Стив Джобс. Уроки лидерства.

Культурные различия.

На следующее утро нас посадили в лимузин и отвезли в главный офис компании Саnоn в Токио – мы прибыли туда в десять часов. В конференц-зале нас угостили чаем, кофе и кондитерскими изделиями. Хозяева вели себя со Стивом очень почтительно, обращаясь с ним как с рок-звездой, хотя и несколько в другом смысле, чем девушки накануне вечером.

Затем к нам присоединились председатель совета директоров и генеральный директор Саnоn, и всех нас в высшей степени официально представили друг другу. Когда председатель совета директоров ушел, мы приступили к обсуждению своего вопроса с генеральным директором и десятком других сотрудников компании. Стив стал объяснять, чего он хочет, проявляя некоторое нетерпение из-за того, что после одного-двух предложений ему приходится ждать, пока переводчик переведет его слова.

Затем всплыла более серьезная культурная проблема, чем перевод. Японцы не реагировали на слова Стива. Казалось даже, будто они уснули: они сидели, склонив головы и закрыв глаза. Это расстроило Стива, и он начал бросать на меня раздраженные взгляды.

К счастью, во время полета я прочитал брошюру, подготовленную Аir Jараn для иностранцев, в которой говорилось о том, что во время деловых встреч японцы иногда закрывают глаза, чтобы не отвлекаться на зрительные образы, и воспринимают только смысл слов. Я шепотом сказал об этом Стиву. Он с благодарностью улыбнулся мне и вернулся к своим объяснениям.

Во время обеда представители Саnоn сделали все возможное, чтобы доставить Стиву удовольствие, выяснили, что ему нравится, и угостили нас богатым обедом в лучшем ресторане, где подавали суши. Протокол, очевидно, требовал отложить все дела на время обеда в пользу личных бесед. Однако Стив все равно хотел обсуждать бизнес – и делал это.

После обеда состоялись переговоры с президентом Саnоn, руководителем отдела разработок и юристом, во время которых возникли некоторые препятствия. Во-первых, им не понравилось, что, как им сообщили, технология Аррlе запатентована и мы не можем поставлять платы в Японию для установки в принтерах. Вместо этого Саnоn должна поставлять «начинку» своих принтеров на производственное предприятие Аррlе, где в них будут монтироваться разработанные в компании платы, собранные таким образом устройства будут установлены в корпуса, тоже изготовленные в Аррlе.

Президент Саnоn был против, но Стив настойчиво убеждал его в целесообразности такого подхода; в конце концов президент уступил и дал согласие.

Затем началось обсуждение вопроса, который, как правильно предвидел Стив, станет камнем преткновения во время переговоров. На корпусе принтера должен стоять логотип Аррlе; имя Саnоn не должно значиться. Стив был прав: вокруг этого вопроса разгорелась горячая дискуссия. Наверное, целый час он пытался подойти к представителям Саnоn то с одной, то с другой стороны.

Для Саnоn эта сделка была важна, поскольку, по мнению руководства, сотрудничество с Аррlе Соmрutеr – компанией, которой восхищаются и уважают в Японии, – сделает честь Саnоn, повысит репутацию и увеличит объем продаж компании. Стив пошел на уступки: Саnоn может распространять рекламу, где будет сказано, что компания сделала двигатель для лазерного принтера Аррlе; на этом двигателе, внутри принтера, можно будет указать название компании. Однако Стив был непреклонен в главном и использовал всю силу убеждения, чтобы получить то, что ему нужно.

Один из представителей Саnоn (не помню, президент компании или руководитель отдела разработок) поднял еще один вопрос. Японцы хотели, чтобы Стив нашел способ отображения символов кандзи на дисплее Мас, благодаря чему этот компьютер можно было бы использовать во всей Японии. (Китайские иероглифы кандзи широко применяются в современной японской системе письма.) Стив спросил Боба Белвилла, можно ли это сделать, и тот ответил, что ему необходимо поговорить об этом с инженерами в Купертино.

Переговоры были прерваны, чтобы Боб мог совершить звонок. Тем временем меня познакомили с человеком, должность которого соответствовала должности руководителя отдела персонала, у него накопилось ко мне много вопросов о том, как мы оплачиваем труд своих сотрудников, стимулируем их, принимаем решения о продвижении по службе, и т. д. Не думаю, что в Саnоn были приняты какие-либо из наших методов работы, но меня приятно удивил их интерес к этому.

Когда переговоры возобновились, Боб объявил, что его инженеры действительно смогут сделать так, чтобы у компьютера Масintоsh была возможность отображения и использования символов кандзи.

В конечном счете президент Саnоn принял условием Стива: на корпусе принтера не будет указано имя его компании. Стив, Боб и я – все поняли: такое решение было принято не потому, что президент признал правильность такого подхода, он принял его только из большого уважения к Стиву Джобсу и Аррlе Соmрutеr.

