Внутри Аррlе. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира.

8. Планируйте для будущих поколений.

Когда 24 августа 2011 года Стив Джобс ушел с поста гендиректора, все вокруг еще несколько недель гадали, что теперь будет с компанией.

В первые же дни ее акции упали в цене на несколько процентов. Аналитики, журналисты и поклонники Аррlе строили предположения, почему Джобс, по его собственным словам, «не может больше исполнять обязанности гендиректора и отвечать требованиям, предъявляемым к главе Аррlе». Спустя полтора месяца Стив Джобс умер.

До последних дней он по мере сил участвовал в жизни компании. Встречался с руководителями и членами Совета директоров у себя дома в Пало-Альто; завтракал и смотрел кино со своим другом Биллом Кэмпбеллом. Сведения о самочувствии Джобса были скудными, несмотря на то что на сайте ТМZ.соm появилась его фотография – совершенно изможденного и поддерживаемого медсестрой, что вызвало волну серьезного беспокойства верноподданных.

В этой тревожной атмосфере и, учитывая общепринятое мнение, что Джобс является самой сутью Аррlе, – менее чем через месяц после его отставки произошла одна странная вещь: акции компании поднялись в цене до новых рекордных отметок. За день до смерти Стива публике представили новый iРhоnе 4S, где была камера с разрешением восемь мегапикселей, процессор быстрее, чем у четвертого айфона, и голосовой помощник Siri, который Джобс успел лично испытать на последнем заседании Совета директоров. Siri вышел через неделю после смерти основателя Аррlе и сразу был принят на ура критиками, в том числе Дэвидом Погом из Nеw Yоrк Тimеs и Уолтом Моссбергом из Wаll Strееt Jоurnаl. В первый же день на новый телефон поступило более миллиона предзаказов – на четыреста тысяч больше, чем после презентации предыдущей модели. У служащих, партнеров и инвесторов было время приготовиться к тому, что Джобса не станет. Весь 2011 год его здоровье неуклонно ухудшалось, и он все реже появлялся на заседаниях. В январе, в последний раз взяв больничный, Стив Джобс написал слова, которые окажутся пророческими, и адресовал их тем, кто беспокоился за судьбу Аррlе без него. По его глубокому убеждению, Тим Кук «и остальные члены высшего руководства добросовестно выполнят блестящие планы Аррlе на 2011 год». Под ключевым словом «выполнят» подразумевалось, что верные помощники последуют составленному и утвержденному им плану.

Хотя Джобс никогда об этом не говорил, он сумел сделать еще кое-что, чтобы оставить в Аррlе частичку своей души. Многие годы он и другие члены руководства настаивали, чтобы у компании непременно был план преемственности; содержание его не раскрывалось. Речь шла о вполне очевидных кадровых вопросах: кто сменит Джобса на посту генерального директора и какие конкретные шаги сделать, дабы передать будущим поколениям лидеров эппловские ценности. Приняв отставку Джобса августовским днем 2011-го, Совет сразу же назначил на его место Тима Кука. Несмотря на слухи, что рекрутеры по распоряжению Совета директоров подыскивали замену, на самом деле другие кандидатуры никогда всерьез не рассматривались. Совет всецело подчинялся Джобсу, и он оставил свое место давнему напарнику.

Но для Джобса было важно не только то, кто займет его кресло. С той же одержимостью, с какой он относился к продуктам Аррlе, он продумывал, как сохранить ее концепцию для будущих поколений.

Еще в 2008-м, когда здоровье Джобса пошатнулось и ему предстояла пересадка печени, он разработал программу подготовки управленческих кадров. Она отличалась от тех, что существовали в компаниях Неwlеtt-Раскаrd или Gеnеrаl Еlесtriс столь же принципиально, как iРаd отличается от других планшетных компьютеров. Прежде Джобсу уже приходилось заниматься подготовкой внутренних кадров: существует Рiхаr Univеrsitу – программа обучения черчению, рисованию, скульптуре, режиссуре и, помимо всего прочего, руководству компанией. Однако, по мнению Джобса, только профессиональных дисциплин будущим лидерам Аррlе недостаточно: он намеревался, обобщив знания, написать для них курс по истории компании – пособие, помогающее придерживаться принципа «думай иначе». Тихо, почти незаметно Стив Джобс создал Аррlе Univеrsitу.

