Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество.

Откровение «Смертельные болезни» по Демингу и ошибки российских предприятий.

Часть 1.

Пропагандистская.

Деминг творил не для нас?

В известной книге «Выход из кризиса» Деминг познакомил американцев с собственным видением современного стиля управления, оптимальной системой управления предприятием, системой «идеального бизнеса», которая позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы в управлении Деминг сформулировал в 14 принципах (постулатах, правилах), касающихся теории управления, а также назвал «смертельные болезни», которыми было поражено в 70-е годы большинство американских компаний.

Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что его 14 принципов органично дополнят существующую американскую управленческую практику, а книга поможет трансформировать американский стиль управления. И, действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов к управлению качеством, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум и многим другим, американская промышленность сделала значительный рывок вперед.

Но Деминг сформулировал свои принципы, исходя, прежде всего, из потребностей США, обращая внимание на те моменты управления, которые в ту пору были там слабо развиты. Он не уделял внимания основам управления – американцы их уже освоили.

Иное дело у нас. В отличие от Штатовв, в России, к сожалению, нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики, и потому у нас существует большая необходимость изучения и освоения вопросов управления. Только после освоения азов менеджмента у российского предприятия появляется потенциальная возможность построить реально действующую систему управления качеством, позволяющую одновременно повышать качество продукции и снижать ее себестоимость. Пока мы не постигнем основ управления, эффективность систем качества на предприятиях будет мала.

В таблице ниже российская действительность преломлена через призму 14 принципов Деминга.

В следующей таблице диагностируется российская практика менеджмента и выявляются симптомы пяти «смертельных болезней» по Демингу.

В России, к сожалению, нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики.

