Критическая цепь.

11.

Рик входит почти последним. К его удивлению, маленькая аудитория практически набита битком. Вероятно, прошел слух, что этот коллоквиум будет отличаться от обычных.

— Рик, — машет ему рукой Джим, — я занял тебе место.

Ну вот, теперь прощай надежда тихонько сбежать через пятнадцать минут.

— Спасибо.

Он садится. Джонни Фишер начинает:

— Я сейчас сидел и смотрел, как аудитория заполнялась людьми, и думал: «Все эти люди пришли послушать меня. Лестно. Я знаменит». И тут же я понял: студенты-докторанты пришли потому, что они должны посещать коллоквиумы; профессора пришли из вежливости, а наши важные гости из сферы производства пришли не из-за меня, а благодаря теме моего выступления. Что поделать, это жизнь.

Рик присоединяется к вежливому смеху. Джонни выходит из-за кафедры и начинает расхаживать по подиуму.

— Меня попросили рассказать о том, чему я научился за год моего саббатического отпуска в Юни К°. Должен предупредить, что одного года не достаточно для того, чтобы стать профессионалом. Этого времени едва достаточно для того, чтобы сформулировать впечатления. И то, чем я хочу поделиться сегодня с вами, это не больше, чем впечатления.

«Неплохо для начала, — думает про себя Рик, — даже Джонни не стал бы называть математические модели «впечатлениями». Хотя с другой стороны, с Джонни никогда не знаешь. Подождем — увидим».

— Юни К° сегодня — это известная компания. Этот конгломерат, как вы хорошо знаете, демонстрирует неслыханные темпы роста и прибылей. Для нашего города Юни К° представляет особый интерес, поскольку здесь расположено их основное высокотехнологичное производство. Такой уровень роста у них не только на предприятиях высокотехнологического оборудования, но и на всех остальных предприятиях. На всех без исключения. Мой грант включал весьма солидный бюджет для поездок, так что можете не сомневаться: я проверил.

«Вот это я называю грантом», — похоже, Рик не единственный профессор в этой аудитории, поймавший себя на этой мысли.

— То, что они перешли на иной метод управления своим бизнесом, очевидно, — продолжает Джонни свое вступление. — И они из него тайны не делают. Они называют его Теорией Ограничений (Тhеоrу оf Соnstrаints), или для любителей сокращений — ТОС. Что такое ТОС? Именно это я пытался понять. Не детали, а концепцию, рамки.

Как и каждый за последние десять лет, Рик все чаще и чаще слышал о ТОС. Все, что он слышал и читал, логично, но это знание продолжало меняться. Сначала оно было связано с составлением производственных графиков. Потом стало знаменем похода против методов расчета «себестоимости продукта». Потом маркетинг. В последнее время, похоже, ТОС все больше связано с методами устранений трений между людьми. Если бы Джонни смог организовать эту кашу в какой-нибудь порядок, то на это, пожалуй, можно потратить час времени. Большего это не стоит.

— Мое впечатление таково, — продолжает Джонни, включая проектор, — что ТОС это сочетание трех различных, и тем не менее связанных между собой прорывных направлений.

Он кладет на проектор первый слайд:

— Первое — как мы и предполагали — это то, что ТОС — это по сути дела новая управленческая философия.

«Очередная», — бурчит про себя Рик.

— За последние десять лет появилось много новых управленческих философий, — вторит мыслям Рика Джонни. — Они возникали одна за другой: ТQМ, JIТ, реинжиниринг, обучающаяся организация (lеаrning оrgаnizаtiоn)… Сначала казалось, что мы просто идем от одного модного направления к другому, без всякого порядка. Это никому не нравилось, особенно нам, профессорам, поскольку нам приходилось менять содержание наших курсов с беспрецедентной частотой. Но потом мы стали понимать, что каждое из этих направлений вносит свой вклад. Более того, в отличие от модных веяний прошлого, эти философии не только не противоречат друг другу, а во многом друг друга дополняют. Многие начитают думать, что это фрагменты одной мозаики. Теперь, после того как я близко познакомился с ТОС, я думаю, что знаю это наверняка. Они на самом деле части одной мозаики. И составляют эту мозаику значительно более захватывающим образом, чем можно было предполагать. И я собираюсь вам это продемонстрировать.