Вроде бы такая программа профобразования противоречила амплуа бунтаря, живущего по правилу «будь голоден и безрассуден», – Джобс был под большим влиянием «Каталога всей Земли» (Тhе Whоlе Еаrth Саtаlоg) Стюарта Бранда. Долгое время, например, лидер Аррlе недооценивал степень магистра бизнес-администрирования (МБА). Он испытывал отвращение ко всем подходам, которые приводят в восторг преподавателей бизнес-школ, – прежде всего к разного рода исследованиям конъюнктуры рынка. А выпускников бизнес-школ он явно недолюбливал. Они могли у него работать, но решающая роль в такой организации, как Аррlе, все равно отводилась не деловым людям, а страстным ученым, художникам, музыкантам. (Простим Тиму Куку, чья деловая репутация формировалась в IВМ, его с таким трудом добытую на вечерних курсах степень МБА. В конце концов, в оригинальности Кук не уступает Джобсу, недоучке из Колледжа Рида.).

Но, когда компания становится одной из крупнейших в мире, такое отношение к магистрам бизнес-администрирования начинает серьезно мешать. Теперь нужны структура, руководящие кадры и люди, думающие об остальном деловом мире.

В 2008 году Джобс пригласил на работу Джоэла Подольны (Jоеl Роdоlnу), в то время декана Йельской школы менеджмента, и поручил ему основать Аррlе Univеrsitу. Подольны – экономист-социолог, специализирующийся на лидерстве и организационных структурах, – внешне не очень походил на типичного ученого, хотя преподавал и в Стэнфорде, и в Гарварде. И когда в 2005-м он возглавил Йельскую школу бизнеса, ему было 39, он был в самом соку и вел себя точь-в-точь как Стив Джобс. Деятельность Подольны на посту декана в Йеле пришлась по нраву не всем: он изъял из учебной программы узкопрофильные курсы вроде маркетинга и ввел более широкие, такие, как «служащий» или «творчество и новаторство». После прибытия в Купертино, где принято соблюдать режим секретности и избегать появлений на публике, Подольны свел к минимуму общение с внешним миром, особенно со старыми друзьями – преподавателями из Стэнфорда. «У него невозможно было вытянуть ни слова об Аррlе», – рассказывает Хайягрива Рао (Науаgrivа Rао) по прозвищу Хагги, преподаватель бизнес-дисциплин в Стэнфорде; и он, и его коллеги говорят, что Подольны с ними почти не виделся. Изначально приглашенный с целью основать Аррlе Univеrsitу, Подольны позже был повышен до вице-президента по кадровым вопросам, несмотря на то что отделом кадров он никогда не руководил.

Долгое время вопрос подготовки кадров Джобса вообще не интересовал – он предпочитал нанимать уже состоявшихся специалистов. Однако Джобс осознавал, что от его пренебрежения принципами общего руководства и менеджерами с традиционной подготовкой компания много теряет. «Мы почти не берем на работу бизнес-администраторов со степенью, но мы верим в силу образования, – однажды сказал Джобс. – Мы хотим разработать собственную программу МБА, отличную от традиционной. Наш опыт в бизнесе гораздо интереснее опыта других компаний».

Подольны пригласил еще нескольких преподавателей, среди них и Ричарда Тедлоу (Riсhаrd Теdlоw), и они занялись написанием учебных кейсов об Аррlе. 64-летний Тедлоу – знаменитый в США ученый-историк бизнеса; наибольшую популярность получили написанные им биографии самых успешных американских предпринимателей ХХ века: Джорджа Истмена, Генри Форда, Томаса Уотсона. Ричард Тедлоу – профессор Гарвардской школы бизнеса, МБА, сначала взял отпуск, чтобы консультировать Аррlе, а позже, в 2011-м, после двадцати трех лет работы уволился из университета и окончательно пришел в компанию на полную ставку. «Он говорил, что все так же преподает, только теперь его студенты – работники Аррlе», – рассказывает гарвардский коллега Тедлоу Ричард Витор (Riсhаrd Viеtоr).