Кроме того, объективная реальность российского менеджмента характеризуется следующими обстоятельствами (аргументами), которые вызывают «смертельные болезни»: – руководители уверены в том, что предприятиями с их спецификой можно управлять только специфичными методами;– в сравнении с развивающимися странами у нас ничтожно мало подготовленных специалистов по управлению качеством;– отсутствует поддержка предприятий государством, например, в виде уменьшения размера взимаемых налогов на сумму, потраченную предприятием на создание системы качества;– Деминг уверен, что «бороться за качество методами контроля – идея совершенно непродуктивная». Российская же действительность убеждает, что у нас может быть полезен и самый простой контроль любого процесса;– до сих пор в России бытует мнение, что в парламенте должны быть широко представлены прежде всего политики и юристы, а про управленцев и не вспоминают, в результате чего в законотворчестве делается упор на политику, а не на экономику;– отсутствует понимание того, что менеджер – это управляющий (менеджером у нас чаще всего называют коммерческих агентов); низок уровень жизни; большинство субъектов РФ потребляет больше, чем производит;– высшие руководители предприятий ни за что конкретно не отвечают, на многих предприятиях ответственность их обозначена очень слабо;– специалисты в области качества, руководители подразделений по качеству стоят на иерархической лестнице подавляющего большинства российских предприятий гораздо ниже других специалистов и руководителей других подразделений…Наверняка можно добавить еще аргументов. Но интереснее рассмотреть более пристально российский стиль управления, особенности национального менеджмента.Часть 2КритическаяРоссийские «Смертельные болезни»Анализ практики управления предприятиями убедительно свидетельствует: она не соответствует современным представлениям, для которых характерно осознанное и постоянное повышение эффективности системы управления. Опыт большинства российских руководителей основан на знаниях и умениях, приобретенных в административно-командной системе управления, в наследство от которой досталось множество управленческих «болезней».Ошибки, часто встречающиеся в российской управленческой практике и присущие всем нашим предприятиям, можно классифицировать. Рассмотрим их в блоках, названных по ключевым словам.Блок № 1. Показатели. Нормы. Контроль Управлять процессами гораздо проще, чем людьми, поэтому деятельность предприятия целесообразно представлять как совокупность процессов. Для этого процессы надо выделить, описать, установить количественные показатели и показатели качественного выполнения той или иной работы. Однако в России сегодня пытаются управлять только людьми.Пока предприятие не управляет всеми своими процессами (а так обстоит дело почти повсеместно), преждевременно сертифицировать систему качества по ИСО 9000.Рассмотрим пример выделения вспомогательного управленческого процесса с определением его начала, а также показателей качества проделанной работы.Стандартное мероприятие на всех предприятиях – проведение ежедневной планерки или оперативного совещания. Этот процесс связан с другими процессами управления предприятием так тесно, что часто неясны его границы. Тем не менее мы можем назначить началом этого процесса момент рассылки протокола предыдущего совещания. После того, как все участники мероприятия получили задания для себя и своих подразделений, мы можем сформулировать и перечислить показатели качества работы. Однако прежде надо понять, зачем проводятся оперативные совещания. Их назначение на всех предприятиях различно, следовательно, и показатели на разных предприятиях должны быть разными, кроме одного общего – отрезка времени, прошедшего от указанного начала совещания до фактического. По одному этому показателю можно наблюдать динамику повышения управляемости предприятия.Вариант 1. Директор собирает начальников отделов, чтобы в очередной раз попытаться решить хоть какие-нибудь проблемы. На таком совещании директор не будет пытаться понять, почему сотрудники столь безынициативны, станет повышать голос на подчиненных, а в самом конце задаст сакраментальный вопрос: «Есть у кого-нибудь вопросы?»Это мероприятие служит для того, чтобы директор в очередной раз убедился, что он лично сделал все возможное для решения проблем, а вот его подчиненные – не все.Главный показатель качества процесса по первому варианту – степень готовности подчиненных к решению поставленных задач. Показатель субъективный, его определяет сам директор на глазок по одному ему понятным признакам. Много ли сотрудники сделают для повышения эффективности производства реально – понять очень сложно, чаще всего невозможно.Вариант 2. Совещание проводится для того, чтобы выявить основные причины проблем и найти решение. Проходит в стиле «мозгового штурма», тщательно готовится и бывает весьма полезным. Методы, цели и смысл проведения таких совещаний всем понятны и зафиксированы в письменных методиках.Показатели качества процесса по второму варианту могут быть следующими:– время, затраченное на совещании для того, чтобы все участники поняли, о чем именно идет речь;– соотношение обсуждаемых вопросов и решенных задач;– соотношение проведенных «мозговых штурмов» и постоянных проблем.Первый вариант процесса встречается чаще всего в России, а второй – во всех развитых и во многих развивающихся странах.Блок № 2. Поставщики Наши предприятия настолько далеки от практики проведения тендеров, что даже при выборе фирмы, которая будет готовить предприятие к сертификации системы качества, редко возникает мысль о проведении тендера. Договор чаще всего заключают с первой же фирмой, попавшей в поле зрения руководства, а после сертификации не всегда проводят анализ эффективности системы качества.Даже лучшие российские предприятия часто не догадываются запросить у своих поставщиков планы по разработке их систем управления качеством.Работа с поставщиками, в той или иной форме, проводится только с самыми крупными или основными. Общепризнано, что на мелких, эпизодических поставщиков можно даже внимания не обращать. Часто не определена степень влияния на продукцию предприятия качества тех или иных поставляемых товаров, услуг, комплектующих. Неизвестно влияние качества системы управления предприятия-поставщика на конечную продукцию предприятия-потребителя.Блок № 3. Обучение. Изучение новшеств в управлении Наблюдается стремление не учиться у других, а лишь копировать готовое. Образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции.В обучение сотрудников предприятия стараются много не вкладывать, так как в условиях значительной текучести кадров это просто потеря денег. Разобраться в том, что первично – текучесть персонала или отсутствие системы постоянного повышения квалификации работников, можно только, изучив этот вопрос.Обучение высшего руководства проводится, как правило, с выездом в развитые страны и, желательно, с неутомительным графиком занятий. На территории России наши директора не могут обучаться чаще всего из-за нехватки времени. На обучение руководителей среднего звена высшее руководство иногда смотрит с опаской и непониманием, действуя по принципу – «семь раз отмерю, один раз пусть обучится».Анализ эффективности обучения проводится редко. Не определены приоритеты в обучении. Лишь на нескольких российских предприятиях проводятся опросы сотрудников для выявления их потребностей в обучении, но и в этих анкетах вы не встретите вопроса о желании сотрудников учиться всеобщему управлению качеством.Директора личным примером редко побуждают сотрудников постоянно посещать выставки, изучать новинки деловой литературы, заниматься самообразованием. Наблюдается противоположная картина – подчиненные пытаются подсунуть своему руководителю и книги, и пригласительные билеты на выставки. В России на каждом предприятии есть подчиненные, которые хотят, но не могут объяснить своим руководителям, что так не надо управлять. Рядовые сотрудники лучше, чем руководители видят управленческие ошибки, поскольку им приходится за них расплачиваться, исправляя ситуацию.Даже самооценка, проведенная в рамках участия в конкурсе на соискание национальной или региональных премий по качеству, практически не воспринимается руководителями как обучение новому инструменту управления. К сожалению, в этих конкурсах большинство российских предприятий участвует только для получения премии. В развитых странах в таких конкурсах участвуют, главным образом, для получения обратного отчета экспертов, чтобы с его помощью более целенаправленно планировать улучшение деятельности предприятия. Многие российские участники конкурса на премии Правительства РФ в области качества, не получившие премии или диплома, не знают, что им делать с обратным отчетом экспертов. Самооценки – слишком серьезное новшество для России. Они не найдут применения на наших предприятиях, пока мы не поймем основ науки современного управления.Изредка в Россию приезжают иностранные консультанты по различным вопросам управления. Эффективность их попыток передать нам новое знание практически нулевая. Мы не понимаем их, они не понимают нас. Слишком велик разрыв между нашими стилями управления. Нам надо начинать с того уровня, который был на Западе в 60-е годы. Нам сегодня более всего нужны отцы менеджмента, но далее Питера Друкера пока заходить не стоит. Если мы его поймем, значит, пришло время понять и Деминга. Отечественные консультанты также слишком часто грешат изложением современных западных и восточных концепций управления без привязки их к существующему на предприятиях уровню знаний.Существует сильное предубеждение по отношению к тем консультантам по вопросам управления, которые имеют опыт консультирования в другой отрасли или в других видах деятельности. Вот если консультант уже работал с макаронной фабрикой, то наш макаронный завод имеет все основания с ним посоветоваться. Каждый руководитель считает, что его предприятие самое специфичное, что понять его проблемы может только технолог с такого же производства. Но технолог не знает, что такое менеджмент. А многие наши директора вышли из технологов и инженеров. Естественно, что они хотят общаться с коллегами, равными себе. Только вот поле деятельности бывших инженеров изменилось, а они пока этого не заметили. Сегодня стал актуальным лозунг: от управления производством – к управлению предприятием.

