Критическая цепь.

13.

Большинство студентов сидят на своих местах, но, к моему удивлению, на моем столе почти ничего нет. Это выводит меня из себя. Казалось бы, серьезные люди. Я дал им домашнее задание, они попросили дополнительно две недели, я дал им эти две недели… и сейчас у меня на столе только одна работа?

Тут что-то не так. Прежде, чем я скажу все, что думаю, пожалуй, стоит выяснить, в чем дело.

— Тема сегодняшнего занятия, — ровным голосом говорю я, — количество подстраховки, которое закладывается в каждый элемент проекта. Вы должны были проинтервьюировать участников проекта и выяснить, сколько подстраховки они закладывают. И после этого вы должны были сдать свои работы. Сегодня.

Несколько человек переглядываются. Кто-то смотрит в стол. Кто-то смотрит в окно. Никто не смотрит на меня.

— Невозможно было ничего выяснить, — довольно резко бросает Тед.

— Почему? — я искренне удивлен.

— Потому что люди не хотят говорить о подстраховке, которую они заложили.

— Вы пытались нажать?

— А как вы думаете? — мрачно говорит он. — И это было ошибкой. Все, чего я добился, это вывел из себя нескольких мастеров.

Без улыбки он добавляет:

— Можете мне поверить, вот их раздражать не стоит.

— Кому-нибудь повезло больше?

Никто не отвечает.

— Чарли, вам удалось что-нибудь выяснить? Улыбнувшись, он говорит:

— Мне не угрожали, если вы это имели в виду, но и ответов я тоже не получил. Люди не помнят или не хотят помнить. В любом случае, никто не признался. Когда я сказал про двести процентов подстраховки, мне просто рассмеялись в лицо.

— Чего и следовало ожидать, — говорю я. — Вы оба подошли к заданию неправильно. В чем была ваша ошибка?

— Если бы я знал, я бы ее не сделал, — Теду не нравится критика.

Он прав. Я должен был дать им более конкретные инструкции.

— Спрашивать у людей, сколько подстраховки они закладывают, не имеет смысла, поскольку они искренне считают, что дают реалистические оценки, — поясняю я. — Проблема в том, что они называют «реалистическими». Помните реакцию Марка до того, как мы разобрались с распределением вероятности? Помните его удивление, когда он понял, насколько велика разница между медианой и восьмьюдесятью процентами?

— Так как мы должны были подойти к этому заданию? — резко спрашивает Тед.

Похоже, что вопросы, которые он задавал мастерам, разворошили осиное гнездо, и он все еще в жалящем настроении.

— Вы просто должны были спросить, какова, по их мнению, вероятность того, что они уложатся в указанный ими срок, — отвечаю я.

— И все?

— И все. Мы знаем, как сделать перевод. Мы знаем, что оценка с вероятностью в восемьдесят процентов означает двести процентов подстраховки. Иногда больше. Помните, к какому выводу мы пришли, когда рассматривали график распределения вероятности? Чем выше степень неопределенности, тем больше закладывается подстраховки.

— Если это все, что вы хотели, тогда у меня кое-что есть, — говорит Чарли.

— Послушаем.

— Из моих расспросов можно вывести одно явное заключение, — говорит он и делает следующее заявление: — Основное влияние на оценки по времени оказывает то, насколько программист опоздал с завершением задания в прошлый раз.

Все смеются. Этот феномен знаком всем. Чарли продолжает:

— Я не думаю, что имеет смысл спрашивать у программистов, какова, по их мнению, вероятность того, что они уложатся в срок. Программисты никогда не согласятся с девяносто процентами или даже с восьмьюдесятью: еще не родился программист, сделавший задание в срок. И в то же время никто не умеет подстраховать себя лучше опытного программиста.

Я не очень много знаю о программировании, поэтому спрашиваю:

— Почему?

— Это же очевидно. Иначе у них не хватало бы времени добавлять все эти звоночки и свисточки, которые никому не нужны. Если на программиста не нажать, он никогда не закончит работу, у него всегда есть что-то, что он хотел бы подправить.

Благодаря Чарли класс вернулся в жизнерадостное настроение. Даже Тед не выглядит таким мрачным.

— Хорошо, я задавал не те вопросы, — говорит он. — Но из опыта могу сказать, каким будет ответ.

— Ну?

