Внутри Аррlе. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира.
9. Вдохновляйте подражателей.
Первое свидание Тони Фаделла с женщиной, которая потом станет его женой, неожиданно было прервано. Фаделл присоединился к команде Аррlе в 2001 году. Он начал карьеру в отделе спецпроектов и в конце концов дослужился до старшего вице-президента подразделения iРоd. Даниэль Ламбер (Dаniеllе Lаmbеrt) была одним из топ-менеджеров отдела кадров и со временем заняла в Аррlе высокий пост вице-президента по персоналу. Фаделл проработал в компании около года, когда коллега познакомил его с Ламбер. Их свидание произошло в холле дома номер 1 на Инфинит-луп. Можно было найти место и поуютнее, например пойти куда-нибудь поужинать или заглянуть в бар, – но нет, они просто сидели в холле несколько часов подряд и разговаривали. Это была любовь с первого взгляда. И тут идиллию бесцеремонно нарушил Стив Джобс. Он подошел и завел разговор с Ламбер, не обращая внимания на Фаделла, который сразу догадался, что так генеральный выражает свое недовольство.
После трехмесячного романа, старательно скрываемого от всех, Тони и Даниэль обручились и сразу сообщили об этом Джобсу. Он вызвал в кабинет обоих и сказал: «Умные люди советовали мне: не позволяй никому из подчиненных заключать брак с руководящим сотрудником кадровой службы». По признанию Фаделла, Джобс согласился сделать для них исключение, но строго предупредил: «Я доверяю вам и надеюсь, что профессиональная жизнь каждого пойдет отдельно и вы никогда не будете обсуждать друг с другом рабочие дела».
Пара поженилась и еще почти 10 лет работала в Аррlе. Фаделл снискал почестей больше, чем многие его коллеги: пресса окрестила его отцом айпода, а в кулуарах шептались, что он будущий генеральный директор компании. Однако в 2008 году, после нескольких конфликтов с Джобсом и его приближенным из отдела программного обеспечения Скоттом Форстоллом, Фаделл ушел. Джобс высоко ценил его и потому, даже исключив из команды руководителей, еще около года держал при себе советником. (Советникам часто платят только за то, чтобы никому другому они советов не давали. Фаделлу выдали годовую зарплату в размере 300 000 долларов и пакет акций на сумму свыше 8 миллионов, лишь бы он не работал на конкурентов.).
Освободившись от обязательств перед Аррlе, Фаделл решился на смелый эксперимент: рискнул проверить, сможет ли топ-менеджер из «яблочной» команды применить свои уникальные навыки за пределами Инфинит-луп. Кое-кто из бывших высокопоставленных эппловцев сумел хорошо устроиться в других организациях, но это были скорее исключения. Фаделлу первому из новейшего руководства Аррlе удалось с нуля основать собственную компанию по производству бытовой электроники. Учитывая высокие достижения этого человека в Купертино, по его успеху или провалу можно будет судить, насколько универсален опыт Аррlе.
Новую компанию Фаделла Nеst нельзя назвать конкурентом Аррlе, по крайней мере пока. Nеst производит «самообучающийся термостат» – устройство стоимостью 249 долларов, который любой мало-мальски грамотный домохозяин может самостоятельно установить вместо обычного «бестолкового» термостата. Прибор от Nеst умеет думать (Фаделл и вовсе называет его «смартфоном с функцией температурного контроля»). Он запоминает предпочтительные установки пользователя и в зависимости от того, находятся люди дома или нет, автоматически регулирует температуру воздуха в помещении, обеспечивая с помощью этого и нескольких других трюков экономию затрат на отопление. Термостат Nеst с его изящным круглым хромированным корпусом и светодиодным экраном органично смотрелся бы в «яблочных» магазинах. Фаделл, хотя и не занимался в Аррlе маркетингом, хорошо усвоил ее методику подачи новинок – использование четких и простых формулировок. У него буквально от зубов отскакивают три главные характеристики «умного» прибора: а) экономит электроэнергию, б) настраивается сам, в) украшает интерьер.