Удивительная самоуспокоенность россиян после получения любой премии, после сертификации системы качества.

Удивительна самоуспокоенность россиян после получения любой премии, после сертификации системы качества. Слишком часто у наших руководителей появляется уверенность в том, что их предприятие не просто на самом верном пути, но уже само совершенство. Слишком редко высшие руководители понимают, что это только начало пути, а пройти надо гораздо больше, и путь будет очень трудным. Прежде всего, необходимо продолжать учиться управлять. Блок № 4. Ответственность руководства По Демингу, 96 % ошибок, брака и проблем происходят по вине системы управления, высшего руководства. По-российски – 100 % ошибок и брака совершается по вине рядовых исполнителей.Руководители российских предприятий конкретно ни за что не отвечают, ответственность их слабо зафиксирована. В кабинет директора не пробиться. Иногда для решения пустячного вопроса в течение минуты, приходится сидеть в очереди часами. Время проведения совещаний не выдерживается в установленных рамках. Срываются намеченные на день мероприятия, начиная с самого утра ползет весь график, а некоторые мероприятия переносятся или отменяются навсегда. Вопрос: а стоило ли что-то планировать? Но ни один директор не признается в том, что именно он виноват в существующем беспорядке.От термина «морально-волевые качества» сегодня осталась только вторая часть. Что такое моральные качества, и зачем они нужны, общество и высшие руководители пока не осознали. Казалось бы, предприятия сложно винить в господствующей общественной морали. Однако непонимание принципов управления касается всего общества, трудовых коллективов предприятий, а также исполнительных и законодательных органов. Начать процесс освоения всем обществом основ менеджмента быстрее и эффективнее всего можно именно с уровня предприятия. С этого же уровня должно распространяться в России понимание важности честного бизнеса – управления, честного по отношению к своему персоналу, своему потребителю, обществу. Нельзя предприятию покупать дорогую иномарку для престижа в то время, когда ресурсов не хватает для решения очень многих проблем. Высшее руководство отвечает прежде всего за создание команды менеджеров-единомышленников. При всем нашем коллективизме создавать дружную команду руководителей совершенно не принято.

СТРУКТУРА. Согласно Международному стандарту ИСО 9000:2000 «организационная структура – распределение в определенном порядке ответственности, полномочий и взаимоотношений между людьми».

Изменения организационной структуры российских предприятий происходят чаще всего стихийно и не всегда вовремя. К тому же, на схемах оргструктур, как правило, не обозначена чья-либо ответственность. Вместе с тем, сегодня четко определенная оргструктура является одним из препятствий на пути к постоянному повышению качества работ – это общепризнанный факт. Стоит ли каждую секунду графически фиксировать происходящие в структуре изменения? Ведь схемой этой внутри предприятия практически не пользуются. Зачем же с таким упорством ее снова и снова воспроизводят?

