Критическая цепь.

6.

Я вхожу в аудиторию. Стоит гул. Еще не все расселись по своим местам. На моем столе пачка домашних работ. Быстро просматривая, я складываю их в аккуратную стопку и достаю одну, выглядящую наиболее профессионально.

— Фред Ромеро, — объявляю я имя автора. Класс затихает.

Я продолжаю зачитывать:

— Название проекта «Новые производственные площади в Малайзии».

— Можно мне сказать? — спрашивает Фред.

— Конечно.

— Этот проект в Малайзии — я им не занимаюсь. Я специально выбрал этот проект. Я не хотел брать те проекты, которыми я занимаюсь, потому что у меня уже сложилось определенное и довольно устойчивое мнение о том, почему эти проекты в таком состоянии, как они есть.

— А вы хотите представить объективную оценку. Отличный подход.

Я продолжаю читать его отчет:

— «Статус проекта: Завод в Малайзии должен был полностью вступить в строй восемь месяцев назад. В настоящее время оборудование установлено во всех цехах, кроме одного, но работают только три из пяти линий. Выпуск продукции в настоящее время менее тридцати процентов от запланированного». Фред, вы что-нибудь можете добавить?

— Только то, что я слышал: качество не соответствует ожидаемому. Но поскольку мне не удалось получить официальных цифр, я не включил это в отчет.

— Понятно. Следующий раздел в отчете Фреда — «Финансовый статус». Мне нравится, как вы организовали информацию в отчете.

— Стандартная процедура, — сдержанно замечает он, но видно, что ему приятно.

— «Финансовый статус», — повторяю я. — «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет». Все знакомы с термином «период окупаемости»?

Рут, вероятно, знает этот термин. Никто не признает, что не знает. Как бы то ни было, я объясняю:

— Период окупаемости — это период времени, проходящий с момента вложения инвестиции до того момента, когда мы ожидаем, что результаты, полученные в результате вложения, покроют инвестицию. Например, предположим, что вы инвестировали 100 долларов и получаете пятьдесят долларов в год. Если нет инфляции, период окупаемости составит два года. В случае, описываемом Фредом, метод расчета более сложный, поскольку деньги инвестировались в течение периода времени. Инвестиция в завод с периодом окупаемости в три года считается очень хорошей инвестицией. С учетом рисков период окупаемости пять лет — это на пределе.

— Пять лет — это официальная оценка на сегодняшний день, но, по словам моего приятеля, она слишком оптимистична, — комментирует Фред. — Они пытаются добиться принятия официальной оценки в семь лет как минимум, но поскольку этот проект — это личная инициатива СЕО, я полагаю, что пройдет довольно много времени, пока оценка будет исправлена.

Комментарии Фреда помогают сделать его отчет более живым.

— «Официальное объяснение», — продолжаю я читать, но Фред тут же меня перебивает:

— Конечно, СЕО я не интервьюировал. То, что представлено здесь под заголовком «Официальное объяснение», я взял из мемо с объяснениями для аналитиков Уолл-стрит.

— Еще лучше, — замечаю я и продолжаю: — «1. Особенно плохие погодные условия, приведшие к задержке строительства. 2. Непредвиденные трудности, возникшие у поставщиков оборудования. 3. Более длительные, чем ожидалось, переговоры с Малазийским правительством относительно условий найма на работу». Я не могу удержаться от комментария:

— Вы заметили, что эти все объяснения имеют между собой нечто общее?

Тед тут же реагирует:

— Все время виноват кто-то другой: погода, поставщики, Малазийское правительство.

— А чего еще можно ожидать? — Фред начинает проявлять признаки нетерпения. — Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир. Если посмотреть, что я указал в подразделе неофициальных объяснений, то там мы найдем кивание функций внутри компании друг на друга. Кстати, профессор Силвер, я не смог проинтервьюировать нынешнего управляющего проектом, поскольку он в Малайзии. Но я думаю, что это не имеет большого значения, поскольку теперь, после того как внимание сместилось со строительства завода на его управление, был назначен другой управляющий проектом. Я проинтервьюировал прежнего управляющего проектом и его людей. Большинство из них вернулись в штаб-квартиру.