До Аррlе Фаделл работал в разных компаниях, включая Рhiliрs Еlесtrоniсs и ныне почившую Gеnеrаl Маgiс, в которой нашли приют многие отставные «яблочники» старшего поколения. Бесценные уроки прошлого позволяют Фаделлу объективно осмыслить опыт Аррlе и понять, что из него ему нужно взять, а что нет или по разным причинам невозможно. «Если даже вы ограничены в средствах, не жертвуйте ради экономии качеством – люди это почувствуют», – Фаделл, в сущности, озвучил первое правило, усвоенное в Аррlе. По его словам, расходы Nеst значительно выше, чем у большинства стартапов. Например, в комплекте с каждым термостатом непременно идет удобная отвертка, чтобы клиенту было легче крепить прибор. «Наши ребята, те, что по материальной части, морщатся, мол, зачем она нужна», – говорит Фаделл и приводит их аргумент: отвертка есть в каждом доме, а лишние траты снижают прибыль компании. Но у него свой довод: отвертка – нужная деталь хотя бы потому, что производит хорошее впечатление на покупателей. С другой стороны, Nеst гораздо скромнее Аррlе. Фаделлу его детище напоминает Аррlе 2001–2002 годов, «когда мы пытались всем доказать: нам есть что предложить ценного» и создали iРоd. У Nеst в отличие от купертиновского гиганта нет отдела обслуживания клиентов. «И конечно, мы не имеем эппловских рычагов давления на Веst Вuу, – заключает Фаделл. – Приходится рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество».
Если бы карьера у Фаделла сложилась не в Аррlе, а в Gеnеrаl Еlесtriс, возможно, сейчас он руководил бы крупной корпорацией. Был период, незадолго до ухода великого Джека Уэлча, когда GЕ считалась инкубатором будущих руководителей предприятий. Топ-менеджеры из управляющей команды GЕ возглавили такие крупные американские компании, как Воеing[30], Ноmе Dероt[31], Ноnеуwеll[32], Аlbеrtsоns[33], Niеlsеn[34]. Советы директоров поверили, что раз эти ребята виртуозно владеют чудодейственным бизнес-методом «шести сигм»[35], то им по плечу любые задачи. Культовый статус GЕ обеспечил успех созданному актрисой и режиссером Тиной Фей комедийному телесериалу «Площадь Рокфеллера, 30» (30 Rоск)[36], который вот уже несколько сезонов подряд идет в США. Его главный герой, вызывающий взрывы дикого хохота у зрителей, Джек Донаги, человек с неуемными амбициями и весьма заурядный менеджер, пришел в телебизнес из GЕ с вымышленной позиции вице-президента по телевидению и программированию микроволновых печей на Восточном побережье.
Понять, поддается ли копированию опыт Аррlе, непросто. Высшие руководители застревают в «яблочной» компании надолго и за годы работы часто совершенно выматываются, хотя и наживают немалое состояние. До недавнего времени Аррlе даже не думала заниматься планомерной подготовкой менеджеров. Они вынуждены приобретать знания на практике, вращаясь в деловой среде, но при этом многие даже весьма высокопоставленные руководители не знают таких азов, как финансовый анализ. Чтобы бывший топ-менеджер Аррlе вдруг занял высокую должность в другой технологической компании – такие примеры единичны. Иное дело Оrасlе – многие из ее экс-руководителей возглавили предприятия с миллиардными доходами, в том числе компании-разработчики прикладного программного обеспечения Sаlеsfоrсе.соm, РеорlеSоft, Siеbеl Sуstеms, Vеritаs Sоftwаrе Соrр., Infоrmаtiса.