Он подходит к проектору и указывает на вторую строку:

— Второе и самое значительное, по крайней мере, с моей точки зрения, прорывное направление ТОС — это предлагаемые ТОС исследовательские методы. Методы, взятые из точных наук и адаптированные к системам, содержащим не атомы и электроны, а людей. И третье прорывное направление — это, конечно, то, чем Теория Ограничений широко известна, — широкий спектр применения надежных работающих решений.

Он делает паузу, поднимается назад на подиум и указывает на три строки на экране: «Новая управленческая философия, новые исследовательские методы, новые надежные работающие решения».

— Я думаю, что лучше всего продемонстрировать все эти три направления можно, задав вопрос: «Что сегодня является самой большой проблемой менеджеров?» Кто-нибудь хочет ответить?

Седой мужчина в первом ряду отвечает первым:

— Как победить конкурентов.

Рик его не знает. Должно быть, кто-то из производственных шишек. Но его ответ, как бы тривиально не звучал, имеет смысл.

— Есть другие ответы?

— У меня иное мнение, — говорит еще один из менеджеров. — Я думаю, что действительная проблема в том, что конкретно мы должны делать, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Мы так много слышим о важности наделения большими полномочиями, о коммуникационных методах, о работе в команде. И в то же время мы так мало слышим, каким образом этого на самом деле достичь.

— А он в чем-то прав, — шепчет Джим Рику на ухо.

Рик в этом не уверен.

— У меня в компании мы знаем, что делать с конкурентами, — раздается еще один голос, — и у нас нет проблем с тем, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Наша проблема в том, чтобы сократить срок разработки новых продуктов. У ТОС есть ответ на этот вопрос? Если есть, то меня это очень интересует.

— Меня тоже, — шепчет Рик Джиму. — Кто это?

— Пуллман, президент Генмодема. В нашей программе учатся несколько человек из его фирмы.

— У меня иная проблема, — говорит сидящий рядом с Пуллманом. — Моя самая большая проблема — это наши клиенты. Они просто сводят нас с ума.

Из разных концов аудитории продолжают сыпаться ответы. Джонни поднимает руку:

— Этого достаточно. Я уверен: у всех ваших ответов есть основание. Но давайте не будем забывать о теме этой презентации.

Он ждет, пока в аудитории восстановится тишина, и продолжает:

— ТОС рассматривает то, что было здесь перечислено, в качестве симптомов и не более. ТОС утверждает, что все эти симптомы вытекают из одной ключевой проблемы. Если это правда, то это очень основательное утверждение. Как мне это доказать? — он опять начинает мерить шагами подиум. — Позвольте мне начать с утверждения, что все менеджеры хотят хорошо управлять. Мне не приходилось слышать, чтобы менеджер приходил на работу с мыслью «Как бы это мне здесь сегодня напортачить?». Но что означает «хорошо управлять»? Много разного. В целях нашего обсуждения мы не будем сейчас перечислять все. Будет достаточно, если мы согласимся, что существует два абсолютно необходимых условия. Для того чтобы хорошо управлять, менеджеры должны контролировать затраты, и в то же самое время менеджеры должны обеспечить проход — обеспечить, чтобы правильные товары добрались до правильных клиентов, чтобы те за них заплатили.

Он останавливается, поворачивается к аудитории лицом и поясняет:

— Предположим, что один из ваших менеджеров говорит вам, что он провел отличную работу по сокращению затрат: ему удалось сократить затраты на двадцать процентов. Правда, это привело к тому, что половина ваших клиентов крайне недовольна уровнем вашего обслуживания. Вы назовете его хорошим менеджером? Или другой менеджер обеспечил проход, выполнил все поставки в срок, но для этого набрал дополнительных людей и перевел всех на бесконечную сверхурочную работу. Хороший ли он менеджер?

— Я и не знал, что Джонни умеет так красиво говорить, — шепчет Рик Джиму и получает в ответ выразительный взгляд: «А я тебе что говорил».

— Контролировать затраты и обеспечить проход. Два абсолютно необходимых условия. Мы не достигнем нашей цели, если удовлетворим только одно из этих двух условий. Я хотел бы вам показать, что каждое из этих условий предполагает определенный подход к управлению. И это подходы настолько противоположны, что приемлемого компромисса между ними не существует. Для примера позвольте мне привести аналогию. Давайте посмотрим на организацию как на цепь. Физическую цепь. Нетрудно увидеть, почему эта аналогия имеет смысл.

Он подходит к проектору и кладет пустой слайд.