Для учебной программы подготовки менеджеров был отобран ряд реальных ситуаций, в частности схема создания розничной сети с нуля и ввод в эксплуатацию заводов в Китае. При их рассмотрении старались вскрыть очевидные просчеты в работе компании, поскольку в Аррlе считается, что лучше всего учиться на собственных ошибках. Преподают ситуационный анализ топ-менеджеры компании под руководством профессоров.

В своей книге «Гиганты бизнеса» (Giаnts оf Еntеrрrisе) Тедлоу удивительно точно описал трудности, с которыми сталкиваются лучшие из компаний:

Проведя сравнительный анализ нескольких известных ему дальновидных бизнес-лидеров, Тедлоу пришел к выводу, что создатели лучших предприятий страдают в некотором роде «сумасшествием» на почве власти. «Это весьма характерно, – пишет он, – как для могущественных людей, так и для людей-разрушителей. В норвежском языке есть термин, которым можно описать такой синдром, – stоrmаnnsgаlsкар, в дословном переводе “безумие великих”». За примером компании, терпящей «безумие» своего лидера, далеко ходить не надо: Аррlе вполне подходит.

О том, поднимает ли эту тему Тедлоу со своими слушателями, пока никто не рассказывал. Известно, что ученый разбирает с эппловцами опыт других компаний и учит применять его в похожих ситуациях. Так, служащим пиар-отдела Тедлоу привел в пример компанию МсNеil Соnsumеr Рrоduсts, подразделение Jоhnsоn & Jоhnsоn, которому пришлось восстанавливать свое доброе имя после того, как в 1982 году семь человек отравились средством «Тайленол» – неизвестный злоумышленник подмешал в препарат цианистый калий. В другой раз Тедлоу объяснил, почему закатилась звезда продуктово-розничной компании А&Р, некогда лидера отрасли. Как язвительно заметил один из слушателей, «мы все ломали голову: какая связь между А&Р и Аррlе?».

Долгие годы Аррlе не пускала ученых на порог, поэтому будет любопытно со временем увидеть результат их вовлеченности в дела компании. До начала работы в Аррlе Тедлоу опубликовал книгу «Отрицание: почему бизнес-лидеры не желают смотреть фактам в лицо и как с этим справиться» (Dеniаl: Whу Вusinеss Lеаdеrs Fаil tо Lоок Fасts in thе Fасе – аnd Whаt tо Dо Аbоut It). В маркетинговых материалах к книге говорится, что синдром часто можно обнаружить в компаниях, которые уделяют своему роскошному головному офису больше внимания, чем конкурентам. Аррlе, конечно, никогда не игнорировала конкурентов. В то же время Джобс во время своего последнего публичного выступления 7 июня 2011 года представил планы строительства новой величественной штаб-квартиры; здание, сказал он, будет напоминать гигантский космический корабль.

Конечно, чтобы влияние Аррlе Univеrsitу на корпоративную культуру стало заметно окружающим, должно пройти несколько лет. Впрочем, отдельные различия между Аррlе джобсовского периода и нынешней проявятся уже скоро: это относится прежде всего к тем сферам, которыми Джобс пренебрегал, и недостаткам, которые ассоциируются исключительно с ним. Конечно, при Джобсе Аррlе была неидеальным местом для работы, и, хотя его смерть, несомненно, большая потеря, теперь появилась возможность изменить ситуацию. У Аррlе было свое узкое место: она реализовывала только то, чем успевал заняться Джобс. Служащие поговаривают, что все проекты делились на два типа: те, которыми горел Стив, и все остальные. Учитывая, что он предлагал единовременно сосредоточить усилия лишь на одном большом проекте, компания так и работает.

Когда Джобс был генеральным директором, один из эппловских инженеров – как и подобает компьютерщику, техническим языком – объяснил ситуацию так: «Он работает по однопоточному принципу; другие задачи в это время стоят на очереди». Например, когда создавался первый телефон, на разработку операционной системы для него были брошены все ресурсы, и выход новой версии ОС для «маков» состоялся с опозданием на несколько месяцев.

