Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество.

Откровение Стратегия «Перекресного опыления».

Сейчас появилось довольно много публикаций на тему эталонного сопоставления (бенчмаркинг осваивает нашу территорию), и акцент в них делается на механизм, методологию проведения – этапы, шаги, стадии, на описание различных видов бенчмаркинга – процессный, функциональный, стратегический, внутрифирменный, бенчмаркинг продукта и так далее. Нам бы как раз не хотелось бы в этой главе описывать то, что вам уже известно и/или не составит труда найти в Интернете, в журналах, наткнувшись на первую же статью по теме. Наша цель, во-первых, заинтересовать читателя, который раньше не встречался с этим термином (затем он уже доберет информации из других типовых статей), во-вторых, вселить в сознание менеджеров понимание того, что бенчмаркинг – это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса.

Клептомания, возведенная в ранг искусства управления.

Фредерик Уинслоу Тэйлор говорил: «Научный менеджмент – искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту. Активное эксплуатирование знаний, технологий, методик со стороны позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать организационную структуры, выбрать эффективную стратегию развития.

С древних времен информацию о конкурентах добывали, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра, посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Вообще, в любой сфере жизнедеятельности человека, где появлялась конкуренция, появлялся соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности, экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений.

Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить у себя.

По разным оценкам от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнеса-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг, не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах.

Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту.

Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании «Nissаn», которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем количество таких машин измерялось не десятками, и даже не сотнями, а тысячами. А примерно через 4 года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел «Nissаn-Мiсrа», который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе. Детальный анализ б/у автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других, и избегать расплаты за свои ошибки».Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемости, определяет потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе в отношении конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Еще Суньцзы в бессмертном трактате «Искусство войны» отмечал: «если знаешь его (врага) и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет». Однако потоки получаемой информации не всегда могут стать новыми знаниями для бизнеса. Конкурентная разведка, или ее более мягкий вариант – анализ конкурентоспособности, позволяет выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняет, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать у себя в компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобного «тюнинга» бизнес-процесса, настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенч-маркинг.Конкурентный анализ входит в «обязательную программу» бенчмаркинга и является первым звеном в цепочке проекта. Сбор информации – это сырье для эталонного сопоставления. Причем сырье не обязательно добывается на почве конкуренции. Те же японцы переносят технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. А вспомним конвейер Генри Форда, который вышел далеко за рамки автомобильной индустрии. Бенчмаркинг предполагает изучение лучшего опыта не только конкурентов, но и успешных компаний, работающих в других отраслях. Этот важный момент отмечает и отец-основатель метода бенчмаркинга Роберт Кэмп: «Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки продуктов, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области».Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление – это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг – это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся или научающаяся организация (lеаrning оrgаnizаtiоn) «…постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» (Питер Сенге). Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «.менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?»»Бенчмаркинг, действительно, может помочь компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей (а уж потом приложения собственных мозгов). И эта идея не слишком нова и оригинальна, но в такой оболочке этические вопросы как бы уходят на второй план.Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.Применяй, но не принимай«Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете», – говорил Томас Эдисон, который в свои времена ничего не знал о бенчмаркинге. А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: «Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям». В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» однако весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг – это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев. Обычно это три стадии, которые компания проходит при выборе эталона. Эти этапы принято определять тремя английскими глаголами, терминология на русском языке еще не сформировалась:

1. «tо sкim» – бегло прочитать, пробежать глазами. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные. Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (в книгах, журналах, деловых связях, на конференциях, семинарах и т. п.), хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления, Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности таких национальных центров в 24 странах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Glоbаl Веnсhmаrкing Nеtwоrк, GВN), бенчмаркинговые проекты становятся международными. Кстати, осенью 2004 г. Россия в лице департамента «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества стала официальным членом GВN.Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (Еurореаn Fоundаtiоn fоr Quаlitу Маnаgеmеnt, ЕFQМ). Фонд, являясь организатором Европейской премии качества, занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов этого конкурса и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:– дни актуальных вопросов,– группы эталонного сопоставления,– исследовательские консорциумы,– посещение лучших компаний,– публикация отчетов о деятельности лучших компаний,– база данных лучшей бизнес-практики,– семинары,– Intеrnеt-сервис совершенствования бизнеса Ехсеllеnсе Оnе. Вообще, премии в области качества активно способствуют развитию бенчмаркинга, т. к. объединяют лучшие компании, опыт которых структурируется по критериям Модели премии и может генерироваться в базе данных лучшей бизнес-практики – а это основная сопоставляющая инфраструктуры эталонного сопоставления.