— Одно звено, отдел закупок, отвечает за закупку материалов. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за начало производства. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за завершение производства, — он рисует на слайде овалы, изображающие звенья цепи, и на экране начинает выстраиваться цепь. — Другие звенья отвечают за отгрузку, нахождение клиентов, выставление счетов и инкассацию.

Цепь на экране растет. Он кладет маркер и спрашивает:

— Что в физической цепи будет аналогией затрат? — и не дожидаясь ответа, задает следующий вопрос: — Что характерно для затрат? Затраты производятся каждым отделом. Мы тратим деньги, оплачивая работу и затраты отдела закупок, производственного отдела и так далее. Ни один из отделов не обходится нам бесплатно. И если мы хотим знать общие затраты организации, единственный способ — суммировать все затраты, понесенные каждым отделом, — он делает паузу, проверяя, слушает ли его аудитория, и продолжает: — В нашей цепи ближе всего к затратам будет вес. Каждое звено имеет свой вес. И если мы хотим узнать вес всей организации, одним из способов выяснить это будет суммировать вес всех звеньев. Для чего нам эта аналогия?

— Я бы тоже хотел знать, — нетерпеливо бурчит Рик.

— Для того чтобы продемонстрировать, что контроль затрат предполагает определенный подход к управлению. Предположим, что вы президент, отвечающий за работу всей цепи. Я работаю под вашим началом. Я отвечаю за один конкретный отдел — одно звено. Вы распорядились: добиться улучшений! Я послушен. Через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моих гениальных идей — не меньше, чем гениальных, — а также вложенных времени и денег я улучшил мое звено: я уменьшил его вес на сто грамм. Вас не интересует мое звено, вас интересует вся цепь. Но когда я говорю вам, что мое звено стало легче на сто грамм, вы знаете, что вся цепь стала легче на сто грамм. Вы знаете, что это предполагает?

Рик не знает.

— Это предполагает определенную управленческую философию. Это предполагает, что каждое локальное улучшение автоматически переводится в улучшение всей организации. Это означает, что мы знаем, что для достижения глобального улучшения — улучшения всей организации, мы должны обеспечить большое количество локальных улучшений. Я называю это «миром затрат».

Он делает паузу.

— К чему он это говорит? — раздраженно шепчет Рик. — Это каждый первокурсник знает.

— Подожди, — шепчет Джим. — Он к чему-то ведет, но я не понимаю, к чему.

— Вы, наверное, задаетесь вопросом, — улыбается Джонни, — почему я так много времени уделил очевидному. Для всех нас это является очевидным не только потому, что это единственная существующая управленческая философия, но и потому, что мы применяем эту управленческую философию уже долгое время. Мы управляем в соответствии с «миром затрат», пожалуй, со времени индустриальной революции, — он делает паузу и, повысив голос, продолжает: — Но что не так широко известно, это то, что обеспечение прохода требует совершенно противоположной философии. Эта философия основана на «мире прохода». Что это такое? Все молчат. Даже Рик.

— Для начала давайте выясним для себя суть понятия «проход», — говорит Джонни. Указывая на экран, он начинает объяснение: — Одно звено делает закупки, другое начинает производство, еще одно его заканчивает, следующее занимается сборкой, еще одно занимается доставкой клиентам, и так далее. Если одно звено, хотя бы одно звено «выронит мяч», что случится с проходом всей фирмы?

— Упадет, — раздается со всех сторон.

— Когда мы имеем дело с проходом, важны не только сами звенья. Не менее важны связи между звеньями.

Рик ловит себя на том, что он согласно кивает.

— Что в нашей физической цепи эквивалентно проходу? Что определяется не только самими звеньями, а фактом их взаимодействия? Не вес. Если мы устраним все взаимодействия, все связи, если у нас останется только гора звеньев, вес останется прежним. Итак, какое качество характеризует цепь? Прочность цепи. Если сломается одно звено — всего-навсего одно звено — сломается вся цепь и прочность цепи упадет до нуля. И теперь я хочу задать на первый взгляд очень простые, но очень важные вопросы. Что определяет прочность цепи?

— Самое слабое звено, — громко отвечает кто-то из первого ряда.

— А сколько в цепи самых слабых звеньев? — задает следующий вопрос Джонни, нажимая голосом на «самых».

— Одно.

Рику не нравится стиль Джонни. Сам он никогда не стал бы задавать такие элементарные вопросы. Но он должен признать, что это довольно эффективно: Джонни полностью завладел вниманием аудитории.