Пока польза этой картинки только в том, что ее можно показывать на конкурсах и в надзорных органах.

СТРАТЕГИЯ. Политика в области качества (заявление администрации) часто грешит оторванностью от действительности. Ни персонал, ни руководители не понимают смысла Политики, редко догадываются о ее предназначении. Сформулированная Политика в области качества на российских предприятиях во многих случаях не более чем пустой и вредный лозунг. В лучшем случае сотрудники понимают, что это заявление требуется для сертификации системы качества, без которой у предприятия не будет больше заказчиков, следовательно, не будет расти объем работ, а, значит, некоторым может грозить увольнение.

В России не все руководители догадываются о том, что система качества служит не только для увеличения объема заказов, но предназначена для постоянного снижения издержек при постоянном повышении качества работ и продукции, для достижения одновременного снижения цены на продукцию и повышения ее качества.

Зарубежные консультанты по менеджменту, приходя на новое предприятие, первым делом спрашивают о стратегии. Отечественные консультанты по вопросам управления не спрашивают этого никогда, потому что российские предприятия пока не освоили процесс разработки стратегии, не имеют для этого маркетинговой информации, недостаточно хорошо знают свое предприятие, не поняли всей важности формулирования стратегии с конкретными целями. Если нет конкретной стратегии предприятия, то не может быть конкретной политики в области качества. Существующая политика предприятия в области качества в условиях отсутствия стратегии может пониматься по-разному.

Предлагаю следующую стратегию всем российским предприятиям:

– основная задача – всеми способами непрерывно изучать вопросы управления;

– изжить страх сотрудников перед ошибками и перед наказанием;

– создать команду менеджеров; описать процессы управления.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Все наши руководители предприятий думают, что для их сотрудников важнее зарплата, чем профессиональная гордость. Опросы персонала для выяснения истины не приняты. Правда, на лучших российских предприятиях их практикуют, но вопросы плохо сформулированы, проводятся эпизодически, не помогают выяснить приоритеты работников.

Результаты анкетирования не анализируются. Персонал с результатами опросов чаще всего не знакомят. Цели по уровню удовлетворенности сотрудников работой на предприятии руководство не устанавливает. Информирование персонала по важным решениям происходит стихийно, т. е. его может и не быть. С людьми редко советуются, сотрудников редко допускают к принятию управленческих решений. Все это порождает у персонала «нигилизм» по отношению к руководителям. Однако российский менталитет подразумевает дружный коллективизм, что накладывает на руководителей большую ответственность. Может быть, когда-то варягов звали на Русь и говорили им, что «порядку в нашей обильной стране нет» именно потому, что в ту пору управители Руси не соответствовали высоким требованиям населения? Постоянное лидерство, понятность целей, доброжелательное отношение к людям – вот некоторые качества руководителя, которые помогают сплотить и увлечь коллектив. Каждый коллектив неосознанно требует, чтобы самые достойные повели всех в правильном направлении, и задача руководителя понять, каким именно его хотят видеть подчиненные.

Скорее всего «голос персонала» руководители стараются не слышать по той причине, что он оказывается слишком критическим, слишком много проблем всплывет. Гораздо проще думать, что сделано все возможное – виновата экономическая ситуация в стране. Хотя в большинстве случаев, работники недовольны более всего не низким уровнем оплаты, а тем, что руководство не объясняет, почему уровень именно такой, а не другой. Большие проблемы порождает слабое управление персоналом. Рабочая психология до сих пор сильно напоминает знакомую всем психологию при выполнении добровольно-принудительной работы. Примером является неинформирование руководителей со стороны коллектива о некоторых проблемах предприятия, возникших по вине конкретных сотрудников. Это воспринимается коллективом как «стукачество». В иных странах практика другая: если при выполнении работы чьи-то «особенности» мешают, и есть доказательства этому, любой сотрудник обязан проинформировать руководство о существующих препятствиях. У нас сообщать об этом как-то неловко: лучше пусть у предприятия будет низкая эффективность, чем у меня низкая репутация. И уж если кто-то пошел к руководству с такой информацией – реакция руководителя непредсказуема.

Критически отзываться о деятельности своего предприятия сотрудники могут разве только шепотом. Явная критика принесла бы пользу, тайная приносит вред, порождая слухи.

Российский исполнитель умен, но, по мнению своих руководителей, слегка бестолков, все время ошибается. А ведь именно из-за такого отношения руководителей к работникам исполнители и дозируют важнейшую информацию, которая могла бы поправить дело. В результате руководители управляют в условиях неполноты информации, а персонал выполняет работу по не понятным ему приказам.

