Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка.

Получай, фашист, гранату (от Dеll)!

Я читаю свой курс студентам, которым предстоит получить диплом МВА, и рассказываю им о компании Dеll. Все они убеждены, что знают секрет успеха этой компании. Стоит мне попросить их поделиться своими соображениями, как я вижу перед собой лес рук.

«У Dеll самые низкие издержки производства среди всех производителей персональных компьютеров. Система снабжения работает как часы».

«Они производят компьютеры только на заказ. Компания почти не хранит товарные запасы. За год капитал оборачивается 30 раз, а капитальные вложения в сборочные предприятия невелики».

«Компания отказалась от расходов на дилерскую сеть и поставляет компьютеры потребителям напрямую. Вот почему она получает прибыль при таких низких ценах».

«У них низкие цены и высокое качество обслуживания».

Все это так. Но перечисленные факторы не объясняют, почему оборот Dеll вырос с $10 млн до $1 млрд. Они не объясняют, как Майкл Делл создал великую компанию Dеll. Ведь, когда она появилась, она не была достаточно крупной, чтобы иметь преимущество перед IВМ или Соmраq в области цен. У нее не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ: уникального продукта, технологии или бренда. Что же стало ключом к успеху Dеll?

Когда я пытался добиться ответа на этот вопрос от студентов одной из групп, его смог дать единственный в аудитории инженер – парень чуть старше других, с взъерошенными волосами. Назовем его Чарли.

– Dеll помогла мне победить одного фашиста от ИТ, – заявил Чарли.

– Это звучит как фраза из фильма «Сайнфилд», – заметил я.

– В каком-то смысле, – согласился Чарли. – Когда я начал разрабатывать продукты, мне понадобился компьютер особой конфигурации. У меня было два варианта. Я мог обратиться к руководителю подразделения по управленческим информационным системам и попросить его купить мне Соmраq с математическим сопроцессором, дополнительной памятью, более мощным дисководом и прочими вещами, в которых я нуждался. Мы бы долго спорили. Я пытался бы объяснить, почему меня не устраивает обычный компьютер. Сначала он бы возражал, а потом согласился бы. Если бы мне повезло, через полтора-два месяца я получил бы машину.

– Так вот почему вы назвали этого руководителя фашистом от ИТ!

– Вы угадали.

– А второй вариант?

– Я мог избежать споров, потратив три недели на изучение каталогов и сборку собственной системы.

Чарли отпил немного воды из стакана.

– Когда появилась Dеll, мне оставалось лишь поднять телефонную трубку, сказать им, чего я хочу, сообщить номер счета компании и через три дня получить заказ.

В разговор вступил еще один студент:

– А разве ваш фашист не возмутился, когда вы заказали компьютер без его ведома?

– Нет, – пожал плечами Чарли. – Он так ничего и не узнал. У моего босса был собственный бюджет, и мы расплатились с Dеll.

– А что Соmраq? – спросил я. – Они не могли обслужить вас так же, как Dеll?

– Нет, они и сейчас этого не могут. То есть они уверяют, что способны обслужить клиента, но их система более сложная, капризная и дорогая. Вот почему Dеll так выросла. Она добилась монополии в нашем бизнесе.

Если бы более крупные, сильные и известные конкуренты Dеll реагировали на запросы таких инженеров, как Чарли, не было бы ни монополии, ни Майкла Делла, а прибыль этих компаний была бы выше средней! Но они допустили, чтобы новый игрок, не имеющий уникальных активов, сумел захватить и удержать монопольное пространство. В свою очередь, это пространство стало колыбелью для крупнейшей и самой прибыльной на сегодня компании, занимающейся производством персональных компьютеров.