— «Неофициальные причины, указанные управляющим проекта», — продолжаю я читать отчет. — «1. Корпоративное руководство с самого начала навязало нереалистичный график.

2. Нам было предписано выбрать самых дешевых поставщиков оборудования, хотя было известно, что они наименее надежны.

3. Несмотря на многочисленные предупреждения, набор и обучение штатного персонала и рабочих завода начались слишком поздно».

— Кстати, — добавляет Фред — что касается последнего пункта, несколько человек упомянули, что набор персонала был начат поздно из-за того, что оборудование пришло поздно, и руководство не считало разумным набрать людей и платить им зарплату просто так.

Я продолжаю:

— «Дополнительные неофициальные причины, указанные участниками проекта, подчинявшимися управляющему проектом: 1. Слишком большой расчет на отчеты поставщиков о прогрессе с поставками, которые при последующих визитах к поставщикам оказались не отвечающими действительности». Я поворачиваюсь к Фреду в ожидании объяснений.

— Там было много историй о том, что поставщики отчитывались о плановом прогрессе со строительством нашего оборудования, которое, как выяснялось при визите на их завод, они только начинали строить. В одном случае поставщик просто отодвинул наш заказ на три месяца, поскольку они получили дорогостоящий заказ от другой компании.

— Понятно, — киваю я и продолжаю: — «2. Слишком слабый контроль малазийских строительных подрядчиков. 3. Перегруженный штат участников проекта слишком часто перебрасывали с одного «пожара» на другой. 4. Слишком большое количество совещаний по «синхронизации», мешавших реальной работе».

— У кого-нибудь есть вопросы по двум последним причинам? — спрашивает Фред у класса.

Класс единодушно говорит: «Нет».

— Всем знакомы причины, указанные в отчете Фреда? — спрашиваю я и, получив утверждающий ответ, продолжаю:

— Давайте используем этот отчет для того, чтобы на его основе сделать общие выводы относительно проектов.

— Я уже упомянул один, — замечает Тед. — Все объяснения проблем с исполнением проектов имеют одну общую черту: они обвиняют в проблемах кого-то другого. То, что мы услышали, это просто длинный список кивания друг на друга.

— Мы услышали больше, чем просто список, — вмешивается Марк своим гудящим голосом. — Тут можно проследить модель поведения. Чем ниже человек в структуре, тем больше он обвиняет кого-то другого внутри компании, а не вне ее. Вы найдете то же самое и в моем отчете.

— Еще кто-нибудь видит эту модель в своих отчетах? — задаю я вопрос классу.

Когда почти каждый отвечает утвердительно, я спрашиваю:

— Какие причины мы должны рассмотреть? Те, которые указало высшее руководство, имеющее глобальную картину, или те, которые указали менеджеры более низкого звена, значительно лучше осведомленные о реальных деталях?

Вызванная моим вопросом дискуссия нас никуда не приводит. Мы начинаем терять направление, и тут Тед говорит:

— Одно ясно: мы не можем просто проигнорировать объяснения менеджеров более низкого звена. И в этом случае большая часть вины лежит внутри компании.

Мы все соглашаемся с этим утверждением, и он продолжает:

— А это означает, что компания могла бы управлять проектом лучше.

— Как? — задает вопрос Рут.

— Что значит «как»? — вмешивается Чарли с оттенком раздражения. — Посмотреть на то, о чем они жалуются, и исправить.

— Я смотрю, и все равно не знаю как, — спокойно парирует Рут.

Я еще раз просматриваю список причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Рут удивительно наблюдательна. Я начинаю понимать, что ее «невинные» вопросы вытекают из ее редкостной способности видеть реальность такой, как она есть. Поскольку у класса нет копии отчета Фреда, я поясняю замечание Рут.