— А теперь, — голос Джонни усиливается, — теперь давайте посмотрим, что это предполагает. Вы все так же президент, отвечающий за всю цепь. Я все так же отвечаю за один отдел. Поскольку существует только одно самое слабое звено, давайте возьмем более распространенный случай: отдел, за который я отвечаю, не является самым слабым звеном. И… вы опять говорите мне, что я должен добиться улучшений. На этот раз улучшить прочность звена. И опять через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моей гениальности, и денег, и времени я добился улучшения. Я усилил прочность моего звена. Я сделал его в три раза прочнее. Дайте мне медаль! — он замолкает и улыбается. — Не забывайте: вас на самом деле интересует не мое звено, а вся цепь. Мое звено не было самым слабым. Если я сделал его прочнее, насколько я увеличил прочность цепи? Ни на сколько. Абсолютно ни на сколько.

Джим смотрит на Рика: «Ну что я тебе говорил?». Рик не отвечает, его голова быстро работает.

— Теперь вы видите, что на самом деле происходит? — Джонни опять принимается расхаживать по подиуму. Его шаги полны энергии. — Большинство локальных улучшений не помогают глобальному! — грохочет он. — А мы хотим глобального улучшения, мы хотим, чтобы организация как целое добилась улучшения. Теперь мы знаем, что поскольку любое улучшение требует внимания, времени и денег, обеспечение многих локальных улучшений по принципу «чем больше — тем лучше» определенно не является тем путем, который приведет к улучшению всей организации. Это неверный путь.

— Интересно, — говорит Джим.

— Итак, что мы выяснили? — продолжает Джонни. — Для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с «миром затрат». А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с «миром прохода». Могут ли они управлять в соответствии и с тем, и с другим одновременно?

Никто не вызывается сделать хотя бы предположение.

— Мы пытаемся это делать, — вздыхает Джонни, — определенно пытаемся. Вам знакомо выражение «синдром конца месяца»?

Многие смеются. Особенно гости из промышленных предприятий.

— В начале месяца, — поясняет Джонни, — мы контролируем затраты. Жестко следим, что не было сверхурочной работы, чтобы размер партий был оптимальным. Но в конце месяца кто об этом помнит? Делается все, только чтобы выпихнуть заказ с производства: партия из трех недостающих единиц, сверхурочная работа на все выходные. Только отгрузите этот чертов заказ!

Джонни делает паузу и продолжает более спокойно:

— Что происходит? В начале месяца фирмы управляются в соответствии с миром затрат. В конце месяца в соответствии с миром прохода. Все меньше и меньше компаний выживают в сегодняшних условиях. Почему? Потому что компромиссы, приемлемые вчера, сегодня уже не приемлемы. И не потому, что мы стали более требовательны, а потому, что наши клиенты стали более требовательны. Десять лет назад мы поставляли в срок восемьдесят процентов заказов, и все было в порядке. Теперь мы поставляем в срок девяносто пять процентов заказов, а клиенты еще смеют быть недовольными. Десять лет назад мы поставляли товар такого качества, какое мы могли произвести. Сейчас же, если мы поставим товар точно такого же качества, этот товар вернется к нам назад. Обеспечить проход становится все труднее. Той маржинальной прибыли, которая позволяла нам жить в условиях компромисса, больше не существует. И позвольте мне доказать вам, что компромисса между миром затрат и миром прохода на самом деле не существует. Вы хотите увидеть доказательство?

— Да, — эхом проносится по аудитории единодушный ответ. Джонни достает из кармана носовой платок и вытирает лоб.

— Для этого мне сначала потребуется привлечь ваше внимание к другому вопросу — вопросу сфокусированности.

Рик выпрямляется на стуле. Может быть, это даст ему ключ для его курса.

— Всем известно, что вопрос сфокусированности имеет большое значение, — мягко говорит Джонни. — Менеджер, не умеющий быть сфокусированным, не сможет контролировать затраты и не сможет обеспечить проход. Что такое в нашем понимании «сфокусированность»? Это принцип Парето. Сфокусируйтесь на двадцати процентах важных проблем, и вы получите восемьдесят процентов выгоды. Это статистическое правило. Но те, кто преподают статистику, знают, что правило «двадцать на восемьдесят» применимо только к системам, состоящим из независимых переменных. Оно применимо только к миру затрат, где каждое звено управляется индивидуально. А что насчет мира прохода? Поскольку наши организации состоят более чем из пяти звеньев, очевидно, что улучшение двадцати процентов цепи означает, что многие из этих улучшений не внесут вклад в улучшение организации как целого. Не будем забывать, что связи между звеньями важны и переменные зависимы. Принцип Парето не действует. Как нам определить, на чем сфокусироваться? Какой процесс мы можем использовать?

