Управление знаниями. Как превратить знания в капитал.
Виды интеллекта в лидерстве.
Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов, перепоручая задания своим подчиненным; основой их мотивации является карьера. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на кардинальные изменения, вовлекая в них как можно большее количество работников; главным мерилом успеха они считают рост эффективности организации. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников; они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие.
Не всегда хорошие менеджеры могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность организации и противостоять конкуренции. Причина кроется в особенностях мышления, интеллекта.
Интеллект в лидерстве – это специфическая форма организации индивидуального и коллективного ментального опыта, сочетающая в себе академический (память и аналитические способности) и другие разновидности интеллекта (практический, социальный, эмоциональный).
В организациях корпоративные совещания, как известно, являются традиционным информационным каналом, но особой популярностью среди руководителей не пользуются. Как использовать совещания с наибольшей эффективностью для организации и ее сотрудников? Как превратить их в действенный инструмент управления знаниями? Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер-лидер должен использовать свой практический интеллект.
Практический интеллект представляет собой умение адаптироваться к окружающей среде, ее изменениям, а также способность находить новую рабочую среду, используя приобретенный опыт и знания.
Практический интеллект приводит лидера к единственному правильному выводу: время совещания будет потрачено с пользой, если в ход будет пущен коллективный разум всех присутствующих, и только при том условии, что это поможет продвижению группы вперед. Высший приоритет для этого типа совещаний – разработка повестки дня, способствующей обучению и развитию навыков. Лучшее использование времени участников совещания – разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных при обслуживании клиентов и решении их проблем.
Благодаря введенной менеджерами-лидерами практике постоянного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке корпорации Gеnеrаl Еlесtriс удалось реорганизовать производство электромоторов в одном из штатов таким образом, что рентабельность инвестиций выросла от нуля до 25 %. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, используются самые разнообразные методы – визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также быстрая разведка рынка – проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители обмениваются накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о «слабых» местах конкурентов.
О ПРАКТИЧЕСКОМ ИНТЕЛЛЕКТЕ И УСПЕХАХ В БИЗНЕСЕ.
Несколько лет назад крупнейшие американские корпорации заинтересовались, почему лучшие выпускники бизнес-школ Гарварда, Стэнфорда и Уортона (Пенсильванский университет), получающие первую заработную плату в размере 175 тыс. долл. в год, не стоят этих денег. Исследование дало удивительный результат: академическая успеваемость не является ключевым фактором успеха.
Отбор молодых сотрудников по рейтингу оценок не позволял вылавливать самых способных: отличники редко становятся лидерами корпораций. Сами по себе академические знания, безусловно, полезные, не позволяют менеджерам принимать верные решения. В кризисных ситуациях отличники всегда рекомендуют немедленно сокращать расходы и персонал. Они проводят целые дни, вникая в особенности работы уборщиков, водителей, секретарей. Потом начинают формализовать работу менеджеров, формировать объемы их полномочий и придумывать показатели успешности, критерии эффективности. Начинают вводить аттестации, увольнять. Напряжение в коллективе возрастает. Люди не думают о своих делах, они курят и пьют кофе в преддверии увольнения, беспрерывно шушукаются в коридорах и кабинетах на тему, кто следующий, начинают интриговать и сплетничать. Моральный климат в таком подразделении безвозвратно загублен. На содержательные вопросы стратегии и развития ни у кого времени нет. Сокращенные издержки подрывают перспективы.
Лет десять назад корпорации при отборе кадров стали обращать внимание на так называемый эмоциональный интеллект, способность работать в команде, быть лидером коллектива. Учебники и спецкурсы по лидерству вошли в обязательные программы всех университетов. Это был шаг вперед. Люди проводили вместе часы досуга, играли в гольф, ездили на семинары и в круизы. Атмосфера в корпорациях улучшилась. Веселая компанейская молодежь из бизнес-школ легко вписывалась в коллектив. Но это также не вело автоматически к успеху.
И тогда появилось новое измерение, новый параметр оценки выпускника престижного университета, который стал интересовать крупные корпорации, – практический интеллект. В отличие от академического интеллекта он трудно поддается формализации по 100-балльной системе, выявляется при помощи качественных тестов. Например, вопросов типа «Идет сильнейший снегопад, ураган, Вы – за рулем машины. Ваши действия?
1) Вы продолжаете движение;
2) Вы остаетесь в машине и пережидаете стихию;
3) Вы покидаете машину и ищете пристанище».
Выяснилось, что именно практический интеллект лежит в основе успеха самых знаменитых руководителей корпоративной Америки.
Результаты оценки анализа управленческих и деловых способностей по 10-балльной системе крупнейших предпринимателей нашей страны, включая тех, кого называли олигархами, оказались любопытными. Академический интеллект – 5–8, эмоциональный интеллект – 2–3 (на редкость вредные характеры), практический интеллект – 10. Между возникающей проблемой и способом ее решения эти люди всегда находили кратчайший путь[115].