— Эти люди жалуются на недостаточный надзор за работой поставщиков, и в то же время они жалуются на то, что они настолько перегружены, что у них едва хватает времени на то, чтобы заниматься «пожарами».

Тед не сдается:

— Это просто значит, что компания должна добавить людей, которые будут заниматься управлением проекта.

— Больше людей означает больше времени и усилий на синхронизацию, — замечаю я. — Увеличение количества людей вдвое ведет к четырехкратному увеличению усилий по синхронизации. Вы, наверное, обратили внимание на то, что эти самые люди и так жалуются на то, что на синхронизацию уходит слишком много времени.

— Значит, им нужно найти способ, как лучше управлять собой, — делает вывод Тед.

— Как? — стоит на своем Рут.

— Вот этому мы и пришли сюда учиться, — Тед перебрасывает мяч на мою сторону.

— Спасибо, Тед. Итак, на основании причин, указанных менеджерами более низкого звена, мы можем сделать заключение о том, что нам надо найти лучший способ управления проектом. Несомненно. Но что насчет причин, указанных высшим руководством? Мы не можем их проигнорировать.

Класс согласен.

Вопрос с заднего ряда:

— Вы не могли бы повторить причины, указанные СЕО?

— Конечно. «1. Особенно плохие погодные условия. 2. Непредвиденные трудности у поставщиков. 3. Более длительные, чем ожидалось переговоры с Малазийским правительством». Вы видите здесь какую-либо модель?

— Да, — первый с ответом опять Тед. — Во всем обвиняется неопределенность.

— Объясните, пожалуйста.

— «Особенно плохие погодные условия», — цитирует он, — «непредвиденные трудности», «более длительные, чем ожидалось»… Это все выражения неопределенности — тех факторов, оценку которых трудно сделать в начале проекта.

— И вы думаете, что в этом нет ничего значимого?

— Я так не думаю, — говорит он. — Неопределенность — это то, что типично для всех проектов. Это сама природа этого зверя.

— Если это так, — подчеркиваю я, — если это на самом деле «природа этого зверя», тогда мы должны обнаружить неопределенность в качестве основы не только тех причин, которые указало высшее руководство, но и тех, которые были указаны самими участниками проекта.

— Так оно и есть — спокойно говорит Рут.

Мы еще раз просматриваем список причин из отчета Фреда. Она права. В основе причин, указанных управляющим проекта, лежит неопределенность. Он жалуется на нереалистичный график, установленный в начале проекта, нереалистичный по сравнению с его оценкой степени неопределенности. Поставщики были выбраны на основании цены, а не надежности, другими словами, не на основании их способности справиться с неопределенностью. И неопределенность даты поступления оборудования послужила причиной того, что набор работников был отложен.

Мы переходим к анализу причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Пункт о поставщиках. Удивительно, но сначала класс не увидел никакой связи между этим пунктом и неопределенностью. У нас ушло какое-то время на то, чтобы согласиться, что поставщики не собирались намеренно саботировать проект, тем более что они получали большую часть оплаты по завершению работы. Почему они опоздали? Из-за той же причины, что и компания Фреда — они тоже страдали от неопределенности. Все согласились, что большинство пожаров — это прямой или непрямой результат неопределенности, и постоянные усилия, направленные на пересинхронизацию, вызваны пожарами и вытекающими из них опозданиями.

— Давайте подведем итог, — говорю я. — Мы увидели, что кивание на кого-то другого имеет место и внутри компании. Мы согласились, что это кивание на кого-то другого имеет определенное положительное значение, и сделали вывод о том, что компания может что-то с этим сделать. Затем мы рассмотрели детали и пришли к выводу о том, что необходимо улучшить управление проектом. Сейчас мы говорим о том, что главной причиной неправильного управления проектами является неопределенность, заложенная в самой природе проекта.

— Другими словами, сделать что-либо невозможно, — подводит итог Чарли. — Невозможно навязать определенность ситуации, содержащей высокую степень неопределенности.