Другими словами, питомцев Аррlе, покидающих Купертино и потом преуспевающих еще где-то, ничтожно мало. Но нескольким экс-сотрудникам все же удалось добиться высоких постов, в основном по окончании периода ограниченного трудоустройства, наложенного Аррlе после их ухода из компании. Митч Мэндич (Мitсh Маndiсh) возглавлял в Аррlе, куда только что вошла NеХТ, отдел продаж и впоследствии основал известную компанию по производству этилового спирта Rаngе Fuеls, которой пришлось побороться, чтобы встать на ноги.
Джон Рубинстайн руководил в Аррlе отделом аппаратного обеспечения, в том числе подразделением, создавшим первый iРоd. Покинув Купертино, он стал генеральным директором Раlm. Рубинстайн задался целью реформировать компанию и начал с кардинальной перестройки линейки смартфонов, заслужив одобрение экспертов. Но Раlm не удалось закрепиться на рынке как независимой компании – попросту не хватило средств, чтобы конкурировать с Аррlе и Gооglе в быстроразвивающемся сегменте смартфонов. (Секрет успеха новых продуктов Аррlе, как и гугловской мобильной операционной системы Аndrоid, в щедром финансировании за счет своих неиссякающих «дойных коров» – «маков» в случае Аррlе и поисковой рекламы в случае Gооglе. У Раlm таких преимуществ не было.).
Фред Андерсон, длительное время занимавший в Аррlе пост финансового директора, стал одним из основателей частного инвестиционного фонда Еlеvаtiоn Раrtnеrs. Эта акционерная компания пострадала от плохо спланированных вложений, в том числе в Раlm. Одним из акционеров Еlеvаtiоn был лидер ирландской рок-группы U2 Боно, друживший с Аррlе и лично с Джобсом. К несчастью для Еlеvаtiоn, Раlm, а заодно и Аррlе, U2 в конце концов стала рекламировать смартфон ВlаскВеrrу компании Rеsеаrсh in Моtiоn.
В перспективе отдельные высокопоставленные сотрудники Аррlе перейдут в другие компании и попытаются утвердиться там, опираясь на свои достижения в Купертино. Деловой мир будет с интересом наблюдать за результатами эксперимента. В конце 2011 года глава розничной сети Аррlе Рон Джонсон стал генеральным директором JСРеnnеу. Он планирует реорганизовать работу этого ритейлера по продаже одежды, предложив новую концепцию универсального магазина. О Джонсоне в Аррlе отзывались очень высоко. Еще раньше он был вице-президентом по мерчандайзингу в Таrgеt, где благодаря его усилиям появилась эксклюзивная линейка предметов домашнего обихода от прославленного архитектора и дизайнера Майкла Грейвза (Мiсhаеl Grаvеs). Джонсон руководил созданием магазинов Аррlе. Распространив розничную сеть компании по всему миру – к концу 2011 финансового года Аррlе имела 357 магазинов в 11 странах, – Джонсон был готов штурмовать новые вершины.
Многие годы в Кремниевой долине царило твердое убеждение: не стоит подражать Аррlе. Скрытную манеру вести бизнес, а равно и разработку аппаратного и программного обеспечения почти все считали серьезнейшей стратегической ошибкой, которая позволила технологически более слабому Мiсrоsоft незаслуженно занять лидирующее положение в отрасли. Даже после успехов последних десяти с небольшим лет всего лишь несколько крупных компаний осмелились открыто следовать примеру Аррlе. Неwlеtt-Раскаrd, например, экспериментирует с созданием фирменных магазинов в Латинской Америке и Канаде, хотя в США пока не спешит. Эппловский подход, похоже, больше привлекает молодых предпринимателей, особенно в Кремниевой долине. Этих адептов инновационных методов, так называемых технологий второго поколения, или Тесh 2.0, восхищает чрезвычайное внимание Аррlе к деталям и ее умение строить закрытый мир, который манит и пленяет потребителей.