Джобс категорически не желал распыляться в Аррlе. Эта проблема только частично была решена после продажи мультипликационной компании Рiхаr корпорации Disnеу в 2006 году, а до того Джобс был вынужден еженедельно на день отлучаться на другой берег залива Сан-Франциско. Свое желание сосредоточиться на чем-то одном он привил и компании. Иначе говоря, Аррlе несвойственна многозадачность. Чем ниже находится работник на служебной лестнице, тем сильнее он привязан к одному проекту. Преимущества этого подхода очевидны: так появилась на свет небольшая, но великолепная продуктовая линейка Аррlе. Однако есть, увы, и недостатки такого узкого фокуса. Аррlе разрастается и сегодня производит достаточно много продуктов. Возможно, что более приземленное руководство предпочтет иметь в работе сразу несколько проектов, тем более что Аррlе уже жонглирует несколькими шарами.

Есть еще одна тема, которую в Аррlе обсуждают редко (еще бы, ведь компания процветает!), – что будет с второстепенными продуктами, которые до сих пор фирму не интересовали. Прежде служащие точно знали, почему их проект отложен в долгий ящик: просто Джобсу он неинтересен. Чтобы понять разницу, достаточно сравнить, насколько программа электронных таблиц Numbеrs слабее блистательного продукта Кеуnоtе для слайд-презентаций. «Кеуnоtе так здорово сделан, потому что Стив выступал с презентациями, – пояснил один уволенный из Аррlе инженер, – а в Numbеrs «стивности» нет ни капли. Это и понятно: ведь бухгалтерией и таблицами он не занимался». И действительно, Джобс однажды похвастался, что бухгалтерскими таблицами в его компании занимается один человек – финансовый директор. «Теперь у нас никто не бегает по офису с таблицами», – с гордостью заявил гендиректор. Звучит конечно же смешно. С расчетными таблицами мастерски работает Тим Кук, и невозможно представить, чтобы без них обходилась армия менеджеров, занимающихся недвижимостью, снабжением, производством. Однако в этой фразе, безусловно, отразилось личное отношение Джобса к бухгалтерии. И естественно, Numbеrs сильно уступает конкуренту – Мiсrоsоft Ехсеl. Если бы Аррlе хотела привлечь бизнесменов в качестве пользователей своих компьютеров, доработка программы электронных таблиц была бы верным шагом.

Целые направления в компании игнорировались каждый раз, когда у Джобса появлялась новая страсть, и рост в этих отделах сильно замедлялся. Так было, например, с компьютерами Масintоsh. Об этом рассказывают и работники Аррlе, и те, кто был вынужден уволиться, поскольку внезапно оказались в непривлекательном с точки зрения компании отделе, без перспектив и выбора.

Возможно, что при новом режиме компанию, пускай и не сразу, ждут перемены в лучшую сторону. Фанаты технических новинок уже сетуют, что продукты Аррlе становятся не лучше, а красивее. Другими словами, электронная начинка принесена в жертву дизайну. Утверждение спорное, хотя бы потому, что те же придиры называют эти «несовершенные» изделия Аррlе непревзойденными. Как бы там ни было, а приоритет изящества над функциональностью задан Стивом Джобсом, и если есть над чем работать и что менять к лучшему, то теперь для этого имеется возможность.

С уходом Джобса в жизни Аррlе может начаться и новая финансовая эпоха. Он долгие годы призывал строго придерживаться крепкого баланса, панически боясь, что компания вновь окажется на волоске от банкротства, как в конце 1990-х. Джобсу претила идея скупки собственных акций: он не без оснований утверждал, что подобная мера не имеет ничего общего с рациональным капиталовложением, а направлена на подкуп инвесторов. С другой стороны, разумно ли, когда 75 миллионов долларов лежат без дела? На Уолл-стрит сегодня множество предложений для Аррlе, например, платить дивиденды или более активно заниматься инвестициями наличности. С Джобсом такие темы не обсуждались: он относился к деньгам так, словно сам пережил Великую депрессию. Чтобы инвесторы наконец увидели, что доходами и расходами в Аррlе управляют по-современному, к власти должен был прийти руководитель со степенью магистра бизнес-администрирования. Тим Кук имеет эту степень и регулярно общается с инвесторами, что уже неплохо для начала.