Приведем пример определения и использования качественных показателей работы менеджеров.

На заводе легковых автомобилей «Вольво» под Гетеборгом с периодичностью, установленной независимой консультационной фирмой, проводятся опросы сотрудников всех подразделений численностью не менее семи человек. Один из вопросов анонимной анкеты такой: «Оцените своего непосредственного руководителя, а также его начальника (по различным аспектам управления) по 10-балльной шкале». Сумма баллов проставленных оценок представляет собой смешанный, количественно-качественный показатель управленческой деятельности конкретного менеджера. На числовой показатель обращают внимание в последнюю очередь. А вот динамика таких показателей от опроса к опросу является качественным показателем – именно на нем сосредоточено внимание дирекции. Высшее руководство завода принимает решение о перемещениях и назначениях менеджеров, исходя, прежде всего, из качественных показателей, глядя на динамику оценок работников.

Управленцев, рейтинг которых у подчиненных постоянно снижается, спокойно увольняют, если им не находится другое место на заводе. В таких условиях любая информация от сотрудников весьма ценна, поскольку дополняет графики, динамику, рейтинги, показатели.

Отношение работников и руководителей в России к своим предприятиям имеет весьма специфический оттенок – предприятия они воспринимают как достаточно самостоятельные существа, живущие по своим неведомым законам. Постепенное разорение предприятия воспринимается, как фатальность, и редко обсуждается. Ухудшение финансовых показателей – судьба. Не пошла новая продукция – не судьба. Всем понятно, что на успех того или иного направления деятельности предприятия что-то влияет, но эти факторы спорны и мало изучены. Неизвестно, насколько повысилась производительность, непонятно, какой из товаров самый перспективный.

Если в России разоряется фирма – у всех тому свое объяснение. Сколько человек – столько же мнений. Почему в развитых странах все единодушны по поводу причин разорения какого-либо предприятия? Потому что там известны основные показатели деятельности этого предприятия, и причины всем понятны. Потому что все понимают, что управлять можно только тем, что измеряется. А в отчете одного из лучших предприятий России, участника конкурса на премию Правительства РФ в области качества, написано: «Управление персоналом – это искусство. Наши руководители овладели этим искусством».

А вот руководители завода «Вольво» овладели наукой управления персоналом.

В России руководители зачастую делят персонал на «менеджеров» и «специалистов». В условиях жесткой иерархической системы, когда менеджеры руководят, а специалисты исполняют, не может идти речи ни о каких кружках качества, ни о каком делегировании полномочий, ни о каком проектном стиле работ. Впрочем, менеджерами достаточно часто становятся плохие специалисты. Бывший «плохой специалист» может стать и навсегда остаться плохим менеджером, ибо его управленческую работу уже никто не измеряет, а следовательно, и не контролирует. В этом, собственно, и объяснение основного отличия российского специалиста от российского менеджера: работу первого можно контролировать, а второго – никак.

Такие же проблемы возникают и при найме руководителей. Не всегда можно оценить, успешна ли деятельность того или иного менеджера на его прежней работе: критериев нет. Приходится рассматривать его звания, полученные сертификаты, все что угодно, кроме самого главного – опыта успешного руководства на прежней работе. В развитых странах так принимают на работу только эмигрантов.

Случайно протекают процессы назначения сотрудников на вышестоящую должность. Редко кто может потом объяснить, почему начальником цеха назначили именно этого человека, а не другого: решения принимаются на основе субъективных оценок.

Деятельность российских предприятий протекает не в эффективном взаимодействии подразделений, а в постоянной борьбе между ними. Поскольку цели предприятия не сформулированы, количественные и качественные показатели работы управленческих и обслуживающих подразделений не установлены, каждый отдел неминуемо «перетягивает одеяло» на себя. Руководители подразделений могут скрыть любую информацию, выдать дезинформацию, и никто им в этом не может помешать. Не установлены конкретные цели каждого отдела, согласованные с целями предприятия и других подразделений.

Одно из мощных средств повышения производительности труда – автоматизация некоторых процессов с помощью информационных технологий. В отличие от западно-европейских, американских и азиатских фирм российские не используют всего многообразия методов управления качеством в процессах разработки компьютерных программ. Это относится и к тем, кто разрабатывает программы сами для себя, и к производителям типовых программ.