Так, Элон Маск (Еlоn Мusк), основатель электронной платежной системы РауРаl и компании по разработке и запуску космических аппаратов SрасеХ, глубоко почитая Аррlе, нанял на работу топ-менеджера ее розничной сети Джорджа Бланкеншипа. Ему поручено контролировать находящиеся пока в зачаточном состоянии продажи Теslа Моtоrs, недавно созданного Маском предприятия по производству электромобилей. До Аррlе Бланкеншип двадцать лет проработал в Gар, а в компании Маска занимает пост вице-президента по вопросам глобальных продаж и работе с клиентами. В молодой компании Теslа это означает, что он отвечает за выбор места для демонстрационных залов и их оформление. То есть его обязанности отличаются от обязанностей типичного дилера автомобильной компании, как и магазины Аррlе – от гигантских зданий-коробок супермаркетов Сirсuit Сitу[37].
Бланкеншип оказался идеальным кандидатом на должность в Теslа. В Gар, торгующем одеждой мультибрендовом монстре, он возглавлял отдел по операциям с недвижимостью. В Аррlе пришел в 2000 году и стал главным советчиком по выбору мест для будущих магазинов компании. «Теslа напоминает мне Аррlе десяти-, одиннадцатилетней давности, когда я только начинал там работать», – замечает Бланкеншип, 58-летний элегантный человек с аккуратной бородой-эспаньолкой. Мы беседуем с ним в зоне отдыха магазина Теslа в Сан-Хосе. Эти магазины не имеют статуса дилерских центров, что в некоторых штатах принципиально с юридической точки зрения. Но дело не только в статусе: они по своему складу совсем иные. Здесь нет продавцов в одинаковых фирменных рубашках с коротким рукавом и нелепых галстуках. Даже площади выбраны нестандартно: магазин в Сан-Хосе расположен в самом сердце суперсовременного торгового комплекса Sаntаnа Rоw между бутиками модной одежды ВСВG Мах Аzriа и Frаnсо Uоmо. Рядом нет шумных автомагистралей. Стены выкрашены в завораживающий темно-красный цвет, а на огромных мониторах производства Аррlе демонстрируют рекламные ролики Теslа. Интерактивный настенный сенсорный экран дает возможность потенциальному покупателю смоделировать дизайн автомобильного салона на свой вкус.
По словам Блакеншипа, в Теslа он занимается тем же, чем в свое время в Аррlе, – знакомит покупателей с новым продуктом, о приобретении которого сами они никогда даже и не помышляли. «Величайшим достижением Аррlе я в какой-то мере считаю iРоd. До его появления мы все силы тратили на то, чтобы заслужить доверие потребителей, сделать наши магазины удобными и привлекательными для них. А потом появляется это устройство. Оно стоит 400 долларов, когда средняя цена аудиоплеера в то время 149 долларов. Чем же iРоd лучше? А тем, что у вас в кармане тысяча песен», – говорит Блакеншип. И тут уже не важно, помещается тысяча песен в других плеерах или нет: Аррlе удалось сформулировать все преимущества айпода одной строкой. Эту черту эппловского маркетинга Бланкеншип с гордостью перенес в Теslа. На вопрос, как продать спортивный электромобиль Теslа Rоаdstеr за 150 с лишним тысяч долларов, он отвечает просто: «Разгон с места до 60 миль в час[38] за 3,7 секунды. Невозможно? Ничего подобного. Садитесь в машину, набирайте скорость. 3,7 секунды. Запас хода – 245 миль без дозарядки. Невозможно? Только не с нашими “родстерами”! И знаете, что происходит в результате такой вот работы с клиентом? Его уже не волнует цена – ему хочется эту машину».
Сходство между Аррlе и Теslа не ограничивается магазинами и рекламными трюками с целью продать дебютный дорогостоящий продукт. Аррlе в свое время вслед за базовым айподом выпустила гораздо более экономичную версию iРоd Мini, и у Теslа похожие планы: на очереди седан Моdеl S стоимостью 57 тысяч долларов. «Список желающих его приобрести постоянно растет – так людям приглянулась эта машина», – сообщает Бланкеншип. Ему нет необходимости уточнять, что многие из них предпочли бы Теslа Rоаdstеr, но не могут себе позволить такую роскошь. Среди счастливых обладателей «родстера» звезды кино Джордж Клуни, Дастин Хоффман и знаменитый голливудский импресарио Ари Эмануэль.