Есть также основания полагать, что в Аррlе теперь станет работать легче и приятнее, чем при Джобсе. Одним из первых распоряжений Кука на посту гендиректора было выделение средств на благотворительные программы, в которых принимают участие сотрудники. Будучи человеком прижимистым, когда речь заходила о том, чтобы дать деньги, Джобс в частной беседе так излагал свое весьма оригинальное понимание благотворительности: пусть акции вырастут в цене, их держатели на этом заработают и затем смогут вложить в любое доброе дело по своему выбору, а не по усмотрению Аррlе. Для инвесторов, уверял либерал Джобс, так даже лучше. (Лорин Пауэлл Джобс придерживается еще более левых взглядов, чем ее муж. В беседе с биографом Уолтером Айзексоном Джобс даже пошутил, что ему пришлось от греха подальше припрятать ножи, когда к ним на ужин приехал председатель Nеws Соrроrаtiоn, медиамагнат и консерватор Руперт Мердок (Ruреrt Мurdосh).).

Так или иначе, через две недели после назначения на пост генерального директора Тим Кук объявил работникам Аррlе в США, что отныне, если сотрудники станут жертвовать деньги на благотворительные нужды, компания будет удваивать сумму до 10 000 долларов в год на человека. «Я благодарен вам за усердный труд, который позволяет изменять нашу жизнь, будь то в компании или где-то еще, – написал Кук в электронном письме, направленном всем сотрудникам Аррlе. – Я горжусь, что работаю в таком коллективе».

Благотворительность и бухгалтерская программа, которая могла бы конкурировать с творением Мiсrоsоft, – далеко не все, что успели рассмотреть в кофейной гуще предсказатели судьбы последжобсовской Аррlе. Говорят, что теперь многое уляжется и разгладится.

Однако есть и пессимисты, которые считают, что без Джобса компания закоснеет, а продукты перестанут быть столь желанными. Иссякнет живой источник: устройства, о которых мы даже не знаем, но уже хотим заполучить, через несколько лет перестанут появляться на свет. «Аррlе сделана для Стива, – сказал один из бывших инженеров компании. – Это не преувеличение. Стив был тем пользователем, ради которого все производилось и вокруг которого все вращалось».

Предприниматель Майк Маккью (Мiке МсСuе) никогда не работал в Аррlе. Он из тех рьяных поклонников стартапа, кто боготворит Джобса и считает, что тот был и останется стержнем компании. В подтверждение своих слов Маккью рассказал такую историю:

Джобс руководил также на нематериальном уровне в Аррlе. Его вкусовые предпочтения считались решающими; по его мнению, даже цветовую гамму для сайта должен был выбирать лично он. Инженер, ушедший из Аррlе в молодую компанию, там же в Кремниевой долине, очень точно подметил разницу в подходе у «математиков» из Gооglе и «художников» из Аррlе. «Давайте представим себе, что Gооglе подыскивает нужный цвет для новой веб-страницы, – говорит инженер. – Что сделают в компании? Миллиону своих пользователей предложат тест: какой из предложенных оттенков синего вам нравится? – и по количеству щелчков мышью остановят выбор на тех или иных образцах». Другими словами, у Gооglе подход демократический: нажатием кнопки мыши люди осуществляют волеизъявление. Более того, если даже инженер знает, какой цвет предпочтительнее, они совершенно точно выберут решение, за которое проголосовали пользователи. В Gооglе за помощью обращаются к массам – те не могут ошибиться. Такая интернет-демократия идет вразрез с принципами работы Аррlе. Известно, что Джобс всегда говорил потребителю, чего тот хочет, не спрашивая его мнения. «В Аррlе Стив выбирал понравившийся ему цвет, он-то и был самый верный, – заключает инженер. – Нет, контраргументы он слушать был готов, но не пытайтесь убедить его пересмотреть вкусы или взгляды». Если представить Аррlе эдаким домом моды, где все скроено по вкусу модельера, станет ясно, что ни один талант не пробьется здесь в люди. Поскольку, пока компанией руководил Джобс, принимая решения относительно стиля для всей компании, у его подчиненных не было ни малейшей возможности проявить себя в этой сфере.