Социальный интеллект как личностная характеристика относится к категории общих и отчасти специальных умений и является необходимым условием возникновения лидерства в открытых динамических системах. Социальный интеллект способствует более тонкому пониманию других людей и социальных групп (социальная перцептивность), а также изменению поведения с учетом новых задач и требований (поведенческая гибкость).
Социальный интеллект – это способность понимать людей и взаимодействовать с ними (табл. 4.4).
Таблица 4.4. Психологические свойства, характеризующие и оценивающие социальный интеллект в лидерстве.
Лидеры с высоким уровнем социального интеллекта лучше других разбираются в ситуациях, своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее претворяют их в жизнь.
Эмоциональный интеллект. Внимание к этой форме неакадемического интеллекта во многом стимулировано работами Д. Гоулмана[116], который считает, что эмоциональная задача для лидера является первичной и первостепенной. Лидер обязан направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Ключ к развитию эмоционального лидерства – в развитии эмоционального интеллекта.
Работая с лидерами, Гоулман установил, что на потенциал успеха личности гораздо большее влияние оказывает не академический интеллект, а эмоциональный. Соотношение этого влияния – 15: 85. Иными словами, успех лидера на 85 % зависит от умения управлять своими и чужими эмоциями и лишь на 15 % – от умственных способностей.
Эмоциональный интеллект – это способность осознавать смысл собственных эмоций и использовать полученные при этом знания для управления собой и отношениями с другими людьми.
Эмоциональный интеллект формируется самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и социальным опытом (управлением отношениями).
Самосознание – это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные самосознанием лидеры обладают прекрасной интуицией, а потому знают, куда держат курс и почему. Они прозорливы и проницательны, склонны обдумывать происходящее, а не реагировать на ситуацию импульсивно. Исходя из эмоционального состояния, они могут проявить жесткость и отклонить заманчивое предложение, если оно противоречит принципам или долгосрочным планам. Поскольку решения лидеров с развитым самосознанием согласуются с их человеческими ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.
Из самосознания вытекает самоконтроль – элемент эмоционального интеллекта, который спасает от воздействия разрушительных эмоций. Именно он придает ясность уму, наделяет лидера энергией, оптимизмом, настраивает на позитив. Функция самоконтроля – первейшая задача лидера, потому что если он не научится справляться со своими эмоциями, как же сможет эффективно управлять эмоциями других? Значима роль самоконтроля в конкурентной борьбе: лидеры, приручившие свои эмоции, лучше других приспосабливаются к новым веяниям и адаптируются к новым порядкам.
Для лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте, важна социальная чуткость, или умение переживать. Такая эмоциональная подстройка дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы, ориентироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры для выработки решений. У социальной осведомленности есть еще одна особенность – сервисная ориентация, т. е. способность осознавать потребности клиентов и вовремя их удовлетворять.
Социальный опыт, или управление отношениями, можно определить как доброжелательное воздействие для достижения определенной цели: подвигнуть людей в нужном направлении. Включает в себя наиболее явные элементы лидерства: умение убеждать, способность принимать правильные решения в кризисные ситуации. Если лидеры поступают в соответствии с собственным видением и ценностями, уверены в себе, понимают окружающих, навыки управления отношениями вызовут у людей положительный отклик.
Эмоциональные лидеры, исходя из собственных ценностей, способны нарисовать подчиненным привлекательный и правдивый образ будущего, зажечь их и повести за собой. Благодаря эмоциональным лидерам деятельность команды обретает смысл, а у членов команды повышается мотивация. Разделенное чувство общей миссии помогает эмоциональным лидерам проявлять твердость в руководстве подчиненными.
ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.
Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет знания и продуманного использования психологических механизмов. Он может, например, воспользоваться такими приемами, как «власть информации». Обладая некой важной информацией, можно усилить ощущение надежности, идущее от лидера. Именно поэтому руководитель должен участвовать в поездках глав региона, сопровождать премьер-министра или президента.
Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала лидера за счет еще одного приема – «власть компетенции». Этот прием реализуется при условии наращивания собственного профессионализма, компетентности. Демонстрировать этот прием можно самостоятельно на различных форумах и встречах, а также привлекая к бизнесу новых компетентных советников.
В кризисной ситуации имидж менеджера-лидера может быть усилен за счет использования в качестве субъектов управления (воздействия) лидеров общественного мнения. Происходит это, как правило, в ходе неформального общения. Внутри компании руководитель также может применить прием «нейтрализации неконструктивных тенденций».
С его помощью лидер, формируя негативный образ «чудаков», «людей со странностями» или, наоборот, приближая к себе «критиков», не допускает того, чтобы паникеры, нытики, капитулянты влияли на коллектив и ситуацию.