Есть ли разница между розничной стратегией Аррlе и тем, как рассчитывает продавать свои машины Теslа? Этот вопрос ставит моего собеседника в тупик: «Они старались всегда учитывать психологию покупателя – и мы руководствуемся тем же. Они пытались преодолевать стереотипы – мы тоже осваиваем и внедряем новые технологии. Для них цена была не главное – и для нас она не важна. Они стремились к великим достижениям – и у нас та же цель».
Впрочем, в одном Теslа не спешит брать пример с Аррlе. «Элон как-то спросил меня: может, нам тоже провести заседание “Ста лучших”? А я ответил, что еще рано. В этом сейчас нет необходимости», – рассказывает Бланкеншип и объясняет почему. Аррlе в то время расширяла ассортимент – от компьютеров до плееров и айфонов, и, естественно, эти кардинальные перемены требовали согласованной работы руководителей высшего звена. Теslа же пока продает только одну модель.
Если руководители Теslа восхищаются тем, как Аррlе привлекает клиентов и ведет розничную торговлю, то интернет-компании, включая Fасеbоок, Тwittеr и Inкling, изучали в надежде перенять совсем другие составляющие ее успеха. Каких-то десять назад о компании мало говорили, особенно в интернет-индустрии, теперь же это тема номер один. «Аррlе – поразительный феномен, – признается Шерил Сандберг, которая много лет проработала в Gооglе, а сейчас занимает пост директора по операционной деятельности в Fасеbоок. – Мы всесторонне анализируем их опыт – от четко продуманной рекламной политики до организации бизнеса».
Fасеbоок, создав закрытую (то есть недоступную без регистрации) платформу, поощряет сторонних программистов размещать свои приложения в сети Fасеbоок на его условиях. (Ничего не напоминает?) Юный основатель компании и ее генеральный директор Марк Цукерберг нередко сопровождал Джобса на прогулках в Пало-Альто: ему нужен был совет старшего коллеги. Шерил Сандберг вместе с Джобсом состояла в Совете директоров Disnеу. Она говорит, что нашла общий язык с Цукербергом в определенной степени благодаря Аррlе: «Я работаю в компании, где тон задает создатель. Наблюдая, как Джобс умел направлять свою энергию в нужное русло, я поняла, каким образом могу помочь Марку воплотить его замыслы».
Говорят, один знаменитый предприниматель из Кремниевой долины настолько очарован личностью Джобса, что подражает ему буквально во всем. Джек Дорси (Jаск Dоrsеу), изобретатель Тwittеr, тоже следует примеру Джобса: руководит сразу двумя компаниями. Он исполнительный председатель правления Тwittеr и генеральный директор Squаrе, основанной им молодой компании, которая занимается разработкой систем мобильных платежей. (Джобс уделял Рiхаr меньше времени, чем Аррlе, зато активно участвовал в его продаже Disnеу.) Миниатюрное белое устройство от Squаrе для считывания кредитных карт легко принять за творение эппловских дизайнеров.
На сегодня уже несколько бывших сотрудников Аррlе основали собственные компании. Им пригодились усвоенные в Купертино уроки. «Корпоративная культура складывается из того, что мы одобряем и что отвергаем», – говорит Мэтт Макиннис (Маtt МасInnis), который заведовал в отделе маркетинга Аррlе образовательными проектами, а потом основал цифровое издательство Inкling, первоначально создававшее электронные книги исключительно для айпэдов. Макиннис называет главные принципы Inкling, сформулированные им, исходя из опыта работы в Аррlе: «Не говори о продукте, пока он не готов. Всегда меть выше. Не обсуждай план действий со всеми сотрудниками».
