Антикризисная книга Коммерсантъ'а.

Уроки выживания.

Кризис привел к изменению задач, которые стоят перед российскими компаниями: вместо вопроса, как приумножить, руководители компаний озабочены вопросом, КАК СОХРАНИТЬ.

Ниже приводятся обобщенные полезные советы для успешного прохождения «черной полосы».

Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение ключевых логистов и одновременный переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса бизнес не спасет.

«В панике руководство компаний совершает две ошибки. Во-первых, сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов имиджевого характера, что сразу посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании. Во-вторых, бездумная борьба с издержками наносит ущерб самому бизнесу», – говорит управляющий партнер Моst Маrкеting Виктор Ларионов. В качестве примера он приводит своего знакомого, возглавляющего логистическую компанию. Собственники предложили ему отобрать 10 % сотрудников с наибольшими зарплатами и уволить из них половину, хотя именно эти люди и приносят фирме основные доходы.

Сокращение издержек в условиях паники – задача непростая. Глава ВТБ Андрей Костин на прошлой неделе пообещал в рамках сокращения расходов даже убрать цветы из своего кабинета. Задержка зарплат на две недели в начале октября на Горьковском металлургическом заводе привела к митингу возле проходной предприятия. В результате на проблемы завода обратило внимание руководство города, потребовав срочно рассчитаться с рабочими.

«К сокращению затрат стоит подойти очень обдуманно. Недавно я прочел, что один из крупнейших мировых банков в рамках программы по снижению издержек запретил сотрудникам проводить официальные встречи вне офисов и печатать документы на цветном принтере. По-моему, это копеечные издержки, урезание которых скорее наносит урон репутации компании, чем экономит ее деньги», – говорит президент группы компаний Маrкеt Grоuр Сергей Моисеев.

Главный принцип при сокращении издержек – оно не должно сказываться на основном бизнесе компании и создавать панику в трудовом коллективе.

Заморозьте проекты, разработанные в более позитивных макроэкономических условиях. Помните: не всегда следует завершать начатое.

Перспективные проекты развития российские компании начали массово отменять с первой же недели кризиса. Помимо уже упомянутых девелоперов и автопроизводителей инвестпрограммы стали резать компании практически во всех отраслях. Тенденция затронула даже тех, кто от кризиса пока не пострадал.

«На нашу текущую деятельность финансовый кризис серьезного влияния не оказал, – говорит генеральный директор ООО Русское зерно Алексей Верхотуров. – Сейчас урожай собран, серьезных затрат на данном этапе растениеводческого цикла не нужно. К тому же наша компания от кредитного рынка зависит мало – долговая нагрузка у нас низкая». При этом Русское зерно отказалось от ряда перспективных планов. Например, от проведения IРО, строительства соевого и крахмального заводов. «Вложение в замену, модернизацию оборудования осуществлять будем, как и запланировали. Но серьезные проекты пока отложим. Просто если раньше мы могли получить долларовый кредит с эффективной ставкой 10 % годовых, то теперь как российские, так и иностранные банки предлагают валюту под 13–14 %. Плюс к этому началось падение цен на зерно: цены могут подобраться к критической отметке 3 руб. за килограмм, что соответствует себестоимости производства», – объясняет Верхотуров. Понятно, что строить грандиозные планы в таких условиях по меньшей мере глупо.

Многие компании приостанавливают продвижение продуктов, на которые еще несколько месяцев назад делали основной акцент. Банки в массовом порядке сворачивают свои рекламные акции: глупо рекламировать потребительские и ипотечные кредиты, которые практически не выдаются. Ренессанс Капитал приостановил две акции – «Живи сейчас!» и «Раскрась осень», направленные на поощрение кредитных программ. «В связи с нестабильной ситуацией на рынке банк вынужден был ужесточить контроль за операционными издержками, в связи с чем эти проекты были временно заморожены. Мы обязательно к ним вернемся, как только почувствуем улучшение на рынке и снижение рисков для развития нашего бизнеса», – говорит Юлия Остроухова, директор по связям с общественностью КБ Ренессанс Капитал.

Перспективный проект, задуманный в начале года, может сейчас выкачать из вашей компании последние остатки сил и наличности.

Внедрите в компании принципы управления в условиях неопределенности. Необходимо поддерживать операционную эффективность бизнеса.

В условиях, когда никто не знает, чем все закончится, нужно быть готовым ко всему. Виктор Ларионов говорит, что сегодня многие компании устраивают выездные мозговые штурмы для принятия стратегических решений. «Топ-мененджеры собираются в выходные и вырабатывают варианты действий в кризисных условиях. Совсем недавно помогал в организации такого совещания одной пищевой компании. Они создали антикризисный штаб из четырех человек и решали, куда деть свободную наличность: сохранить или вложить в покупку конкурентов. Решили сохранить», – рассказывает он.

Готовность быстро реагировать в условиях кризиса становится важным конкурентным преимуществом. «Наши специалисты разработали семь вариантов стратегий, которые учли все основные сценарии развития кризиса в отрасли, – рассказывает Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома Шандени. – Просто на данный момент ситуация не очевидна: нет четких трендов, позволяющих сделать вывод о дальнейшей динамике кризиса. На сегодня компания заняла выжидающую позицию». Среди вариантов есть даже совсем пессимистичный: например, повышение цен на сырье (несмотря на огромный урожай масличных культур, из которых получают жиры, используемые для изготовления шоколада).