— Интересно, — повторяет Джим. На этот раз Рик с ним полностью согласен.

— Все проще, чем можно было ожидать, — успокаивает аудиторию Джонни. — Нужно просто помнить о цепи и о том, что прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если вы хотите усилить прочность цепи, каким должен быть первый шаг? Без всяких «если», «но», «у нас другая ситуация»? Каким должен быть первый шаг?

К этому моменту все уже догадались. Джонни жестом просит кого-то из первого ряда ответить.

— Первым шагом будет найти самое слабое звено.

— Правильно, — говорит Джонни, и, беря маркер, продолжает: — В академическом кругу мы используем более респектабельный язык. Запишем первый шаг: «НАЙТИ ограничение(я) системы». Вы согласны, что это звучит более впечатляюще? Конечно, означает это абсолютно то же самое. Отлично, мы нашли ограничение. Дальше что?

— Усилить его, — отвечает все тот же голос с первого ряда.

— Правильно, — улыбается в его сторону Джонни. — Но подождите. С аналогиями надо быть осторожным. Если мы посмотрим на организации, мы с легкостью увидим, что существует два различных случая. Первый — когда мы определили, что ограничением является физический ресурс — бутылочное горлышко, то есть ресурс, у которого недостаточно мощности для того, чтобы удовлетворить спрос. В этом случае усилить самое слабое звено будет означать, что мы должны помочь бутылочному горлышку делать больше. Но мы не должны забывать про другой случай: тот, когда мы выяснили, что ограничением является ошибочная политика (правило) организации. В этом случае усиление слабого звена не должно пониматься как то, что мы хотим помочь ошибочной политике «делать» больше. Мы должны заменить ошибочную политику. Кстати, эта разница между физическими ограничениями и ограничениями политики вызвала много недопонимания. Все ранние публикации ТОС говорили о физических ограничениях. Неудивительно, что когда появились первые статьи и книги, говорящие о решениях для ограничений политики, ушло какое-то время, по крайней мере у академической среды, на то, чтобы понять эту связь.

— Я до настоящего момента не понимал, — признает Рик.

— Интересно, — это единственное, что Джим может сказать. Джонни ждет, пока стихнет гул.

— Сейчас я буду рассматривать только физические ограничения. Они менее важны, но их легче понять. Мы сказали: «Усилить самое слабое звено». До того, как я запишу второй шаг, я хотел бы подчеркнуть, что есть два способа усилить бутылочное горлышко. Один — просто добавить больше мощности за счет принятия на работу дополнительных людей или покупки дополнительного оборудования. Но есть способ лучше — выжать максимум из той мощности, что у нас уже есть. Логично?

Получив согласие на свои слова, он продолжает:

— Поскольку ТОС принимает «контролировать затраты» в качестве абсолютно необходимого условия, не удивительно, что вторым шагом является «Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы». Что теперь? Не будем забывать, что в мире прохода связи между звеньями важны не менее самих звеньев. Это значит, что если мы решили что-то сделать в одном звене, мы должны проверить, какие последствия это будет иметь в других звеньях. Повторю опять, это нетрудно. Наша интуиция лежит в мире прохода. И всегда там была. Позвольте мне это вам продемонстрировать, — и он указывает на выбранного им «добровольца»: — Вы будете бутылочным горлышком. Вы ничего не имеете против? Это означает, что вы важнее всех, что проход всей компании зависит от вас. Это также означает, что вам постоянно от всех достается.

— К этому я привык.

— Отлично. Теперь предположим, что если вы постараетесь, очень постараетесь, вы можете произвести десять единиц в час. Не больше. Договорились? — и Джонни переходит к следующей «жертве». На этот раз выбор падает на Пуллмана. — А вы, предположим, не-бутылочное горлышко. Вы легко можете производить двадцать единиц в час. Но что бы вы ни производили, до того, как его можно будет продать, оно должно пройти через бутылочное горлышко. Сколько единиц в час вы должны производить на постоянной основе?

— Десять, — отвечает Пуллман без колебаний.