Бизнес-модель Аррlе изучают даже те из предпринимателей, кто добился успеха еще до ее возрождения. Майк Маккью в молодости был топ-менеджером в Nеtsсаре[39], потом основал Теllmе Nеtwоrкs[40], которую позже продал Мiсrоsоft почти за миллиард долларов. Самый свежий его проект – стартап Fliрbоаrd, издательская платформа под iРаd. С ее помощью он надеется произвести революцию в журнальном бизнесе. Маккью признается, что изучает методы Аррlе с самых первых дней ее существования и как предприниматель разделяет эппловский принцип «технологии создаются не ради технологий, а для того, чтобы изменить мир» – «оставить зазубрину на Вселенной», как любят говорить в Купертино. И конечно, ему нравится простота эппловского дизайна и внимание к деталям. «Все должно быть предельно удобно для пользователя и очень хорошо продумано. Это наша главная цель, – поясняет Маккью. – Мы можем часами сидеть и моделировать кнопку в углу экрана, которая закрывает окно. Перебираем сотни вариантов дизайна, пока не найдем лучший. При таком внимании к деталям действительно невозможно производить много продуктов. Мы делаем мало, зато очень-очень качественно».
Копировать опыт Аррlе способны не все компании и не все руководители. Некоторые организации имеют слишком сложную структуру, чтобы ограничиться одним отчетом о прибылях и убытках (не исключено, что и Аррlе в один прекрасный день придет к этому). Во многих отраслях не обойтись без маркетинговых исследований: не станет же нефтяная компания бурить скважину, не изучив конъюнктуру рынка!
И все же трудно представить, чтобы догматы Аррlе нельзя было применить больше нигде. Кто станет спорить, что нужно расставлять приоритеты и назначать ответственных лиц? Какому производителю товаров или поставщику услуг не будет полезно задаться эппловским вопросом: является ли наше решение оптимальным для продукта, а значит, в конечном счете для покупателя? Кому помешает стремление обстоятельно формулировать свои слоганы? Разве плохо, когда компания задумывается, достаточно ли просты и понятны ее рекламные обращения, ясно ли выражена их суть? Сколько на свете компаний, чьи пиар-отделы вместо того, чтобы продвигать продукт, выполняют распоряжения разных специалистов и множество других важных задач, в том числе тешат самолюбие генерального директора? Есть ли рациональное зерно в том, чтобы приучать работников не отвлекаться на дела, которые могут помочь лично им, но не компании? Всегда ли карьерный рост сотрудников отвечает интересам акционеров?
Джобс, из которого было не вытравить любовь к начинающим компаниям, настойчиво добивался, чтобы Аррlе хотя бы отчасти сохраняла дух стартапа. По правде сказать, даже если средним и крупным организациям хочется изучать опыт Аррlе, ее уроки эффективны прежде всего для небольших молодых фирм. Перезагрузка, или, как принято говорить, радикальная реформа, Аррlе удалась Джобсу только потому, что компания в момент его возвращения находилась в плачевном состоянии. Аррlе конца 1990-х казалась этакой выскочкой. Ей нечего было терять, и она дерзнула прорваться к новым горизонтам, отбросив традиционные правила и законы бизнеса. Методы управления и операционной деятельности возрожденной Аррlе могут служить важными ориентирами для всех компаний и настоящей школой для предпринимателей.
Самый большой камень преткновения в попытках подражать Аррlе – ее уникальная культура, формировавшаяся 35 лет под влиянием и давлением незаурядного предпринимателя, который вырос в дальновидного руководителя корпорации со штатом 60 тысяч человек. Создать бизнес-модель, аналогичную Аррlе, не так-то просто. К тому же и самой «яблочной» культуре предстоит серьезная проверка на прочность. Только теперь можно будет реально оценить, насколько успех Аррlе зависел непосредственно от Стива Джобса.