— Каждый мастер скажет, что если все будет готово для его задания — и это очень большое «если» — то он без труда уложится в срок. Они не оперируют понятиями вероятности, но то, о чем они говорят, это больше 90 процентов.

Теперь, когда все понимают, что надо было делать, они делятся своими историями. Эти истории занятны, но никуда не ведут. Это меня не устраивает. Я спрашиваю класс:

— У кого-нибудь есть что-то более конкретное, чем общие впечатления?

— Да, — говорит Марк. — Мы вынудили людей дать их оценки по времени. Мы даже подготовили для этого вопросник. Мы включили его в наш отчет. Как вы увидите, кроме одного человека, которого знают как параноика, основная масса опрошенных сказала, что, по их мнению, их шанс закончить задание в срок был более восьмидесяти процентов.

— Тут есть один тревожный сигнал, — добавляет Рут, — почти все подчеркнули, что их оценка зависит от того, не задержат ли их другие, и от того, насколько они будут загружены другой работой в это же самое время.

— Это разумно, — соглашаюсь я. — Итак, что у нас есть на данный момент? — и сам отвечаю на свой вопрос: — Я думаю, мы нашли подтверждение тому, о чем мы говорили в прошлый раз. Мы ожидали, что люди дают оценки по времени с учетом довольно высокой вероятности завершения элемента проекта в срок — значительно более пятидесяти процентов. Вы это обнаружили. Мы также предсказали, что люди не осознают, что вероятность более пятидесяти процентов означает большое количество подстраховки. Вы также нашли этому подтверждение. В общих рамках это все, что вы обнаружили.

— Не все, — спокойно говорит Фред. — Марк, Рут и я обнаружили кое-что еще. Мы обнаружили, что пять плюс пять равно тринадцать.

— Что?

— Это широко распространено, — замечает Марк.

— Широко распространено, что пять плюс пять равно тринадцать, — повторяю я. — И что это за шутка?

— Каждый раз, когда элемент проекта состоит из нескольких заданий, каждое из которых выполняется разными работниками, поясняет Рут, — отвечающий за этот элемент просит каждого дать его оценку по времени, суммирует эти оценки и затем добавляет собственную подстраховку.

— Так что если один оценивает длительность своего задания в пять дней, — подхватывает Фред, — и следующее задание этой же самой команды по оценке займет еще пять дней, то тот, кто отвечает за этот элемент проекта, даст оценку в тринадцать дней.

— Понятно, — говорю я.

— Это стандарт, — подтверждает Тед.

— Иногда в это вовлечено несколько уровней менеджмента, вмешивается Брайен. — И каждый уровень добавляет свою подстраховку.

Этот феномен — новость для меня. Принимая во внимание человеческую натуру, это имеет смысл. Но об этом не упоминается ни в одном учебнике, который я прочитал.

— В ваших фирмах ситуация такая же? — спрашиваю я класс. Многие кивают.

— И кое-что еще, — продолжает Фред. — В нашей среде высшее руководство часто недовольно конечной оценкой того, когда ожидается завершение проекта. Они хотят получить результаты раньше. Поэтому в половине случаев после того, когда сделаны все оценки, они требуют, чтобы время реализации проекта было урезано, скажем, на двадцать процентов. Это глобальное «урезание», как правило, приводит к тому, что все без исключения должны урезать свои оценки на двадцать процентов. Все к этому так привыкли, что с самого начала раздувают конечные оценки на двадцать пять процентов.

Многие согласно кивают. Похоже, что так делается не только в фирме Фреда.

— Еще у кого-нибудь есть хорошие новости? Нет.

— Итак, подведем итог, — говорю я. — На данный момент мы можем заключить, что существует три механизма того, как подстраховка закладывается почти в каждый элемент проекта. Первый: оценка по времени основана на негативном опыте и оказывается в конце кривой распределения вероятности. Второй: чем больше уровней менеджмента вовлечено в оценку по времени реализации проекта, тем выше окончательная оценка, так как каждый уровень добавляет свою подстраховку. И третий: те, кто делают оценку, закладывают дополнительную подстраховку от глобального «урезания». Если суммировать, получается, что подстраховка составляет большинство предполагаемого времени реализации проекта.

Затем я спрашиваю:

— Вы не замечаете ничего странного? Чарли догадывается первым:

— Если наши оценки содержат так много подстраховки, как получается, что так много проектов не завершаются в срок?

— Давайте возьмем какой-нибудь конкретный проект, чтобы мы могли разобраться с этим вопросом, — говорю я. — У кого-нибудь есть пример проекта, серьезно опаздывающего по срокам завершения?