Эти же самые мысли преследовали меня все лето. Те неудовлетворительные результаты, которые мы видим в большинстве проектов, что это — форс-мажор? Результат присущей неопределенности? Или мы можем с этим что-нибудь сделать?

Сначала это казалось каменной стеной. Я бы, пожалуй, сдался, если бы не пример с У-2.

Я начинаю подводить класс к той щели в стене, которую мне показал Джим.

— Все, кто имеют дело с проектами, знают, что проекты включают в себя высокую степень неопределенности. Мы не первые, кто пришли к этому заключению, — напоминаю я классу. — Почему в изначальных оценках не делается должная поправка на неопределенность?

— Потому что мы не можем это делать, — гудит Марк.

— Что вы имеет в виду? — Спрашиваю я. — Кто нам не дает этого делать?

— Высшее руководство, — отвечает он и поясняет: — Возьмите, к примеру, мой проект. Изначально по оценке он должен был завершиться за тридцать месяцев. Но высшее руководство сказало, что это неприемлемо, и урезало всю подстраховку. Мой босс согласился попытаться исполнить его менее чем за два года, что просто невозможно.

— То есть вы хотели тридцать месяцев, а высшее руководство заставило вас сократить время исполнения до двадцати четырех месяцев. Разница составляет двадцать процентов. Марк, вы действительно считаете, что с учетом высокой степени неопределенности 20 процентов подстраховки достаточно?

— Недостаточно, но что мы можем сделать? Высшее руководство не позволяет нам даже этого.

— Я так не думаю. Но, может быть, наше разногласие вытекает из-за того, что мы говорим о двух разных вещах. Вы говорите о подстраховке, заложенной в проект как целое, а я говорю о подстраховке, заложенной в каждый отдельный элемент проекта.

Судя по выражениям их лиц, они не понимают, о чем я говорю.

— Давайте рассмотрим это не спеша. Для каждого элемента проекта существует оценка по времени его длительности — сколько времени по нашей оценке уйдет с начала этого элемента до его конца. Марк, когда вас или ваших людей просят дать оценку длительности элемента проекта, сколько подстраховки вы закладываете в свою оценку?

— Нисколько. Мы даем реалистичную оценку. Настолько реалистичную, насколько это возможно.

Он искренен. Он на самом деле верит в то, что говорит. У меня не остается выбора, и я иду на один уровень глубже.

— Мы все изучали распределение вероятности, — начинаю я свое объяснение.

Я знаю, насколько студенты не любят статистику. Поэтому мое объяснение должно быть очень четким и конкретным.

— Представим себе хорошего стрелка, стремящегося попасть в цель и использующего хорошо сбалансированную винтовку. Какова вероятность того, что стрелок попадет в определенную точку на мишени?

Я рисую на доске гауссиану распределения вероятности.

— Вы, вероятно, не раз видели эту колоколообразную кривую — говорю я и продолжаю объяснение. — Вероятность того, что стрелок вообще не попадет в мишень, очень мала. Вероятность того, что он попадет в центр мишени, не стопроцентная, но она выше, чем вероятность попадания в любую другую точку на мишени. А вот так будет выглядеть распределение вероятности для отличного стрелка, — и я рисую еще одну гауссиану — на этот раз более узкую и высокую.

— А теперь давайте рассмотрим другой пример. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы доехать от университета до дома? Брайен?

— Около 25 минут, — отвечает он, не понимая, к чему я веду.

— Что значит «около»?

— «Около» значит «около». Иногда уходит 30 минут, иногда меньше. Это зависит от движения. Поздно ночью и с включенным радар-детектором я могу доехать меньше чем за 10 минут. В час пик, да если еще не повезет, может уйти и час.

Похоже, он начинает понимать, к чему я веду, поскольку он продолжает:

— Но если у меня спустит шина, это будет еще дольше. А если друзья уговорят меня заскочить с ними в бар, еще дольше.

— Именно, — говорю я, рисуя соответствующую кривую распределения вероятности. — Пять минут имеют нулевую вероятность, двадцать пять минут имеют самую высокую вероятность, и даже 3 часа имеют определенную не нулевую вероятность.

