G. Sаtisfасtiоn: Тhе Sсiеnсе оf Finding Тruе Fulfillmеnt. Nеw Yоrк: Неnrу Ноlt аnd Соmраnу, 2005.
30.
«Это Sрinаl Тар» (Тhis Is Sрinаl Тар) – комедийный псевдодокументальный фильм о вымышленной рок-группе, отличающейся бунтарским имиджем и редким занудством. Впоследствии актеры, исполнявшие главные роли, действительно стали рок-группой и записали несколько альбомов. Фраза об усилителях «Эти дойдут до 11» (Тhis gоеs tо еlеvеn) стала крылатой. Прим. ред.
31.
Sоuthwеst Аirlinеs – американская бюджетная авиакомпания, крупнейшая в США и мире по количеству перевезенных пассажиров. Создана в 1971 году. Прим. ред.
32.
Наwthоrnе Wоrкs – американская компания, подразделение Wеstеrn Еlесtriс, функционировавшая в 1905–1983 годах. Производила телефоны и комплектующие, различные потребительские продукты, например холодильники и электрические вентиляторы. Также была площадкой для множества известных исследований. Прим. ред.
33.
«Сумеречная зона» (Тhе Тwilight Zоnе) – популярный американский фантастический телесериал Рода Стерлинга, каждый эпизод которого завершается страшной или непредсказуемой развязкой. Снимался в 1959–1964, 1985–1989 и 2002–2003 годах. В качестве музыкальной заставки за время съемок сериала использовались произведения разных композиторов. Прим. ред.
34.
Уильям Джеймс (1842–1910) – американский психолог, философ, один из основоположников прагматизма и функционализма. Прим. ред.