Критическая цепь.

9.

— Кто из вас знает методы РЕRТ и Гантт? Почти все поднимают руки.

— Что вы имеете в виду под «знает»? — спрашивает Рут.

— Хорошее рабочее знание, — не придумав лучшего ответа, говорю я.

— Тогда, боюсь, я не знаю.

— Рут, я не имел в виду, что вы должны иметь докторскую диссертацию на эту тему. Вы когда-нибудь сталкивались с диаграммами Гантта?

— Да, не раз. Но краткий обзор не повредил бы.

Глядя на класс, я понимаю, что Рут не единственная, кто хотел бы услышать краткий обзор. Честно говоря, я этого не ожидал. Они должны были проходить эти основы на начальных курсах. У меня такой хороший набор диаграмм, с помощью которых можно продемонстрировать любую возможную конфигурацию. Жаль, я не взял их с собой. Может быть, сходить за ними в офис? Это значит потерять время, которого у нас и так не много. Ничего, сымпровизирую.

— Давайте возьмем какой-нибудь очень простой пример, просто чтобы продемонстрировать концепцию.

— Отлично, — соглашается Рут.

Класс смеется. Студенты не любят сложных примеров. Я тоже.

— Предположим, — начинаю я, все еще не зная, какой пример мне привести, — что наш проект — это строительство завода. Нам нужно построить задание и затем сделать его функциональным.

Не дожидаясь, пока Рут спросит, что я имею в виду под «функциональным», я поясняю:

— Провести электричество, воду, систему кондиционирования и так далее. Нам также надо выбрать поставщиков для строительства нашего оборудования и заключить с ними контракты. Нам надо дать поставщикам достаточно времени, чтобы они успели построить оборудование. Как только здания и оборудование будут готовы, мы можем установить оборудование. Завод почти готов.

— Не раньше, чем вы наберете и обучите людей, — напоминает Фред.

— И в чем смысл твоего замечания? — Тед реагирует раньше меня. Я бы сделал это более вежливо. — Тут точно так же не указана масса других деталей.

— Сделаем пример простым, — говорю я Фреду и прошу его пройти к доске и начертить соответствующий график РЕRТ.

Он уверенно выходит к доске. У него уходит пара минут на то, чтобы начертить график.

— Можете сделать оценку длительности каждого элемента? — спрашиваю я его.

— С удовольствием, — отвечает он и, будучи финансовым менеджером, не может удержаться от вопроса: — Вы также хотите оценку инвестиций?

— Нет.

Я жду, пока он закончит и вернется на свое место.

— В соответствии с числами, выбранными Фредом, потребуется 90 дней на то, чтобы построить здание, и 30 дней на то, чтобы сделать его функциональным. В общем 120 дней.

— Фред, ты откуда взял такие нереальные цифры? — интересуется Тед.

— С потолка, — спокойно отвечает Фред.

Я игнорирую их перепалку.

— На то, чтобы выбрать поставщиков — 15 дней.

— Только в мечтах, — это опять Тед.

Я выразительно смотрю на него.

— Извините, — машет он мне рукой.

Я продолжаю:

— На то, чтобы они поставили оборудование, уйдет еще 90 дней. Установка оборудования займет еще 30 дней. Что будет критическим путем?

— Здание, — Тед сегодня не замолкает.

— Почему?

— Потому что, в соответствии с нелепыми цифрами Фреда на подготовку здания уйдет 120 дней, в то время как на подготовку оборудования — 105 дней.

— Вы слишком спешите, — говорю я ему. — Критический путь определяется как самая длинная цепь зависимых элементов проекта. Самая длинная по времени, конечно.

— Знаю, — нетерпеливо говорит он. И добавляет медленнее: — Критическим путем будет путь, проходящий через элементы построения здания, перевода его в функциональное и установки в нем оборудования. В общем, 150 дней.

— Критический путь, — напоминаю я классу, — определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.

Это ни у кого не вызывает вопросов. Неудивительно, учитывая их опыт с проектами.