— Денверский аэропорт.

— Я имел в виду проект, в котором вы работали, или о котором знаете, что там на самом деле происходило.

Руку поднимает Тед.

Я шутливо говорю:

— Тед, ваша поднятая рука противоречит имиджу, который стараются создать строительные компании.

Он смеется:

— Здесь все свои. А у меня есть пример действительного случая, показывающий, что иногда проекты все равно будут опаздывать и сделать с этим ничего нельзя. Год назад мы строили торговый комплекс. Большой. Мы опаздывали на два месяца. Хотя мы утверждали, что виной этому были вносимые в последнюю минуту изменения, на самом деле причина была в особенно плохих погодных условиях. И вы не можете себе представить, сколько всего нам пришлось переделывать. Сделать с этим было ничего нельзя.

— Сколько времени было потеряно в целом?

— Два месяца. Поэтому мы и опоздали.

— Может быть, — говорю я, — но скажите, какова была изначальная оценка по времени реализации проекта, от старта до финиша?

— Четырнадцать месяцев, если я не ошибаюсь.

— Тед, не уходите от дилеммы, которая стоит перед нами всеми. Если большая часть оценки по времени — это подстраховка, то ваша подстраховка была значительно больше, чем два месяца. Вы не должны были опоздать.

Он не соглашается:

— Факт то, что мы опоздали. Я думаю, что причина в том, что мы закладываем подстраховку от обычных проблем: кто-то не вышел на работу, окно оказалось повреждено, не повезло с погодой в какой-то день. Проблемы такого типа. Мы не закладываем в план серьезные катастрофы.

— Я не согласен, — говорит Брайен. — Если я правильно понял распределение вероятности, мы предохраняем себя от серьезных сюрпризов. Иначе почему мы утверждаем, что мы закладываем двести процентов подстраховки?

— Тогда я не верю, что мы закладываем столько подстраховки. По крайней мере, не в нашей фирме.

Брайен не дает ему спрятаться за этим утверждением.

— Ха! Ну конечно, вы не такие, как все. Но если я не ошибаюсь, ты сам сказал, что в твоей компании люди делают оценки, соответствующие девяносто процентной вероятности завершения в срок.

Я легко могу себе представить, во что выльется этот спор, особенно если в него вмешаются другие. Поэтому я решаю его прекратить.

— Давайте разберемся, — говорю я. — Мы где-то допустили ошибку в логике, ведущей к выводу о том, что подстраховка настолько велика? Или где-то серьезная ошибка в том, как мы используем эту подстраховку?

В нашей логике ошибки нет, и они это знают. Даже Тед. Но это не помогает им найти ответ.

Я поворачиваюсь к доске и черчу два прямоугольника.

— Предположим, что эти прямоугольники представляют два последовательных элемента проекта. По оценке длительность каждого элемента 10 дней. Теперь предположим, что на первый элемент ушло 12 дней. Это означает, что второй элемент начнется на два дня позже, чем запланировано. Это очевидно. Но что произойдет, если первый элемент будет завершен за 8 дней?

— Это вопрос с подначкой? — уточняет кто-то.

— Если первый элемент будет завершен за 8 дней, когда начнется второй элемент? — повторяю я вопрос.

В глазах Теда начинают прыгать огоньки.

— Тогда, когда он должен начаться по плану, — уверенно говорит он и улыбается.

— Почему?

— Потому что команда, завершившая его раньше времени, об этом не сообщит. Понимаете, так, как мы устроены, завершение раньше времени приведет не к поощрению, а, наоборот, к серьезному наказанию. Если ваша команда завершит свой элемент раньше срока — вы просто поспособствуете тому, чтобы менеджмент усилил давление на «урезание» оценок по времени. Вашим коллегам, отвечающим за такие же проектные команды, это не очень понравится, мягко говоря.

— Итак, что произойдет на самом деле?

— Они найдут, как с этим поиграть. Не беспокойтесь, если они не захотят, чтобы вы выяснили, что они закончили, вы этого не выясните, — он молчит секунду и добавляет: — Кроме того, даже если они и отчитаются о том, что закончили раньше срока, что крайне маловероятно, это все равно не означает, что второй элемент будет начат немедленно. Вторая команда, скорее всего, занята чем-то другим. Они вообще могут быть на другом объекте.