Джонни повторяет описание сценария и спрашивает аудиторию еще раз:

— Я хочу, чтобы каждый ответил. Сколько единиц в час должен производить этот джентльмен? Я хочу услышать ответ от каждого.

— Десять, — хором отвечает аудитория.

— То, что вы сказали, — это третий шаг, — говорит он и пишет «Шаг 3: ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению». Если мы не можем выжать из бутылочного горлышка больше десяти единиц, нет никакого смысла производить больше в небутылочных горлышках. Теперь, если этот джентльмен все еще бутылочное горлышко и мы хотим получить больше прохода, мы должны снять часть ноши с его плеч. Даже если это будет означать покупку дополнительных станков или принятие на работу дополнительных людей.

Когда все с ним соглашаются, он записывает четвертый шаг «РАЗВИТЬ (расширить) ограничение(я) системы».

Рик тщательно записывает шаги. Логика безукоризненна. Это должно быть применимо и к управлению проектами. Только как? Он подумает об этом позже.

Джонни кладет маркер и подходит к краю сцены.

— Это не последний шаг. И вы все интуитивно это знаете. Это наша цепь, — Джонни разводит руки, растягивая воображаемую цепь. — Это самое слабое звено. Я усиливаю это звено. Вся цепь становится прочнее. Я еще усиливаю его. Вся цепь становится еще прочнее. Я еще усиливаю его. И ничего не происходит. Почему?

Ему отвечают сразу много голосов. Джонни подводи итог:

— Это звено перестало быть ограничением. Поэтому я должен не допустить инерции и вернуться к первому шагу. Вы заметили нечто замечательное?

Никто не рискует предположить, что он имеет в виду.

— Мы нашли процесс для сфокусированности. Это процесс сфокусированности для мира прохода. И в то же время, я надеюсь, что вы со мной согласитесь, что это также процесс непрерывного улучшения. Замечательно, правда? В мире прохода сфокусированность и процесс непрерывного улучшения — это одно и то же.

— Интересно, — шепчет Рик Джиму.

— Нет, Рик, Джонни прав: это замечательно.

— Я хочу вам напомнить, — возвращается Джонни на подиум, — что я перед вами в долгу. Я обещал вам доказательство того, что не существует приемлемого компромисса между миром затрат и миром прохода. Помните? Теперь это легко сделать. Действительно легко, — он поворачивается к тем же «добровольцам». — Вы все так же бутылочное горлышко. Вы можете производить максимально десять единиц в час. А вы все так же не-бутылочное горлышко, вы можете легко производить двадцать единиц в час, но все, что вы делаете, должно пройти через него. Опять — и я хочу услышать ответ от каждого — сколько он должен производить в час?

Теперь всем уже нравится его динамичный стиль.

— Десять, — летит ответ со всех сторон.

— Неужели? — он немного наклоняет голову в одну сторону, глядя на них. — Вы действительно так считаете?

— Да, — все совершенно уверены.

— А я думал, вам нравится этот джентльмен, — и он поворачивается к Пуллману. — Представьте себе, что вы рабочий в вашей компании. И вы производите только десять единиц в час при том, что вы легко можете производить двадцать. Каким будет ваш показатель эффективности (производительности) в отчете?

По выражению лица Пуллмана можно судить, что он начинает понимать, к чему Джонни ведет:

— Низким, — отвечает он и, откашлявшись, добавляет: — Мой отчет об эффективности покажет пятьдесят процентов.

— А если ваш показатель эффективности будет всего пятьдесят процентов, что случится с вашей головой? — улыбаясь, он проводит рукой по горлу.

Когда смех стихает, он продолжает:

— И все присутствующие здесь посоветовали вам производить только десять единиц. Ваши друзья, кажется, хотят сделать из вас камикадзе. Хорошие друзья, — он улыбается, терпеливо ожидая, пока утихнет новый взрыв смеха. — Вы понимаете, что мы только что видели? Ваша интуиция лежит в мире прохода. И в этом мире ответ таков: «Ни в коем случае не производить больше десяти». Но ваши системы находятся в мире затрат. Ваши системы хотят, чтобы он достиг максимально высоких показателей локальной эффективности. Они хотят, чтобы он производил двадцать, — он делает паузу. — И компромисса не существует. Если этот джентльмен произведет пятнадцать, его убьют оба мира.

То, что он сказал, очень серьезно. Но это не сдерживает смеха.