На российских предприятиях процедура приобретения той или иной программы для автоматизации каких-либо функций или задач не формализована. Директор или начальник отдела что-то услышит или руководителю подразделения попадется в руки рекламный проспект какой-либо фирмы, после чего в эту фирму могут послать рядового сотрудника для приобретения данной программы. Сейчас в России желающие автоматизировать свою управленческую и финансово-хозяйственную деятельность делятся на тех, кто покупает программы, не глядя, и тех, кто пытается разобраться и пока не покупает.

Идея проведения тендера среди производителей программного обеспечения или их дилеров реализуется на редких предприятиях. Но и даже тогда не удается сформулировать соответствующие требования к программному обеспечению, а стало быть, тендер не гарантирует правильного выбора.

Наличие отдела АСУ на предприятии не решает проблемы. Количественные цели автоматизации не поставлены, задачи сформулированы в лучшем случае устно. Если и удается внедрить некоторые разработки таких отделов, то происходит автоматизация разрозненных участков – именно тех, деятельность которых программистам ближе и и понятней.

Автоматизация хаоса может привести только к автоматизированному хаосу. Что такое положительный результат от автоматизации и сколько конкретно его должно быть – неясно. Ни одно предприятие в России не в состоянии подсчитать не только доход от проведенной автоматизации, но и даже то, насколько повысилась производительность труда тех операций, которые были автоматизированы.

Внедрение информационных технологий у нас приравнивается к ритуальному обряду: если другие фирмы автоматизируются, значит это зачем-нибудь нужно, есть в этом какой-то скрытый смысл. На некоторых предприятиях с помощью дорогих программ лишь печатают счета и платежные поручения. Дешевле было бы оставить пишущую машинку! Иные предприятия в одной и той же бухгалтерии для разных задач используют несколько различных бухгалтерских программ приблизительно одного класса, что приводит к созданию несвязанных друг с другом баз данных, и в такой бухгалтерии ничего уже нельзя понять. Цели автоматизации слишком часто неясны руководителям, экономистам, бухгалтерам и другим сотрудникам.

Незнание бизнес-процессов предприятия приводит к непониманию наиболее затратных операций, которые следовало бы автоматизировать или изменить.

Ни одно предприятие в России не в состоянии подсчитать не только доход от проведенной автоматизации, но даже и то, насколько повысилась производительность труда тех операций, которые были автоматизированы.