Используйте краткосрочные возможности. Если вы чувствуете себя лучше отрасли в целом, кризис дает вам шанс улучшить положение.

Многие компании собираются не просто пережить кризис, но и выйти из него более сильными, чем прежде. «Основной двигатель в периодике – это рекламные бюджеты, которые стремительно сокращаются, – говорит первый замдиректора одной из крупнейших типографий Москвы Пушкинская площадь Андрей Сулейков. – Ситуация усугубляется тем, что стремительно растут цены на бумагу, краску, логистику, энергоносители и услуги. На основе этого мы и формируем стратегии выживания». Типография ведет основную работу по двум направлениям: снижение издержек за счет оптимизации технологий и расширение спектра услуг. Пушкинская площадь пошла на дополнительные расходы, внедрив новую технологию. Она позволяет менять данные прямо во время печати, не останавливая машину, тем самым удешевляя процесс.

Ряд отраслей и вовсе может извлечь выгоду из кризиса. «Для ИТ-компаний кризис открывает дополнительные возможности: аутсорсинг всегда оказывается на повестке дня в крупных компаниях, когда рынок падает, – говорит Петер Линдберг, директор представительства ИТ-компании ТiеtоЕnаtоr в Санкт-Петербурге. – Передача ИТ-задач на аутсорсинг гарантирует клиентам до 70 % сокращения расходов. Сейчас может начаться бум на этот вид услуг».

Директор по внешним связям банка Траст Андрей Согрин считает, что после того как минует острая фаза кризиса в банковской сфере, Траст сможет начать экспансию. «Мы еще год назад отказались от ипотеки, а затем и автокредитов. Начали проводить очень консервативную политику. Поэтому наши потери от кризиса составили всего $14 млн на всю банковскую группу Траст (два банка, управляющая компания и факторинговая компании). При этом у нас есть большой запас ликвидности, так что в перспективе мы рассчитываем занять то место, которое освободят другие банки», – говорит он.

Кризис дает шанс совершить то, чего вы не смогли бы сделать в спокойных условиях: реструктурировать компанию без опасения вызвать недовольство коллектива или совершить недружественное поглощение конкурента.

Управляйте ожиданиями и настроениями персонала. 80 % сотрудников вашей компании активно обсуждают, какими бедами грозит вам и им развернувшийся кризис. Остальные 20 % ничего не смыслят в бизнесе.

Некоторое время назад были уволены сотрудники питерского офиса интернет-провайдера Акадо-Нева. «Нам толком не объяснили, с какими именно трудностями столкнулась компания. Просто всех уволили, а деятельность компании приостановили», – говорит бывшая сотрудница Акадо-Нева.

В самой компании при этом говорят, что глобальных трудностей не испытывают, а увольнения вызваны реструктуризацией.

Российские компании еще только учатся объяснять трудовым коллективам свою кадровую политику. Пока же объяснения сводятся к минимуму, а предприниматели как огня боятся слова «увольнение». В Хоум кредит энд финанс банке сообщают, что «было принято решение об оптимизации численности персонала». Но увольнения без внятных объяснений порождают слухи о нестабильной ситуации в компании. Так что несмотря на тотальную нехватку времени и общую нервозность, говорить с коллективом необходимо. «Я бы рекомендовал уволить 10–15 % плохих сотрудников. Далее выделить 10–15 % самых ценных сотрудников и уделять особое внимание их психологическому состоянию. Также я рекомендую больше „общаться с народом“ и помнить, что отсутствие информации порождает стресс», – говорит Сергей Моисеев.

Кризис не навсегда. Помните: на фоне общей паники большинство проигрывает, но меньшинство побеждает. Кризис – хороший повод оказаться во второй группе.

«Если ваша фирма развивалась исключительно на заемные средства и не имеет больших покровителей, следует четко осознавать, что кризис вы не переживете.

Вам придется выбирать между продажей бизнеса с непропорционально большим дисконтом и его ликвидацией. Выбирать надо быстро», – считает Виктор Ларионов.

Готовить бизнес к продаже нужно заранее. Время поглощений наступит совсем скоро. Компании, сумевшие накопить серьезные запасы ликвидности, готовятся приступить к скупке своих менее удачливых конкурентов или партнеров. Мнения о том, когда именно наступит «пир стервятников», расходятся: одни рассчитывают приступить к покупкам активов через два-три месяца, другие намерены выждать полгода.

Если ваша организация твердо намерена пережить кризис, особое внимание стоит уделить клиентам. В крупной петербургской компании, продающей осветительные приборы, говорят, что не стали пересматривать контракты с постоянными клиентами. Соглашения были заключены еще в декабре 2007-го на год, а цены утверждены в долларах на весь срок действия контрактов. Рост курса американской валюты привел к тому, что компания несет по этим контрактам убытки. Конечно, такая стратегия противоречит концепции минимизации расходов, зато позволяет сохранить лояльных клиентов. Компания решила, что сохранение рынка – не та статья расходов, на которой следует экономить.