— Итак, что он будет делать? Он снизит темп работы. Он будет утверждать, что не может произвести больше, скажем, двенадцати единиц, и будет производить эти двенадцать. Мы вынудили его лгать потому, что, если он не будет лгать, его работа в этой фирме окажется под угрозой, — Джонни медленно идет назад к подиуму и молча стоит там какое-то время, прежде чем продолжить лекцию. — Все знают, что первый шаг к решению проблемы — это точно определить проблему. Странно, что, несмотря на это понимание, у нас не доходят руки определить, что мы имеем в виду под «точно определить проблему».

Он замечает, что не все его понимают, и поясняет:

— Когда мы знаем, что мы точно определили проблему? Когда мы эту проблему решили. Тогда, оглядываясь назад, мы приходим к пониманию, что тот этап, на котором мы точно определили проблему, был крайне важным шагом вперед. Но как мы можем знать, точно ли мы определили проблему, до того, как мы ее решили?

— Он поднял важный вопрос, — говорит Рик Джиму.

— ТОС использует определение, принятое в точных науках. Проблема считается точно определенной только тогда, когда ее возможно представить как конфликт между двумя необходимыми условиями, — он делает паузу, давая свои коллегам переварить то, что он сказал. — Именно это мы делали последние полчаса. Он подходит к проектору и кладет новый слайд.

Задача менеджеров — хорошо управлять. Для того чтобы хорошо управлять, одним необходимым условием является контролировать затраты, а другим — обеспечить проход. Но для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с миром затрат. А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с миром прохода. И как мы видим, эти два условия находятся в конфликте. И что мы делаем? Мы пытаемся найти компромисс. А если его нет? Полный тупик. Есть ли какой-нибудь другой способ? Как к этому подходят точные науки?

Все ждут, чтобы Джонни ответил на свой вопрос.

— Например, — начинает пояснение Джонни, — предположим, что необходимо измерить высоту здания. При использовании одного метода ответ получается десять ярдов, а при использовании другого метода — двадцать ярдов. Конфликт налицо. Вы думаете, что ученым в области точных наук придет в голову прийти к компромиссу? Что они скажут, что высота здания пятнадцать ярдов? Все ухмыляются.

— Что делают в точных науках, — продолжает Джонни, — когда возникает конфликт? Их реакция совершенно не похожа на нашу. Мы пытаемся найти приемлемый компромисс. А им такая мысль даже в голову не приходит. Их исходная точка никогда им этого не позволит: они не признают, что в реальности существуют конфликты. Вне зависимости от того, насколько широко приемлемы те методы, с помощью которых измеряли высоту здания, инстинктивное заключение ученых будет таковым, что за одним из методов лежит неверная исходная посылка. Вся их энергия пойдет на то, чтобы найти и исправить эту исходную посылку. Может быть, нам стоит сделать то же самое?

Он делает паузу и спрашивает:

— Можем ли мы сделать то же самое? — и, возвращаясь к подиуму, продолжает спрашивать: — Можем ли мы, работающие с системами, в которых функционируют люди, верить, что конфликтов не существует? Как мы можем в это верить? Мы видим конфликты повсюду.

Как бы размышляя вслух, он продолжает:

— Это, пожалуй, самое смелое заявление ТОС. Одно из основных положений ТОС заключается в том, что каждый раз, когда мы видим конфликт, это четкое проявление того, что кто-то сделал неверную исходную посылку, которую можно исправить и таким образом устранить конфликт.

— Я не согласен, — шепчет Рик.

— Ты веришь в решения, приносящие выгоду обеим сторонам? — спрашивает его Джим.

— Пожалуй, да.

— Тогда ты принимаешь то, что он только что сказал.

Рик нечетко видит связь, но выяснять некогда: Джонни продолжает говорить.

— Используем наш конфликт для того, чтобы продемонстрировать, насколько действенен этот подход, называемый «разгоняемая грозовая туча».

Он подходит к проектору.

— Давайте выявим некоторые из спрятанных исходных посылок. Мы утверждаем, что для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром затрат. Почему? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Он записывает эту формулировку в диаграмму.

— А почему мы утверждаем, что для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром прохода? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Он записывает вторую исходную посылку и делает паузу, давая время аудитории подумать.

— Итак, что у нас есть? Теперь у нас есть три альтернативы. Мы можем подвергнуть сомнению верхнюю исходную посылку, мы можем подвергнуть сомнению нижнюю исходную посылку или мы можем продолжать искать компромисс. Как вы думаете, что нам следует делать?