— Если мы назовем точку начала критического пути «время 0», проект должен быть завершен в точке «время 150». Когда мы должны начать второй путь? Когда мы должны начать выбирать поставщиков оборудования?

— С этим можно не спешить, — вызывается с ответом Брайен. — Мы можем начать выбирать поставщиков в точке «время 15».

— Что? — восклицает Тед.

Я показываю ему, чтобы он успокоился, и прошу Брайена подойти к доске и нарисовать соответствующую диаграмму Гантта. Он делает это без всяких затруднений.

— Брайен выбрал «поздний старт» для выбора поставщиков. Но, как мы слышали, у Теда, очевидно, иное мнение. Тед, только давайте вместо долгой речи вы просто начертите нам свою диаграмму Гантта.

Это на какое-то мгновение лишает его равновесия, но только на секунду. Он заканчивает график и тут же начинает атаковать Брайена:

— Не знаю, что на тебя нашло, ты что, серьезно хочешь сказать, что в тех проектах, которыми ты руководишь, вы начитаете путь как можно позже? Ну, так я не удивляюсь, что твои проекты опаздывают. Если есть запас по времени — используй его! Это мой принцип.

— Понятно, Тед, — пытаюсь угомонить я его. — Будьте добры, вернитесь на свое место, чтобы все могли увидеть, что вы начертили.

— Диаграммы Гантта в отличии от графиков РЕRТ требуют решений, — подчеркиваю я, — решений составляющего план относительно того, когда начинать. Брайен выбрал поздний старт для выбора поставщиков, а Тед — ранний старт.

— Естественно! — Тед почти кричит. — Какой смысл в дополнительном риске?

— Смысл в том, — вмешивается Фред, — чтобы отложить инвестиции до того момента, когда они действительно необходимы. Ты не согласен, что это тоже важно?

— Не уверен, — отвечает Тед, но видно, что замечание Фреда несколько поколебало его позицию.

— Это оптимизационная задача, — уверенно говорит Брайен. — Мы должны сравнить экономию от более позднего инвестирования и возможный ущерб в результате завершения проекта несколько позже, чем запланировано.

Что я отчаянно ненавижу — это оптимизационные задачи. На эту тему написано столько статей, все с математическими моделями, читать их сложно, да и долго. И, по моему опыту, практической пользы от них очень мало. Но что я могу сделать? Это оптимизационная задача.

Рут поднимает руку. Я так и знал. Сейчас мне придется показывать им уравнение и как оно решается. Скучно и бесполезно. Конечно, я не помню все расчеты на память. Вздыхая, я открываю мои записи и показываю Рут, что она может задать свой вопрос.

К моему удивлению она говорит:

— Я не думаю, что это только финансовый вопрос. Это в значительно большей мере управленческий вопрос.

— Объясните, — прошу я, не понимая, что она хочет этим сказать.

— В проектах значительно больше путей, чем в нашем примере; значительно больше входных элементов.

— Естественно.

— Если мы начнем все пути как можно раньше, не кажется ли вам, что управляющий проектом будет вынужден заниматься слишком многими вещами одновременно? По моему опыту, — продолжает она, — если я начинаю слишком много вещей одновременно, я теряю сфокусированность, а этого управляющий проектом никак не может себе позволить.

Я никогда не смотрел на этот вопрос с такой точки зрения. Чтобы выиграть время, я спрашиваю класс:

— Что вы думаете?

— Логично, — замечает Чарли. — Очень логично. Оглядываясь назад, я думаю, что Рут сейчас показала мне мою самую большую ошибку.

По выражению лиц остальных можно предположить, что они думают то же самое. Фред сохраняет невозмутимое выражение лица.

— А вы что думаете, Фред?

— Я думаю, что кроме тех случаев, когда инвестиция относительно велика, аргумент Рут значительно более важен, чем аргумент о более позднем инвестировании.