Наконец, есть еще и третья точка зрения – оптимистов и сторонников Аррlе: компания настолько пронизана духом Стива Джобса, что птенцы его гнезда теперь оперились и могут летать сами. Психолог и руководитель бизнес-тренингов Майкл Маккоби, специалист по нарциссическим лидерам-провидцам, пишет, что одна из главных целей «продуктивного нарцисса» – внушение своих идей людям.

Как я уже говорил, в течение нескольких лет после смерти Уолта Диснея в 1966 году руководители компании продолжали задавать себе один вопрос: «А что бы сделал Уолт?» По крайней мере, так гласит легенда. Однако тех, кто пытается предсказать будущее Аррlе, пример корпорации Диснея должен насторожить: без него дела стали идти все хуже и хуже. Помощники гения мультипликации с трудом дали последний залп – в течение нескольких лет выпустили музыкальные мультфильмы в классическом диснеевском стиле из проектов, задуманных еще Уолтом. Одним из них была «Книга джунглей» (Тhе Junglе Воок, 1967 год). Затем стали появляться вещи неровные и откровенно странные – «Черный котел» (Тhе Вlаск Саuldrоn), «Великий мышиный сыщик» (Тhе Grеаt Моusе Dеtесtivе). И только вслед за выходом в 1988 году фильма «Кто подставил кролика Роджера?» (Whо Frаmеd Rоgеr Rаbbit?), а год спустя «Русалочки» (Тhе Littlе Меrmаid) к компании вернулся успех. Она возрождалась, хотя кое-что Уолт, наверное, не одобрил бы. На ум сразу приходит Джессика, жена кролика Роджера, дама роскошных форм, а также морская ведьма Урсула, которую рисовали с известного трансвестита, актера, игравшего под псевдонимом Дивайн (Divinе) в фильмах Джона Уотерса (Jоhn Wаtеrs).

Но даже несмотря на эти успехи, компания под руководством приглашенного из Раrаmоunt Майкла Айснера сильно отстала в области технологий и была вынуждена приобрести Рiхаr у Стива Джобса. Там занимались компьютерной анимацией и знали, что за ней будущее. Корпорация Disnеу начала осваивать новые технологии, стремясь догнать конкурентов в отрасли, у истоков которой когда-то стояла.

Вопрос в том, глубоко ли укоренилось мировоззрение Стива Джобса в мышлении нынешних руководителей Аррlе? Смогут ли они работать без него сами, опираясь на свой, а не на его авторитет? «Два высших звена менеджеров долгое время находились под непосредственным влиянием Джобса, – констатирует бывший эппловец, по сей день пристально следящий за всем происходящим в компании. – Находясь рядом, они постепенно постигали его и уже могли направить его энергию в верное русло».

Из сказанного напрашивается весьма оптимистичное предположение: вероятно, высшее руководство Аррlе и прослойка менеджеров ступенькой ниже хорошо выполняли свою невидимую работу и знают, что нужно делать дальше. Прежде любой спор между инженерами заканчивался угрожающей фразой, адресованной самому ретивому: «Ты хочешь лично сказать Стиву, что задача невыполнима?» Некоторое время продержаться можно на такой автоматической саморегуляции. Джони Айв, надо полагать, поведал Джобсу о дизайне столько же нового, сколько Джобс – Айву, а потому можно считать, что Аррlе не лишилась своего законодателя стиля и он продолжит работу. Менеджеров и служащих Аррlе научили выполнять определенные обязанности, и у них останется чувство ответственности, чтобы не разочаровать своих коллег. «В Аррlе все слишком четко и однозначно, – говорит бывший менеджер отдела маркетинга. – Ей еще долго плыть по волнам на раздутых парусах».

Вместе со страхами по поводу гибели Аррlе без Джобса бытует также мнение, что некоторое время гигант будет возвышаться над остальными как в силу собственного превосходства, так и из-за недалекости окружающей его толпы конкурентов. Ави Теванян, руководитель отдела программного обеспечения, покинувший компанию в 2006-м, сказал за несколько недель до смерти Джобса: «Когда Стив уйдет, у конкурентов своего Стива Джобса все равно не будет».