Многие российские фирмы не только не могут, но и не хотят работать в единой системе автоматизации управленческой деятельности, так как это повлечет за собой ряд проблем и руководителям придется: – заниматься проблемой несовместимости начальников отделов, отказывающихся координировать друг с другом свои действия;– задуматься о реинжиниринге деятельности, а для начала описать бизнес-процессы;– объяснить персоналу смысл и пользу такой системы, чтобы избежать противодействия и непонимания;– посчитать реальные доходы, которые предприятие получит от такой комплексной автоматизации.Психологически гораздо проще выкидывать небольшие суммы на небольшие программки или на зарплату своим заводским программистам, нежели за один раз выложить значительную сумму для реального повышения производительности и снижения издержек.Но уж если руководство осознает важность и необходимость интегрированной системы и начинает реализовывать такой проект, возможны случаи саботажа со стороны сотрудников, так как в деловых процессах находится множество лазеечек, которыми работники уже привыкли пользоваться для облегчения жизни и получения левых заработков. Высшее руководство зачастую и не подозревает о том, кто, как и где делает иначе, чем предписано. Приведем типичнейший пример внедрения программных средств для автоматизации бухгалтерской деятельности. Крупная российская компания несколько лет пыталась автоматизировать работу бухгалтерии, неоднократно нанимала коллективы программистов, но самостоятельно разработать систему не удалось. Поэтому было принято решение закупить готовую систему на основе тендера среди российских разработчиков. Через год закончилось внедрение этой системы для 35 рабочих мест бухгалтеров за 200 тыс. долл. Затем при выполнении проекта вдруг выяснилось, что систему надо доделать, внести непредвиденные изменения в «готовый продукт». И если суммировать все затраты предприятия за предшествующие годы на оплату коллективов программистов, а также дополнительные расходы по проекту, то получаем стоимость плохого планирования, затраты на плохое качество, бессмысленно потраченные ресурсы, за которые, кстати, заплатили налогоплательщики. Про анализ эффективности свершившейся автоматизации никто и словом не обмолвился.Каковы суммарные расходы на автоматизацию? Насколько доходной оказалась автоматизация бухгалтерии? Стоило ли ее осуществлять, если до этого все работало? Стоило ли автоматизировать только один отдел предприятия? А не лучше ли было бы начать внедрять комплексную систему с участием всех отделов? Не помешает ли установленное программное обеспечение последующему внедрению информационных технологий нового поколения? На эти вопросы никто не ответит!Рискованно тратить деньги на автоматизацию, пока не будет сделано следующее:– описаны процессы управления;– определены точки реинжиниринга;– внедрен элементарный управленческий учет:– понят смысл и назначение системы качества.Часть 3ПатриотическаяЧего нет у Деминга, но что нужно РоссииВсе что написал Деминг – до самой последней буквы – в течение ближайших десятилетий будет весьма актульно для России. Перечисленные далее некоторые аспекты управления не вызывали опасений в США в 70-е годы. Деминг о них упоминать не стал, ибо считал ненужным для Америки повторять прописные истины – их уже твердо знали все.Решение только вчерашних задач Вот самое распространенное мнение в мире: повышение качества дорогого стоит. Построение системы качества – дорогое мероприятие.Сегодня эти утверждения можно оспорить. Когда японцы одними из первых успешно осваивали элементы и методы управления качеством, разве у них было много денег? В 50-е годы денег у них было немного. Но они тратили их на обучение, приглашали американских специалистов по качеству, основали национальную премию в области качества. После того, как они добились успехов, американцы стали приглашать к себе японских учителей.Российские консультанты любят поговорить о дороговизне качества. У многих директоров такие оценки отбили охоту тратить «огромные деньги», ведь нет денег на зарплату, на латание старых дыр, на решение вчерашних проблем. Но если все время латать дыры – ничего нового не сошьешь.Японцы не пожалели денег на движение по тем направлениям, которые максимально перспективны. Нельзя экономить на обучении вопросам управления всех сотрудников, в противном случае сертифицированная система качества не выполнит главной задачи – постоянного повышения качества продукции при одновременном снижении себестоимости. Без инвестиций в обучение вопросам управления Россия не выйдет из нынешнего кризиса! А эффективные системы качества возможны только в случае, если весь коллектив предприятия понимает, каким именно образом их предприятие будет постоянно совершенствовать свою деятельность.Определение доли рынка Маркетинг в России на различных предприятиях понимают по-разному, а результатов деятельности отделов маркетинга очень мало. Еще никому не удалось подсчитать процент своего присутствия на всех своих рынках по всем видам деятельности предприятия. Отчасти этому есть объективные причины, но чаще всего предприятия сами виноваты в бесполезной деятельности отдела маркетинга, так как не четко знают конечных потребителей своей продукции, не могут определить их число и соотнести с числом потребителей у конкурентов. О том, чтобы следить за динамикой присутствия на рынке конкурентов, никто и не помышляет, да и задачи такой не ставит. По-разному трактуются термины «рынок», «потребитель», «конкурент». Только что созданные российские отделы маркетинга достаточно быстро, подобно бумерангу, снова перерождаются в отделы сбыта или рекламные отделы.«Эффект бумеранга – социально-психологическое явление, выражающееся в том, что человек, принимая и оценивая информацию, направленную на изменение социальных установок, суждений и мнений, не только не изменяет свои исходные позиции, но еще более укрепляется в них. Проявляется чаще всего в случае, когда люди, которым адресована информация, с неприязнью относятся к источнику, когда людей вынуждают некоторое время воспринимать информацию, не представляющую для них никакого интереса».Информация о конкурентах С трудом и неохотой российские предприятия выявляют своих конкурентов. Интерес к некоторым из них ограничивается лишь определением цены на их продукцию. Информацию о методах работы, достижениях и проблемах конкурентов собирают не систематически, она не анализируется. Не стремясь выяснить свою долю рынка, предприятия не пытаются узнать о занимаемых конкурентами объемах различных секторов рынка.Управленческий учет Нам он пока недоступен. Настолько все увлеклись игрой под названием «Раз, два, три, четыре, пять, а налогов не видать», что освоение управленческого учета отодвигается на неопределенный период. Следовательно, невозможно подсчитать затраты на плохое качество. Любопытна реакция некоторых руководителей на термин «затраты на качество», которые гордо заявляют, что на их родном предприятии нет таких затрат вообще. Другие смело уверяют, что у них и брака никогда не было. Болезненнее всего реагируют руководители по поводу управленческих ошибок, наличие которых вообще не обсуждается: на предприятии их не может быть в принципе.Управление на «новых» и «старых» российских предприятиях Типичное «новое» российское предприятие имеет возраст 5–7 лет, а в руководителях – инженеров, офицеров, научных работников. Специалистов в области управления среди них практически нет. То, что эти люди смогли, исходя из здравого смысла, развить свой бизнес до приличного уровня, вызывает у них, в числе прочего, негативное отношение к собственному обучению вопросам управления. В глубине души они уверены, что уже много чего знают. Этому способствуют неразвитость российского рынка, отсутствие жесткой конкуренции. В результате «новые» руководители практически не испытывают потребности в консультантах по управлению, не ищут себе на смену профессиональных управленцев. Многие еще не осознали, что лучше, когда хозяин фирмы и управляющий – разные люди.Ситуация с качеством управления на «старых» предприятиях, существующих более 20–30 лет, аналогична, несмотря на то – что там остались традиционные наработки в области документооборота, элементы комплексных систем управления качеством продукции. Обладая опытом в области управления качеством, «старые» предприятия недалеко ушли от «новых»: их руководители также не считают нужным учиться вопросам управления. Чтобы это понять, достаточно взглянуть на должностные инструкции, существующие на «старых» предприятиях. Это не инструкции, а ритуальные тексты, совершенно не нужные исполнителям. Старые методы работы не пересмотрены, командно-приказной стиль управления тянет предприятия на дно. Последний этап любого процесса управления – анализ эффективности – почему-то всегда отсутствует и на «новых», и на «старых» предприятиях.На 20 лет? В № 2 журнала «ЭКО» (Экономика и организация промышленного производства) за 1985 г. в статье «Качество в 100 измерениях» К.В. Судиловский – начальник отдела технического контроля Воронежского производственного объединения кузнечно-прессового оборудования им. Калинина писал: «В процессе развития КС УКП была осознана истина, что главным судьей продукции предприятия является потребитель… Во время подготовки к аттестации конструктивных элементов ощущалась необходимость налаженной обратной связи с потребителями. Мы стали рассылать опросные листы, где просили сообщить, как эксплуатируется кузнечно-прессовое оборудование… Многие специалисты считали и считают, что общее руководство системой управления качеством должен осуществлять отдел технического контроля. Но при этом требуется принимать решения, выходящие за пределы полномочий и компетентности ОТК. И постепенно к участию в управлении качеством примкнули многие отделы».Золотые слова! Почему же мы все в той же точке времени и пространства? Почему мы снова и снова пытаемся понять эти прописные истины?! Многие помнят слова одного японского специалиста по управлению качеством, который в середине 80-х на вопрос: «Насколько отстал СССР?», ответил: «Навсегда!» Хотелось бы, чтобы ответ звучал так: «На 20 лет», чтобы в 2005 году мы начали догонять, а не продолжали отставать.