— На другом объекте, гм-м…

Объяснение Теда очень привязано к его специфической среде — строительству. Боюсь, не все увидят, насколько общехарактерен этот феномен. Поэтому я спрашиваю:

— Можно ли встретить такой тип поведения в других отраслях?

— Определенно, — твердо отвечает Чарли. — Даже если причины будут несколько другими. Программист не станет беспокоиться из-за реакции своего коллеги, но как я уже говорил, ему даже в голову не придет сказать, что он закончил задание раньше срока. Он всегда найдет, что подправить.

— И все же если он сообщит о том, что закончил раньше?

— Ничего особенного не произойдет. Тот, кто должен делать следующий элемент, знает, что у него достаточно времени. К чему спешить?

— Итак, вы оба утверждаете, что, скорее всего, о досрочном выполнении сообщено не будет. И даже если будет, этот выигрыш по времени не будет использован в следующем элементе, он просто будет потерян.

Я записываю на доске «Опоздание одного элемента полностью передается следующему элементу. Выигрыш по времени, достигнутый одним элементом, как правило, разбазаривается».

Раздаются еще комментарии, но они соответствуют записанным выводам.

— Вы понимаете, что это означает? — я хочу, чтобы они осознали значимость наших выводов. — При последовательных элементах отклонения по времени не усредняются. Опоздания аккумулируются, в то время как выигрыши по времени не аккумулируются. Это может быть объяснением тому, как пропадает такое большое количество подстраховки.

Я даю им время обдумать и продолжаю:

— Что происходит в случае, когда в проекте параллельные элементы? — я рисую четыре прямоугольника, ведущих к одному. — Предположим, что три из этих элементов были завершены с опережением плана на пять дней. А один элемент опоздал на пятнадцать дней. Статистически, если мы усредним все четыре прямоугольника, мы уложились в срок.

Класс взрывается смехом.

— В случае с параллельными элементами, а в каждом проекте их большое количество, самое большое опоздание передается следующему элементу. Любое раннее завершение других элементов просто не имеет значения.

— То есть вы хотите сказать, — вслух думает Рут, — что большинство подстраховки, которую мы закладываем в проект, никак не помогает.

— Именно.

— Если бы могли найти способ закладывать подстраховку только туда, где она нужна…

Тед, не удержавшись, саркастически подхватывает:

— И если бы у нас был хрустальный шар, который сказал бы нам заранее, где именно случатся проблемы, тогда… Послушай, Рут, будь реалистична.

Она розовеет, но не сдается.

— И все же давайте разберемся с этим. Единственное, что имеет значение — это выполнение всего проекта в срок. В конечном итоге не имеет значения, сколько элементов не были выполнены в срок, если весь проект был завершен в обещанный срок. А что мы делаем? Мы пытаемся подстраховать выполнение в срок каждого отдельного элемента. Большинство этой подстраховки разбазаривается. И несмотря на то, что мы закладываем так много подстраховки, весь проект находится под угрозой.

Слова Рут вызывают у меня поток мыслей. «Мы пытаемся подстраховать выполнение в срок каждого отдельного элемента». Это звучит как понятие из мира затрат. «Единственное, что имеет значение — это выполнение всего проекта в срок». А это звучит как понятие из мира прохода. Возможно ли, что мы столкнулись с тем конфликтом, о котором говорил Джонни? Возможно ли, что неудовлетворительные результаты это последствие неверной исходной посылки? Какие исходные посылки мы сделали?

Я замечаю, что в классе уже давно стоит тишина.

Размышлениями я должен заниматься не во время лекции. Во время лекции я должен преподавать. Я нарушаю тишину:

— Кто-нибудь хочет прокомментировать то, что сказала Рут?

Фред поднимает руку.

— У меня вопрос относительно того, что мы обсуждали чуть раньше. Последние полчаса мы ведем разговор так, как будто мы все согласились с тем, что в каждый элемент проекта закладывается большое количество подстраховки. Я, например, в этом не уверен. Я проверил кое-какие цифры, и они не подтверждают данный вывод.

Интересно, особенно если учесть, что это заявление исходит от Фреда.

— Поделитесь ими с нами, — прошу я его.