У меня уходит какое-то время, чтобы понять, что он согласен с Рут. Он развивает свою мысль:

— Если управляющий проектом потеряет сфокусированность, проект, безусловно, опоздает. По сравнению с финансовыми потерями из-за более позднего получения дохода от завершенного проекта все остальное просто незначительно.

Никто не спорит. Даже Тед.

— Отлично, Рут, — хвалю ее я. — Похоже, вы попали в десятку.

— Я еще не закончила, — не принимает она похвалу.

Я жду продолжения.

— Вы не могли бы повторить то, что вы сказали о необходимости сфокусировать внимание на критическом пути? — просит она.

Я не понимаю, к чему она клонит. Но мне не трудно повторить то, что я сказал:

— Критический путь определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта.

— Если мы начинаем в точке позднего старта, разве это утверждение не будет справедливо и для всех остальных путей? — медленно спрашивает она.

Мне нужно это обдумать.

— Если мы начинаем путь в точке его позднего старта, — начинаю я размышлять вслух, — то этот путь не имеет никакого запаса по времени. Это означает, что любое опоздание на этом пути точно так же вызовет опоздание всего проекта.

— Именно, — вмешивается Тед. — Поэтому, если мы начинаем все пути в точках их позднего старта, все становится одинаково важным, и я должен быть сфокусирован на всем сразу. От сфокусированности ничего не остается.

— Сфокусированность на всем одновременно — это то же самое, что отсутствие сфокусированности, — соглашаюсь я с ним.

— Итак, к чему мы пришли? Если управляющие проектом начинают в точке раннего старта, они теряют сфокусированность. Если они начинают в точке позднего старта, сфокусироваться вообще невозможно. Нам нужно найти механизм, правила, которые позволят управляющим проекта оставаться сфокусированными.

— Сфокусированность — это, конечно, важно, — говорит один из студентов. — Но в проекте много других вещей, не менее важных.

— Можно мне сказать? — это замечание задевает Фреда. Он встает. — В финансовом аудите мы хорошо знаем, что после того, как проект утвержден, есть только одна важная вещь. Не много, а одна. Если управляющий проектом сфокусирован, все проблемы будут решены. Если нет, мы перестаем ждать прибылей и молимся, чтобы убытки были не слишком велики.

Высказавшись, он садится.

— Есть еще комментарии?

— Да, — говорит Марк.

Я показываю ему, что он может говорить. Еще две минуты назад я боялся, что это занятие превратится в скучную лекцию по математике, а теперь класс вовлечен в оживленную дискуссию. Это очень хорошо. Именно таким и должно быть обучение. Связанным с реальной жизнью. Страстным.

Марк откашливается и начинает:

— Тем, кто не чувствует интуитивно, насколько важна сфокусированность, я хочу напомнить, что на протяжении реализации проекта Мерфи обязательно ударит, и ударит не раз. Из собственного опыта могу сказать, что если управляющий проектом не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность, всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фиаско.

— Правильно, правильно! — слышу я традиционное английское выражение согласия. В группе, очевидно, есть студенты из Англии.

— Итак, что нам делать? Ранний старт не годится. Поздний старт тоже не годится.

— Возьмем средний старт, — кто-то пытается шутить.

— И все же? — спрашиваю я.

У меня ответа нет.

— Я это уже говорил, — объявляет Чарли и уточняет: — Я сказал, что нам нужен лучший способ управления проектами.

— Мы сюда за этим и пришли, — басит Марк.

Ну и яму я выкопал для себя! Сохраняя строгое лицо, я говорю:

— Может быть, можно подойти к этому вопросу с другой стороны? Должен быть хороший контрольный механизм, который будет держать нас сфокусированными.

Все молчат, потому что никто, включая меня самого, не понимает, что я только что сказал. Но молчание длится недолго.

— Что вы хотите этим сказать? — задает вопрос Рут.

«Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай копать», — напоминаю я себе. Я открываю рот, чтобы признать, что не знаю, и не только я, но и существующее ноу-хау, когда меня спасает звонок. Не совсем звонок, а нечто еще громче. Тед.