— Марк, когда вы оцениваете время, которое уйдет на выполнение элемента проекта, какая из этих двух кривых распределения вероятности больше отражает вашу действительность?

— Последняя, — ухмыляется он. — Вообще-то, это похоже на Брайена, который любит заскочить в бар и сидеть там часами за разговорами.

— Чем выше степень неопределенности, тем длиннее хвост кривой, — напоминаю я им. — Это медиана распределения, — и я рисую на графике вертикальную черту. — Это означает, что существует только пятидесятипроцентная вероятность закончить элемент проекта в этой точке времени или раньше.

Я жду, пока весь класс осмыслит этот факт, и поворачиваюсь к Марку:

— Марк, когда я попросил Брайена дать мне оценку по времени, он дал мне оценку, очень приближенную к медиане. Но когда вас или ваших людей просят дать оценку времени, требуемого для исполнения элемента проекта, какую оценку вы обычно даете? Пожалуйста, подойдите сюда и покажите ее на графике Брайена.

У него уходит какое-то время, чтобы подойти к доске, я даю ему мел, и без каких-либо колебаний он чертит вертикальную линию в дальней правой части графика.

— Почему не там, где медиана? — спрашиваю я его.

— Потому что существует Мерфи, — смеется он.

— Мерфи существует и для Брайена.

— Послушайте, — говорит он, — только самоубийца, совсем неопытный работник выберет медиану.

— Логично, — говорю я, — особенно логично потому, что во многих сферах существует слишком мало мотивации, если вообще существует, к тому, чтобы закончить элемент проекта раньше времени, в то время как при опоздании вам придется долго объяснять почему. Я согласен с Марком: в таких условиях почти никто не выберет оценку по времени, которую они могут не выполнить в пятидесяти процентах случаев. При каком проценте вероятности выполнения в срок вы чувствовали бы себя удобно?

— Минимум восемьдесят процентов, — отвечает он. — Еще лучше девяносто.

Никто не спорит.

— Марк, теперь понятно, почему вы поставили свою оценку по времени в правую часть графика распределения вероятности — это где-то около восьмидесяти или девяноста процентов.

— Естественно.

Обращаясь к классу, я заявляю:

— Разница между медианой распределения вероятности и нашей оценкой — это подстраховка, которую мы закладываем в нашу оценку.

Я замолкаю, давая им возможность осмыслить то, что я сказал. Потом я поворачиваюсь к Марку:

— В реальности, делая оценку по времени, вы закладываете подстраховку от неопределенности или, вашими словами, от Мерфи. Так?

— Похоже на это.

— Если мы сравним точку времени, на которой находится медиана, с точкой времени, которую вы отметили как разумную оценку, не похоже, что подстраховка, которую вы добавляете, составляет около двадцати процентов.

— Скорее двести процентов, — соглашается он.

— Посмотрите на график, — обращаюсь я ко всему классу. — Вы видите, что период времени при пятидесятипроцентной вероятности значительно короче периода времени при восьмидесятипроцентной вероятности завершения элемента проекта раньше времени, указанного в оценке? И не забывайте: чем выше степень неопределенности, тем больше эта разница.

— Значит, двести процентов подстраховки или даже больше — это норма, а не исключение, — задумчиво говорит Рут.

— За исключением некоторых сверхусердных инженеров все делают оценки в области более восьмидесяти процентов вероятности, — говорю я. — А это значит, что в каждый элемент проекта мы закладываем большое количество подстраховки. Вы понимаете, — обращаюсь я к классу, — какое количество подстраховки заложено в наших проектах?

Они кивают, пытаясь переварить услышанное. Марк возвращается на свое место, оглядываясь на график на доске. Я жду, чтобы быть уверенным, что он и те двое бедняг, на кого он налетел по пути, благополучно устроятся на своих местах, и начинаю подводить итоги обсуждения.