— В нашей фирме мы ведем учет того, когда начался каждый элемент и когда он был завершен. На основе этих данных я рассчитал действительное время длительности каждого элемента и сравнил с изначальными оценками. И знаете, что я обнаружил? — он ждет пару секунд и объявляет: — Я обнаружил несколько — совсем немного — случаев, когда время исполнения было короче времени, указанного в оценке. Теперь я понимаю, что это может быть результатом нежелания людей сообщать о раннем завершении. Это также решает другую проблему, с которой я столкнулся: то, что оценки были слишком точными. Теперь я понимаю, почему почти в половине случаев о завершении сообщалось точно в срок. Что не дает мне покоя — это то, что я обнаружил примерно в трети случаев: время реальной длительности элементов проекта было на десять-двадцать процентов дольше времени, указанного в изначальных оценках. Если изначальные оценки содержат такое большое количество подстраховки для каждого элемента, как можно объяснить этот факт?

Помолчав, он продолжает.

— Все, что я слышал пока, может быть, объясняет, почему подстраховка не защищает время завершения всего проекта. Подстраховка теряется при переходе от одного элемента к другому. Но я говорю о том, что я не обнаружил той подстраховки, которая должна защищать время завершения каждого отдельного элемента.

— Это важное замечание, — говорю я. — Это означает, что, если в нашей логике нет ошибки, то мы как-то теряем эту подстраховку, и не только на уровне всего проекта, но и на уровне отдельного элемента. У кого-нибудь есть идеи?

Класс молчит. Потом поднимает руку Том:

— Может быть, мы ее просто разбазариваем?

Моя цель — вовлечь в обсуждение как можно больше студентов. Поэтому я мягко говорю:

— Похоже на это. Вы можете привести пример?

— Наше домашнее задание на сегодня.

Я не вижу связи. Но его поддерживает Чарли:

— Том совершенно прав.

Для тех, кто еще не понял, включая меня, он объясняет:

— Когда мы получили задание, все сказали, что двух недель будет недостаточно. Нам удалось получить отсрочку. Кто из нас, после того, как мы кричали, что нам надо больше времени, вернулся на работу и немедленно начал делать задание? Могу поспорить, что никто.

Том кивает.

— Это студенческий синдром, — говорит Брайен. — Сначала сражаться за время для подстраховки, а после того, как ее получил, к чему спешить? Времени хватает. Когда мы садимся за задание? В последнюю минуту. Это человеческая натура.

Фред не может остаться в стороне:

— А до того, как мы начнем задание, мы не знаем, возникнут у нас с ним проблемы или нет. Если проблема возникает, мы начинаем работать как ненормальные, но поскольку мы уже разбазарили всю подстраховку, мы опоздаем. Это объясняет почему, несмотря на всю нашу подстраховку, так много элементов проекта опаздывают.

— Отлично, Том, — хвалю его я. — Похоже, что все с вами согласны. Я тоже, исходя из собственного опыта.

— Мне жаль испортить общий энтузиазм, — гудит голос Марка, — но я не согласен. То, о чем говорит Том, существует, но не всегда. И определенно не тогда, когда мы работаем под давлением, — он делает паузу. — Я пересмотрел те элементы проекта, которые проверил Фред. И могу вам сказать: люди работали под давлением. Например, многие из элементов, на которые ушло больше времени, чем предполагалось, выполнялись в отделе цифровой обработки. Этот отдел уже многие годы находится под постоянным давлением. Поверьте мне, они не разбазаривают время.

Я смотрю на часы. Остается не больше десяти минут. Если я хочу закончить эту тему сегодня, я должен их поторопить.

— Марк, — говорю я, — этот отдел цифровой обработки — они занимаются многими проектами?

— Всеми. Это наше бутылочное горлышко. Мы не можем себе позволить приписывать людей к какому-то одному конкретному проекту. И в каждом проекте они заняты во многих элементах.

— Если я правильно вас понял, — уточняю я, — каждый человек делает несколько заданий одновременно.

— Да, правильно.

— В такой среде «работать под давлением» означает, что от них требуют с разных сторон делать разные вещи. Я полагаю, что те, кто занимаются цифровой обработкой, не могут знать, какое из заданий более срочное?

— Конечно, нет, — соглашается Марк. — Я думаю, что их система приоритетов работает в соответствии с тем, кто кричит громче. А в каждом проекте есть люди, умеющие кричать.

— И что тогда они делают?

— Что могут. Прыгают от проекта к проекту, пытаясь удовлетворить всех.

— Типичное перепрыгивание от задания к заданию, — заключаю я. — Вы понимаете, каким образом перепрыгивание от задания к заданию сказывается на времени исполнения?