Похоже, что это риторический вопрос, так как он тут же спрашивает:

— Кто думает, что верхняя исходная посылка неверна? Что исходная посылка, утверждающая, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов, неверна? Поднимите руку.

Поднимается рук пять. Через какое-то время к ним присоединяется еще дюжина.

— Не спешите, — предупреждает их Джонни. — Те, кто думают, что эта исходная посылка неверна, знаете, что вы по сути дела утверждаете? То, что большинство организаций со времени индустриальной революции были неправы. Вы все еще хотите поднять руку?

Почти все, кто подняли руку в первый раз, бесстрашно поднимают руку опять.

— Ваше право, — улыбается Джонни и продолжает: — Кто думает, что нижняя исходная посылка неверна? Что исходная посылка, утверждающая, что достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов, неверна? Поднимите руку.

К большому удивлению Рика, поднятых рук нет.

— Результаты голосования ясны, — подводит итог Джонни. — К сожалению, такие вопросы не решаются путем демократического голосования. Мы должны доказать то, что мы утверждаем. Как нам доказать, что верхняя исходная посылка неверна?

— И теперь нам покажут какую-нибудь заумную математическую модель. Разбуди меня, когда он закончит, — вздыхая, шепчет Рик Джиму.

Но Джонни не переходит к математике.

— Вы все так же бутылочное горлышко, а вы — не-бутылочное горлышко, — указывает он на своих добровольцев. — Тот же самый сценарий. Мы все согласились, что не-бутылочное горлышко должно производить только десять единиц в час. Почему? Для того чтобы обеспечить проход? Давайте подумаем над этим. Если не-бутылочное горлышко будет производить пятнадцать или даже двадцать единиц в час, помешает ли это бутылочному горлышку производить десять? Почему мы так жестко ограничиваем производство не-бутылочного горлышка десятью единицами в час? Может быть, не-бутылочное горлышко хочет ответить?

— Потому что, если я буду производить больше, — уверенно говорит Пуллман, — это просто приведет к росту ненужных запасов.

— А если уровень запасов увеличится, что произойдет с затратами?

— Увеличатся.

— Вы видите, — обращается Джонни к аудитории, — мы просили не-бутылочное горлышко производить меньше, чем оно может, не для того, чтобы обеспечить проход, а для того, чтобы контролировать затраты. Мы сказали не-бутылочному горлышку ограничить его локальную эффективность всего-навсего пятьюдесятью процентами при возможных ста из-за единственной причины — контролировать затраты. Что это говорит нам о верхней исходной посылке, утверждающей, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов? То, что она неверна!

Медленно выговаривая каждое слово, он объявляет заключение:

— Мы настойчиво ищем компромиссы, ухудшаем результаты своей работы, делаем свою жизнь несчастной — и все это из-за исходной посылки, которая настолько очевидно ошибочна.

После короткой паузы он повторяет:

— «Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов». То, что деятельность многих менеджеров и почти все наши системы основаны на этой исходной посылке, рассматривается в ТОС как существующая ключевая проблема наших организаций.

«Я над этим обязательно должен подумать», — обещает себе Рик.

— Все новые управленческие философии, — уверенно продолжает Джонни, — хоть и не явно, но признают это. Они все пытаются подчеркнуть важность обеспечения прохода, и все уходят от локального оптимума. ТQМ и JIТ жестко направлены на проход, хотя этим методам не хватает понимания того, что для обеспечения прохода требуется значительно более высокий уровень сфокусированности. Реинжиниринг подчеркивает необходимость проверки исходных посылок. Краеугольным камнем обучающейся организации является замена неудовлетворительных компромиссов решениями, приносящими выгоду обеим сторонам. Благодаря предоставленной ТОС четкости и систематическому использованию аналитических методов ТОС, все эти философии наконец слились в единое целое. Но вы пришли сюда не за теоретическим знанием. Вы хотите знать, что вы можете сделать с этим знанием. В реальности. Какие результаты можно достичь. И, самое главное, как. Я хочу поделиться с вами моим самым значимым опытом, который я приобрел в прошлом году. Я хочу рассказать вам о том, как в Юни К° полностью перевернули одну убыточную фирму, которую они купили. Менее чем за три месяца превратили теряющую деньги фирму в золотую жилу. Но мой первый час уже закончился, и мне сказали сделать перерыв на кофе. Если вы все еще заинтересованы, мы продолжим через двадцать минут.