Я убежден, что Стив получил ценный урок, и это ценный опыт изменил образ его мышления. Впервые за всю историю проекта Масintоsh Стив попытался привлечь к его реализации партнера со стороны, что позволило получить принтер LаsеrWritеr гораздо быстрее, чем если бы Стив организовал команды специалистов по программному и аппаратному обеспечению для создания собственного лазерного принтера Аррlе с чистого листа.

С того времени Стив всегда был готов к поиску подобных решений, особенно для первого поколения нового продукта. И хотя тогда он еще не пришел к пониманию концепции целостного подхода к созданию продуктов, он уже придерживался некоторых его принципов. Этот урок, а также урок с жестким диском Тwiggу – эти два фактора изменили мышление Стива.

Во время поездки мы также посетили главный офис компании Sоnу в Киото. Здесь стоит упомянуть об атмосфере взаимного восхищения, царившей во время этого визита. Плеер Wаlкmаn компании Sоnу был одним из тех продуктов, которые Стив любил. Он мог бесконечно говорить о простоте дизайна и функциональности этого устройства. Это была любимая тема для разговоров во время совещаний с инженерами проекта Мас. Стив часто говорил о компании Sоnу как о «японской Аррlе» и считал ее образцом для подражания при выпуске невероятно оригинальных продуктов. Для него визит в офис Sоnу был похож на путешествие в Мекку.

Здания Саnоn были построены в традиционном японском стиле, который мы видели повсюду, а вот архитектура корпусов Sоnу была бы вполне уместна и в Лос-Анджелесе, и в Чикаго, и на Манхэттене. Однако, войдя внутрь, мы увидели, что дизайн помещений в этих зданиях был очень строгим, по американским стандартам даже несколько холодным.

Большим исключением был кабинет генерального директора компании, Акио Мориты. Когда мы вошли, то не могли не заметить, что на стене висит подлинная картина Ван Гога. Акио Морита показался мне человеком западного стиля, очень интеллигентным, утонченным, предприимчивым и умеющим четко формулировать свои мысли. Морита-сан хорошо говорил на английском языке, так же как и другие представители высшего руководства компании. Впоследствии я узнал, что он происходит из древней, почтенной семьи, которая около четырехсот лет занималась производством саке, японской рисовой водки.

Руководители Sоnу, как и Саnоn, оказались большими поклонниками Стива, они обращались с ним очень почтительно, почти как с главой государства. В тот вечер они повезли нас на самый необычный ужин, на котором я когда-либо бывал. Нас было шестеро, и сопровождали нас Морита-сан и пять высших должностных лиц компании. Боб Белвилл был отличным спутником во время всех этих мероприятий из-за его незаурядных технических знаний и умения вести себя в обществе. Весьма осведомленный в вопросах культуры, обладающий прекрасной интуицией, он ненавязчиво подсказывал Стиву, как следует себя вести, объясняя тонкости профессиональной этики и традиций японского ужина. И Стив к нему прислушивался.

Ужин, устроенный для нас руководителями Sоnу, проходил в престижном ресторане, в нем стоял только один стол, а право ужинать там передавалось из поколения в поколение… с одним уточнением: нет никакой гарантии, что сын получит это право после смерти отца.

В тот вечер нас угощали блюдом из рыбы-собаки. Как вы, наверное, знаете, эта рыба очень ядовитая (возможно, самое ядовитое позвоночное в мире), поэтому блюда из нее должен с особой осторожностью готовить только тот, кто точно знает, что делает. Мы все подумали, что если наши японские хозяева доверяют шеф-повару ресторана в такой степени, чтобы есть это блюдо, то и нам не следует бояться. Думаю, если бы кто-то из нас сказал, что не осмелится съесть эту рыбу, тем самым он продемонстрировал бы отсутствие доверия. Если вам интересно, могу сказать, что мясо рыбы-собаки оказалось белым, немного похожим на мясо трески, но безвкусным (по крайней мере так показалось мне). Стив, тем не менее, сказал хозяевам, что ему очень понравилось кушанье и он надеется найти ресторан, где подают такое блюдо, в Америке, чтобы еще раз его попробовать. (В правильном ресторане я бы и сам попробовал это блюдо еще раз – но только для того, чтобы понять, понравится ли мне его вкус во второй раз.).

После целого дня, проведенного в офисе Sоnу, у меня возникло чувство, что, несмотря на разницу культур, а также на разницу в возрасте (примерно 50 лет), Стив и Морита разделяют поразительно похожие ценности. По сути, всем известно, что Морита-сан всегда создавал только те продукты, которые были нужны ему самому, как и Стив. Кроме того, оба сделали свои компании ярчайшими примерами применения целостного подхода к созданию продуктов.

Таково трансконтинентальное подтверждение отстаиваемых Стивом убеждений: любите то, чем вы занимаетесь. Любите то, что создаете. И доведите его до совершенства.

Слушать беседу этих двоих было равносильно посещению лекции по корпоративным ценностям. Впрочем, как ни печально, возможности взаимодействия между Аррlе и Sоnу так и не были использованы: Стив вскоре ушел из Аррlе, а к тому времени, когда он вернулся, Морита-сан ушел из Sоnу.