Похоже, что они не понимают.

— Предположим, что работник должен сделать три элемента: А, В и С. Эти элементы могут входить в разные проекты или в один, это значения не имеет. Выполнение каждого элемента требует ровно десять рабочих дней. Если он будет работать с элементами последовательно, то на исполнение каждого элемента уйдет десять дней. Так, через десять дней после того, как он начнет работу над В, В будет готов и его передадут другому человеку для дальнейшей работы. Но наш работник находится под давлением и старается удовлетворить требования всех. В результате он работает с одним элементом пять дней и переходит к другому элементу. Предположим, что он работает с элементами в такой очередности А, В, С, А, В, С. Каким будет время исполнения каждого элемента?

Я рисую на доске диаграмму для того, чтобы им было легче увидеть ответ.

Марк отвечает первым. Похоже, он поражен.

— Время исполнения каждого элемента удваивается. Я знал, что перепрыгивание от задания к заданию — это плохо, но я даже вообразить не мог, что это имеет такие последствия. И это при том, что мы еще не учли время, которое теряется при переключении от одного элемента на другой.

— Пожалуй, именно перепрыгивание от задания к заданию оказывает наибольший негативный эффект на время исполнения, — говорю я. — От этого страдают все. Неважно, в какой форме имеет место это перепрыгивание. Это могут быть совещания, «пожары», параллельные задания. Эффект тот же самый. Время исполнения раздувается. Если подумать, каждый раз, когда вы даете оценку по времени, вы знаете, что действительное время работы над заданием составляет только малую долю времени, которое вы указываете в оценке, но вы интуитивно делаете поправку на перепрыгивание от задания к заданию.

Это соответствует их опыту, потому что они все соглашаются со мной.

— Минуту, — говорит Марк. — Здесь что-то не так. В нашей фирме мы должны выпускать новый продукт приблизительно каждые полгода. Поэтому, если мы увеличим время подстраховки во всех элементах, мы увеличим время исполнения всех проектов. Это означает, что нам придется работать с большим количеством проектов одновременно.

Я не вижу, в чем он видит проблему.

— Правильно. Но в чем проблема? — спрашиваю я.

Он медленно продолжает:

— Больше проектов означает больше перепрыгивания от проекта к проекту. А в соответствии с тем, что мы сказали, это означает, что время исполнения проектов увеличится. Другими словами, вы говорите нам, что, если мы добавим больше подстраховки, это не поможет, потому что время исполнения станет дольше?

— Самореализующееся предсказание, — говорит Рут. — Вы говорите, что у вас уйдет больше времени, и уходит больше времени. Мы все это знаем. У меня другой вопрос. Почему мы допускаем перепрыгивание от задания к заданию?

— Разве это не очевидно? — отвечаю я. — Чтобы не возникли ситуации, когда у людей окажется недостаточно работы, так как в этом случае показатели эффективности пойдут вниз.

— Да кому есть дело до локальной эффективности! — я первый раз вижу, чтобы Фред был так взволнован. — Разве не является самым важным гарантировать, чтобы проекты были успешно сданы в срок?

К нему присоединяется Марк:

— В бутылочном горлышке вне зависимости от того, много там заданий одновременно, или нет, всегда хватает работы.

Его поддерживают другие. Я знаю, откуда это идет. Джонни Фишер преподает им курс по управление производством. Мне лучше не ступать на это минное поле без подготовки. Я поднимаю руку, чтобы остановить эту атаку.

— Подождите, дайте мне сказать.

Шум утихает, и я продолжаю:

— Вы поднимаете очень интересные вопросы. Но посмотрите на часы. С этим придется подождать до следующего занятия.

Это останавливает их.

— Давайте подведем итог тому, что мы выяснили сегодня.

Они начинают записывать.

— Мы обнаружили три механизма разбазаривания подстраховки. Один мы назвали студенческим синдромом: спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту. Второй — перепрыгивание от задания к заданию. Третий связан с зависимостью между элементами, эти зависимости вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени. И отсюда вытекает ваше следующее задание. На этот раз задание простое, и я надеюсь, что не будет никаких недопониманий. Вы должны представить пример каждого из трех механизмов, с помощью которых добавляется подстраховка, и пример каждого из трех механизмов, в результате которых подстраховка разбазаривается. Эти примеры должны быть взяты из вашей действительности и должны — я повторяю, должны быть в цифровом выражении.