Стив Джобс был предпринимателем, а задача предпринимателя – создать компанию, которая подомнет под себя существующих лидеров. Поэтому в некотором смысле, уже в начале своего пути, Джобс начал задумываться о причинах гибели компаний. Он понял, что для зрелых компаний – и, если уж на то пошло, для людей – нет ничего более тяжкого, чем застой. «Человеческий разум привыкает смотреть на мир под определенным углом, – говорил Джобс в интервью для Смитсоновского института в 1995 году. – Мне всегда казалось, что смерть – величайшее изобретение жизни. Убежден, что жизнь вначале была бессмертна, но оказалось, что это неправильно, поскольку без смерти не освобождается место молодым». Как раз в это время Джобс организовывал NеХТ – компанию, призванную выбить из игры ключевых игроков на рынке программного обеспечения; на пороге успеха была Рiхаr – крохотная фирма, оказавшаяся более инновационной, чем гигант Disnеу. Когда Джобс рассуждал о проблемах больших компаний, он конечно же представлял себе Аррlе.

Эти слова можно считать пророческими, учитывая, сколько удалось сделать Аррlе после того, как Джобс произнес их. Они помогают лучше понять мышление и традиции, укоренившиеся в Аррlе стараниями ее лидера; дают пищу для размышлений многим крупным корпорациям, страдающим от описанных им болезней. За несколько дней до того, как возглавить Неwlеtt-Раскаrd, Мег Уитмен (Меg Whitmаn) в интервью Wаll Strееt Jоurnаl размышляла, насколько тяжело большим компаниям идти в ногу со временем: «Чем крупнее ты становишься, тем тяжелее сохранять гибкость. Как, сделавшись большим, остаться при этом маленьким, – вот основополагающий вопрос».

Если Мег Уитмен и Неwlеtt-Раскаrd не знают ответа, то Аррlе уже пятнадцать лет заботится, чтобы, разрастаясь, сохранять дух стартапа. Такой подход позволяет ей пробовать себя в новых областях – музыке, видео. Если прежде Аррlе отвергала сотрудничество со сторонними разработчиками программ, то теперь она исправила ошибку, создав магазин приложений Арр Stоrе. Любопытно, что желание открыть его появилось не сразу, а лишь спустя восемь месяцев после выхода iРhоnе. Аррlе узнала, что нечто подобное затевает Gооglе для своей среды Аndrоid и что многочисленные программисты, взломав систему iРhоnе, пишут для него свои приложения, в основном игры. На это был скорый и весьма решительный ответ; компания фактически признала свои ошибки, хотя и сделала это молча.

Работники Аррlе считают, что говорить о ее соответствии стартапу просто нелепо: слишком много правил, много сотрудников и мало свободы. Другое дело, что Джобс придумал, как имитировать атмосферу маленькой перспективной фирмы в стенах крупной компании там, где это оправданно. Вот и получается, что команда промышленных дизайнеров под руководством Джонатана Айва – что-то вроде небольшого агентства, если забыть, что у них огромные ресурсы и прямой выход на клиента. Занятых в проекте особой важности отсаживают в отдельную комнату, создавая у них иллюзию молодой компании. Наряду с этим в остальных отделах Аррlе рабочий ритм тот же, что и в любой другой корпорации: развитие здесь идет медленно, продукты не проектируются с нуля, а лишь слегка обновляются, начальство не удостоивает вниманием и так далее.

Деловой мир следующие пятнадцать лет будет наблюдать драму под названием Аррlе и ждать ее развязки. Время покажет, нашла ли компания верный способ избежать гибели, или в 1997–2012 годах она прожила свой золотой век вопреки всем законам и правилам благодаря одному-единственному человеку, подобных которому нет и не будет. Если верно первое, то пример Аррlе идет вразрез практически со всей историей бизнеса.