Причины хаоса в России.

1. Слабый уровень морали в обществе, отсутствие объединяющей идеи. Пока нет объединяющей идеи, не будет и целенаправленной реализации устремлений общества. Пока все общество не пошло в одном направлении – будут разброд и шатания. Отсутствует уважение к частной собственности. Правовое государство не создано. Гражданское общество не оформлено и не имеет влияния ни на экономику, ни на политику. Среди приоритетных ценностей отсутствуют духовные.

2. Отсутствует опыт управления в рыночных условиях. У российских предприятий есть навыки выполнения руководящих указаний и мало опыта самостоятельного развития. Стандарты ИСО серии 9000 стали применяться в России потому, что они воспринимаются как директивное мероприятие – так велел Европейский Совет, так распорядилось ведомство, так велели западные партнеры или восточные потребители. Поскольку только требования в России и понятны, постольку стали развиваться вопросы сертификации систем качества. Однако слишком часто это развитие фиктивно. Документы системы множатся, как грибы после дождя, а реальной отдачи от них нет. Понимание принципов управления качеством не может появиться до того, как будут освоены азы управления. Построение системы качества на всех наших предприятиях надо начинать с изучения азбуки управления. Например, с того, что задачи предприятия должны отличаться от целей, устанавливаемых в процессе управления; понимания того, что такое процессы управления и как ими можно управлять; с того, что руководители должны стать лидерами, создавать дружную команду, понимать важность человеческого фактора.

Пока россияне не научатся управлять, у нас не будет расти уровень жизни, страна все больше и больше будет становиться сырьевым придатком развитых стран. Познание менеджмента в современной России – приоритетно. Пока идет процесс кристаллизации объединяющей идеи, мы обязаны более глубоко обучаться науке управления.

Слово «менеджмент» пришло к нам раньше, чем «бизнес-план», «маркетинг», «бюджетирование», «система качества», «реинжиниринг», «стратегическое планирование», «бенчмаркинг»… Но мы почему-то пытаемся понять суть современного управления с помощью фрагментарного употребления различных элементов целостной системы. Пытаемся сначала построить стены и крышу здания, оставляя на потом закладку его фундамента.