— Мы пришли к выводу о том, что неопределенность, существующая в каждом проекте, является основной причиной, вызывающей большинство проблем. Теперь мы видим, что люди не слепы и добавляют в свои планы большое количество подстраховки. Вы согласны, что мы должны более глубоко рассмотреть вопрос подстраховки?

Все согласны.

— Отлично, — говорю я. — Это будет вашим домашним заданием. Возьмите тот же самый проект, который вы рассматривали, и выберите по меньшей мере три любых элемента этого проекта. Выясните, каким образом была получена оценка по времени исполнения каждого выбранного вами элемента. Не ограничивайтесь разговором только с управляющим проектом. Выясните, кто дал ему эту оценку, и проинтервьюируйте этого работника.

Тед поднимает руку. Он явно чувствует себя неудобно.

— Да, Тед?

— Это не так просто.

— Почему?

Пока Тед собирается с мыслями, Чарли отвечает:

— Потому что часто один элемент проекта на графике управляющего проектом представляет собой несколько заданий, выполняемых многими разными людьми.

Брайен добавляет:

— В разработку оценки по времени даже для одного элемента проекта вовлечено несколько человек.

— Ну, значит, вам придется немного покопаться, — невозмутимо реагирую я.

— «Немного покопаться» — повторяет за мной Тед. — Это мягко сказано. Это большая работа.

— Большинство оценок нигде не задокументировано, — подхватывает Брайен. — Я вообще сомневаюсь, что люди помнят, на основании чего они сделали свою изначальную оценку.

— Значит, вам придется постараться, — отвечаю я. — Не забывайте: мы только что сделали вывод о том, что для нас крайне важно понять аспект подстраховки, закладываемой при планировании проекта. Сразу могу вам сказать, что в литературе информации по этой теме почти не существует. Если мы хотим продвинуться в этом вопросе, нам придется искать данные самим. Другого варианта нет.

— Но это потребует много работы, — настаивает Тед. — Мы не успеем к следующему занятию.

Я пытаюсь спорить, но что может сделать один человек против объединенной позиции целого класса? Похоже, мне придется изменить запланированную последовательность тем. С другой стороны, это не должно внести серьезных нарушений в логику курса. Я могу на следующем занятии разобрать РЕRТ и критический путь. Мы соглашаемся на компромисс: они сделают задание не к следующему занятию, а к следующему после него. По крайней мере, они обещают сделать работу как следует.

Марк, Рут и Фред сидят у себя в офисе и читают отчеты друг друга. Марк заканчивает первым и терпеливо ждет, пока закончат Рут и Фред. И только когда Фред кладет бумаги на стол, Марк спрашивает:

— Что вы думаете?

— Похоже, что мы нашли подтверждение тому, о чем говорили в классе, — задумчиво говорит Рут. — Люди дают свои «реалистичные» оценки по времени, исходя из своего болезненного опыта в прошлом.

— Да, похоже на это, — соглашается Марк. — За исключением одного самоуверенного парня. Что касается всех остальных случаев, я бы сказал, что люди предпочитают давать оценки по времени так, чтобы прикрыть свое заднее место. Может быть, доктор Силвер прав, может быть, в проектах на самом деле заложено много подстраховки. И если это так…

— Подожди, — прерывает его Тед. — Это впечатление сложилось у нас после разговора с инженерами.

— А после разговора с отделом закупок оно стало еще сильнее, — говорит Марк. — Вы что, на самом деле считаете, что на то, чтобы получить какой-то паршивый коннектор, требуется семь недель?

— Согласен, — отвечает Тед. — Но мне кажется, что ты чего-то недоучитываешь.

Он задумчиво запускает пальцы в свою густую темную шевелюру. Они терпеливо ждут продолжения.

— В ряде случаев, которые мы рассматривали, работа уже завершена. И знаете, что? Изначальные оценки были не так уж далеки от реального времени, которое ушло на выполнение задания. Из четырех случаев, которые я проверял, в одном случае работа была сделана раньше срока, в двух — в срок и в одном — со значительным опозданием. В любом случае я не увидел этой «более чем двухсот процентной подстраховки».