— Ну это же очевидно! — громогласно заявляет он. — Все знают, что контрольный механизм — это механизм, измеряющий прогресс проекта. Вся проблема в том, — он поворачивается ко мне, — что к тому времени, когда отчет о прогрессе проекта указывает, что что-то идет не так, уже, как правило, слишком поздно.

— Да, — поддерживает его худощавый студент в конце второго ряда.

— Как вас зовут? — спрашиваю я.

— Ээ… Том.

Прежде чем он успевает забраться назад в свой кокон, я прошу его пояснить, почему он считает, что отчеты о прогрессе проекта указывают на проблему слишком поздно.

Он не отвечает. За него отвечает Фред:

— Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.

Класс врывается смехом.

— Кажется, это всем знакомо, — замечаю я. Кивки со всех сторон.

— В этом случае, — с облегчением говорю я, — давайте поговорим о том, как проводится мониторинг прогресса проекта.

У нас уходит не так много времени, чтобы выяснить, каким образом в реальности измеряется прогресс проекта. И это не намного отличается от того, что я нашел в литературе. Прогресс измеряется в соответствии с объемом уже выполненной работы или инвестиции по сравнению с объемом, который еще предстоит выполнить. Во всех случаях, изученных моими студентами, включая случаи, в которых использовались контрольные точки и оплата в соответствии с прогрессом, этот показатель не делал различия между работой, выполненной на критическом пути, и работой, выполненной на других путях.

— Кто-нибудь может сделать предположение о том, каков эффект измерения прогресса проекта таким путем? — задаю я вопрос классу.

— Это поощряет к тому, чтобы начинать каждый путь как можно раньше, — первым отвечает Брайен. — Этот показатель поощряет управляющего проектом начать проект несфокусированным.

— Более того, — замечает Чарли, — этот показатель поощряет управляющего проектом оставаться несфокусированным.

— Каким образом?

— Это происходит из-за того, что по этому показателю, — объясняет он, — прогресс на одном пути компенсирует опоздание на другом пути. Таким образом, мы поощряем быстрый прогресс на одном пути, даже если другой опаздывает.

— И что в этом плохого? — интересуется Марк. — Если у меня возникли трудности на одном пути, почему мне не следует перейти на другие пути, где я могу двигаться?

— Но в конце они все равно сходятся вместе, — напоминает ему Чарли. — И тем другим путям, на которых ты быстро двигался, все равно приходится ждать опаздывающий путь. А это означает, что ты слишком рано сделал инвестиции, и, что еще хуже, что ты позволил себе не держать в центре внимания то, что должен был держать: опаздывающий путь, который требовал твоего внимания.

Марк не отвечает. Похоже, что он копается у себя в душе.

— Недальнозоркий управляющий проектом, — продолжает Чарли, все еще обращаясь к Марку, — может не заметить те пути, прогресс на которых замедлился из-за каких-то проблем, а показатель будет продолжать показывать, что проект движется. И управляющий проектом выглядит хорошо. Какое-то время. Довольно долгое время. И только тогда, когда работа завершена на всех других путях и остаются пути, на которых возникли проблемы, только тогда становится очевидна ошибочность этого показателя. Марк, это не критика в твой адрес. Я веду себя точно также. Это я только за последние пятнадцать минут поумнел.

— Спасибо, — отвечает Марк. — Мне надо это обдумать.

Я не спешу нарушить тишину. Такое не каждый день бывает у преподавателя: студенты на занятии учатся чему-то действительно важному, тому, что они смогут реально использовать. Учатся и признают это. В моей практике это в первый раз.

Неудивительно, что я чувствую легкое раздражение, когда слышу голос Фреда:

— Теперь я понимаю!

— Что? — мой голос звучит более резко, чем я хотел бы.

— Теперь я понимаю, почему у многих проектов уходит так много времени на то, чтобы завершить последние десять процентов. Это потому, что при измерении прогресса мы недоучли важность критического пути. Я нашел врага — это я сам. Это я готовлю все отчеты о прогрессе проектов!