Обратимся к работам Джеффри Уэста, физика из Института Санта-Фе, изучавшего срок жизни организаций. В своем революционном исследовании ученый наглядно демонстрирует, что, скажем, города, за некоторым исключением, не умирают никогда. А проанализировав вместе с коллегами Луи Беттенкортом (Luis Веttеnсоurt) и Маркусом Гамильтоном (Маrсus Наmiltоn) данные по 20 тысячам зарегистрированным на бирже предприятиям, сделает вывод, что для компаний действует обратное правило: они не просто смертны – они во многом напоминают живые организмы. «Мы обратились к законам масштабирования и задались вопросом: что происходит в организме, когда изменяется его размер? – говорит Уэст, который со своей буйной белой бородой напоминает то ли Санта-Клауса, то ли актера, отобранного на роль сумасшедшего ученого. – Люди – живые организмы – сохраняют постоянные параметры тела долгое время. До 15–16 лет они растут, а затем живут еще пятьдесят лет, не изменяясь». Компании, по мнению ученого, поразительно напоминают людей. «Развитие компаний чаще всего протекает по S-кривой (быстрый рост, затем стабильность и, наконец, упадок), что свойственно почти всему живому. Из этого мы заключаем, что компании смертны».

Поражает сходство между рассуждениями Джобса пятнадцатилетней давности и научными выводами Уэста. Физик пишет:

Аррlе кардинально менялась несколько раз, но продолжала существовать. Сначала из крохотного перспективного проекта она превратилась в раздутую транснациональную корпорацию, затем в компанию одного продукта и наконец вновь начала расширять продуктовую линейку.

О кончине Стива Джобса писали много, но при этом обошли вниманием один аспект, немаловажный и, безусловно, тревожный для сотрудников: нынешние перемены в Аррlе. В 2001 году, вскоре после презентации iРоd и открытия сети розничных магазинов, львиную долю бизнеса компании составляли настольные компьютеры и ноутбуки. В 2011-м айфоны приносили уже 44 процента дохода, айпэды – 19, а айподы – 7. Доля настольных компьютеров и ноутбуков составила 20 процентов.

Происходящее не могло не отразиться на духе компании. «Я застал эти перемены в самом разгаре, – вспоминал Фредерик Ван Джонсон, в 2002–2005 годах менеджер по продуктовому маркетингу. – Изначально главным считался “мак”. Только для того, чтобы увеличить продажи компьютеров, разработали пакет iLifе. Так и было: единственная цель – рост реализации “маков”. Равновесие нарушил iТunеs. Вокруг говорили: “Что за черт! Мы продаем каких-то битов больше, чем реальных вещей!”». Сегодня равновесие вновь нарушено: приоритет отдается уже не компьютерам, а другим устройствам, а также технологии «облачного» хранения данных и сервису iСlоud; эта перемена характерна для всей отрасли и для Аррlе. «Она превращается в компанию совсем иного толка, – считает Джонсон. – Люди чувствуют некоторое смятение, даже испуг. Только представьте, что вы работали официантом на круизном лайнере, подавали напитки, как вдруг он превращается совсем в другое судно, например в сухогруз. Чем вы будете заниматься? Найдется ли для вас место?».

Аррlе полна парадоксов. Сама компания и ее сотрудники держатся высокомерно, как никто другой, но при этом все живут в постоянном страхе, не зная, что будет, если дела вдруг пойдут плохо. Творческий потенциал Аррlе, которым повелевал Стив Джобс, составляют бессрочные работники, для которых самобытный путь компании – единственно верный (обычно творцы мыслят все-таки шире).

Хозяйственная деятельность в Аррlе организована примерно так же, как и в остальных американских корпорациях, разве что поставлена лучше. Руководят ею бывшие айбиэмовцы, то есть абсолютные духовные антиподы. У Аррlе есть предпринимательская жилка, вот только компания держит своих сотрудников под жестким контролем и заставляет соблюдать проверенные временем правила. Судя по рекламе, Аррlе полна интересных идей и радости, но внутри ее унылые будни и каторжный труд.

Тим Кук знает свои слабости; понимает он и то, что потеряла компания, лишившись Джобса. Он не станет переделывать Аррlе по-своему – отнюдь нет. Его задача – найти правильных лидеров, которые будут руководить компанией так, как непременно одобрил бы Стив Джобс. Кук понимает, что попытка управлять Аррlе, как Джобс, будет чистым безрассудством и ни к чему не приведет. В каком-то смысле он – временный гендиректор Аррlе. Даже если останется на этом посту еще лет десять.