— Может быть, оценки по времени превращаются в самореализующееся предсказание? — размышляет вслух Рут.

— Что ты имеешь в виду? — недоуменно спрашивает Марк.

— Помните, что мы выяснили в производстве?

— Рут, — с отчаянием говорит Марк, — после того, как нам дали это задание, мы выяснили столько всего разного в разных сферах. Ты не могла бы поконкретнее?

— Мы видели этот же самый феномен на производстве.

Марк вздыхает:

— А конкретнее?

— Помнишь менеджера по материалам, ну, такой высокий, с бородой?

— Стив? Тот парень, кому ты тут же стала строить глазки? Конечно, помню. Как можно забыть? — поддразнивает ее Фред.

— Во-первых, я ему глазок не строила, а во-вторых, он женат, — парирует Рут и возвращается к предмету обсуждения. — Стив сказал, что раньше завод постоянно получал жалобы на несвоевременное выполнение заказов. Поэтому они стали обещать клиентам поставку через три недели, вместо прежних двух. Это позволило им начинать работу на неделю раньше.

— И ничего не изменилось, — подхватывает Марк. — Выполнение заказов в срок осталось на том же уровне.

— Да. Когда они говорили клиентам, что на выполнение заказа уйдет две недели, у них уходило две с лишним. Они добавили больше подстраховки, объявили, что выполнение заказа требует трех недель, и у них стало уходить три с лишним недели. Самореализующееся предсказание, — подводит итог Рут.

— Да, но это потому, что производство — это совсем другая сфера, — не соглашается с ней Фред. — На производстве большую часть времени, которую детали проводят в цеху, — это ожидание перед станками, когда детали ждут своей очереди на обработку, или ожидание перед сборкой, когда они ждут прибытия остальных деталей. Большая часть времени исполнения работ — это не производство, а ожидание в очереди. В проектах картина совсем другая.

— А что, если доктор Силвер прав и каждый элемент проекта содержит большое количество подстраховки? Тогда большая часть времени в проектах — это тоже ожидание в очереди.

— Рут, Фред. Подождите. Давайте подумаем.

Последующие полчаса жарких споров не приводят их ни к какому выводу.

Марк решает положить конец спорам:

— Мы можем сделать вывод, что это направление выглядит обещающим, но у нас недостаточно информации для того, чтобы перевести его в практические действия?

— Нет, — не соглашается Фред. — Я не считаю, что то, что мы выяснили, подтверждает, что в проектах существует большое количество подстраховки.

Чтобы не дать спору вспыхнуть заново, Марк предлагает компромисс:

— Давайте соберем больше данных.

— Я не вижу в этом смысла, — не соглашается с его предложением Рут. — Больше данных не помогут нам понять, почему это превращается в самореализующееся предсказание. Нужно думать.

— Хорошо, — улыбается Марк. — Ты будешь думать, а мы будем собирать данные.

— Если каким-то необъяснимым образом ваши данные докажут, что в проектах не так много подстраховки, я вам никогда этого не прощу, — предупреждает она их.

— Почему для тебя так важно, чтобы ты оказалась права? — спрашивает Фред. — Потому что я дразнил тебя из-за Стива?

— При чем здесь Стив? У меня намного более серьезная причина. В проектах должно быть заложено много подстраховки или нам никогда не видеть десяти тысяч акций. А я хочу их получить.

— Я тоже, — ухмыляется Фред. — Но я бы ставил на нашу идею «24 часа в сутки».

— Можешь забыть об этом. С тем, что у наших инженеров такое раздутое эго, это никогда не сработает.

— Может быть, нам удастся найти какой-нибудь способ, — не очень уверенно говорит Фред.

— Идея доктора Силвера о подстраховке выглядит значительно более обещающей, — стоит на своем Рут.

Марк держит нейтралитет.

— Будем говорить Исааку Леви о том, что, возможно, открылось новое направление? — спрашивает он.

— Рано, — высказывает свое мнение Рут.

— Слишком рано, — твердо говорит Фред.