Вот это группа!

Я заворачиваю к дому и изо всей силы резко жму на тормоза. Переводя дух, выбираюсь из машины и проверяю передний бампер. Не думаю, что мне удалось бы просунуть даже папиросную бумагу между бампером моей машины и сияющим Шевроле Блейзер. На нем временный номер. Почему Джудит не предупредила меня, что у нас к ужину будут гости?

Я обхожу этот замечательный инжиниринговый экземпляр. Это моя мечта.

Спортивная модель, полноприводная. Большая, просторная, сильная машина. Недоступная мечта, по крайней мере, не сейчас. Эта крошка стоит почти столько, сколько я зарабатываю за год. Я вхожу в дом.

Гостей нет. Джудит в душе. Стол накрыт на двоих. В центре стола большие красные свечи. Свечи! Я несусь назад к Блейзеру и достаю из «бардачка» регистрационные документы. И что я теперь буду делать? Это зашло слишком далеко. Я возвращаюсь в гостиную, делаю напитки себе и Джудит, сажусь на диван и жду.

Наконец, она спускается. Она очень красива. Новая прическа. Я не уверен насчет сережек, но платье я узнаю. Она садится рядом со мной, берет свой бокал и, глядя на золотистую жидкость, спрашивает:

— Ну как тебе твой подарок?

Ясно, это мой подарок.

— Тебе понравился цвет? Серебряный — это наш цвет, правда?

Я делаю еще один глоток.

— Я знаю, как ты хотел спортивную модель. Тебе пора иметь хорошую машину.

— Я мог бы подождать.

— Твоя машина просто разваливается, — она усаживается ко мне на колени.

Это не пройдет. Не в этот раз.

— Джудит, как мы за нее расплатимся?

— Как-нибудь справимся, милый, — ее губы скользят по моей щеке.

Я пытаюсь вернуть ее к реальности.

— Мы не можем себе ее позволить, — говорю я.

— Дорогой, конечно, можем, — она освобождает галстук и начинает расстегивать пуговицы на рубашке… — Ты получишь тенуру и, как ты мне много раз говорил, должность полного профессора и кафедра не за горами, — она поглаживает мне грудь.

Я беру ее за плечи, мягко отодвигаю и медленно повторяю, подчеркивая каждое слово:

— Сейчас мы не можем себе позволить купить ее!

Она смотрит на меня, потом встает.

— Рик, я слышу это с того самого дня, как мы поженились. Мы не можем себе этого позволить. Мы не можем себе этого позволить. Я не могу этого больше слышать! Я ждала, пока ты закончишь свою учебу. Я слова не сказала, когда твои друзья уже прилично зарабатывали в то время, как ты продолжал свою академическую карьеру. Теперь довольно. Я хочу жить. Сейчас.

— Джудит, пожалуйста, это реальность. Сейчас мы не можем себе ее позволить. Ты знаешь, какие у нас долги. Ты знаешь, что мы не можем позволить себе даже вторую подержанную Субаро, и ты идешь и покупаешь новенький Шевроле Блейзер?

— Послушай, Ричард Силвер, — она кладет руки на бедра. — Я не хочу больше этого слышать. Я не хочу больше от тебя слышать, что мы сейчас не можем себе этого позволить, что нужно подождать, что когда-нибудь…

— Джуди, — пытаюсь уговорить я ее, — это жизнь.

— Жизнь! И ты еще смеешь говорить мне про жизнь! Я не собираюсь тебя больше слушать, — она начинает плакать. — Я и так тебя слишком много слушала.

Это больно. Несколько лет назад я сказал: «Мы не можем позволить себе ребенка. Не сейчас». А год назад врачи сказали Джудит, что она уже не сможет иметь детей. Я встаю и обнимаю ее. Но это никудышная компенсация. Как и новый дом. Или Шевроле Блейзер.