2. «То trim» – отделывать, шлифовать, приводить в порядок. В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описываются и систематизируются. Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. На мой взгляд, здесь применимы два подхода детализации:1) «сверху вниз» – схема классификации процессов, разработанная в Международном центре бенчмаркинга Американского центра производительности и качества совместно с компанией Аrthur Аndеrsеn. Каждый этап схемы для основных, вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации вплоть до уровня рабочих операций, что способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению.2) «снизу вверх» – методология функционального моделирования IDЕF/0, где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах. Основной концептуальный принцип методологии IDЕF/0 – представление любой изучаемой системы (в нашем случае бизнес-процесса) в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. Графическая модель бизнес-процесса отображает (и позволяет понять) его структуру и функциональное наполнение, а также входящие и исходящие потоки информации и материальных объектов, связывающие процессы внутри организации.Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталон был выбран неудачно, и следует искать другие варианты и опыт, который подойдет именно вашей компании.

3. «То сrеаm» — снимать сливки. Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними. При окончательном выборе партнера по бенчмаркингу или принятии решения о внедрении найденной вами «на стороне» идеи, технологии, стратегии необходимо быть полностью уверенным в высокой степени сопоставимости чужого подхода с бизнес-практикой, внешней и внутренней средой собственной компании. Например, японские таксисты работают в белых перчатках. Однако один наш знакомый предприниматель, занимающийся бизнесом такси (кстати, большой поклонник бенчмаркинга и японского менеджмента), не спешит наряжать своих водителей в белые перчатки. Возможно, это был бы и неплохой ход по отношению к конкурентам…, но не будет… пока. Пока большая вероятность, что это решение либо просто будет саботировано, либо обернется клоунадой. Необходимо, чтобы водители «доросли» до белых перчаток, доросла организационная культура, культура взаимоотношений потребителя и персонала в отечественном бизнесе такси.«Другой» бизнес (не только японский, но и конкурента на соседней улице) имеет свои «фишки», и если эти фишки работают на пользу тому «другому» бизнесу, безусловно, они могут быть полезными и для вас, но также и, наоборот, навредить. Грегори Ватсон по этому поводу отмечал следующее: «Процесс разрабатывается в условиях определенной деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой».Таким образом, задача руководителя, решившего применять опыт других – адаптировать имеющиеся в его арсенале организационные технологии. И, конечно, любое управленческое решение должно приниматься по принципу целесообразности. (Это, к слову, о «западничестве» в нашем бизнесе и не только бизнесе, когда передовые методы, технологии пытаются культивировать на неподготовленной почве).Среди советов творца «японского чуда» Эдварда Деминга есть такой: «Применяй, но не принимай». Другими словами, копирование один к одному не приемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты и интерес к бенчмаркингу у руководителей будет потерян надолго (и этот вывод можно сделать не только в отношении бенчмаркинга, но и всех других новых для нас подходов). Потерпевшие фиаско руководители, которые искали «чудесную пилюлю» для оздоровления бизнеса, а получили взамен еще одну патологию, будут гневно клеймить и дискредитировать прекрасный метод, который помог и помогает сотням и даже тысячам других компаний во всем мире (более последовательных и скрупулезных в принятии решений и их реализации).Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что:– во-первых, слепого копирования при бенчмаркинге следует избегать;– во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше – серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.

Нас не догонят!

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой, спросите, смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более, что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании, полагают, что пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится и которые, напротив, тщательно, охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет – обращайтесь к профессиональным шпионам).

Японцы же уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта. Не так давно в составе российской делегации один из авторов этой книги посещал компанию «Мusаshinо», лауреата Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес компании несколько необычен (пока) для нас. «Мusаshinо» оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет напрокат сопутствующие оборудование и инвентарь. Компания представляет малый бизнес, а штат сотрудников насчитывает около 360 человек.

После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говорится, «на виду» и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности – консультационный бизнес.

Так вот, параллельно с российской делегацией в «Мusаshinо» принимали еще три группы визитеров, в частности, студентов одного из токийских университетов, делегацию бизнесменов из соседней префектуры и кого еще. После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говориться, «на виду» и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности – консультационный бизнес. Например, делегация студентов, которая также посещала «Мusаshinо» в тот день, в полном составе (двадцать человек) обзавелась книжицами с «Управленческим планом Мusаshinо» по 1000 иен за штуку (почти 10 долларов за небольшой блокнот – неплохо, учитывая, что таких визитов каждый день 5–7, и визиты тоже небесплатные). Продолжая японскую тему, опять возвращаемся к доктору Демингу. Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: Выигрывают Все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то выиграл – Кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша изначально и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, – ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества, в котором и причиной и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш (win-lоsе), – к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win-win).Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем Все Вместе», а следовательно, отвечают парадигме современного менеджмента. Кроме того, механизм этого метода имеет сдерживающие элементы, которые регламентируются Кодексом поведения при бенчмаркинге.При уважении принятых правил игры участниками (ты – мне, я – тебе), когда согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными, логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.Сим-сим, откройся!Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенч-маркингу, хотя они просто не знакомы с самим термином. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компаниях. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новой технологии в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний. Из большой статьи можно выудить всего одну, но интересную идею.Что же касается «официального» бенчмаркинга, его перспектив в отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые и обсудим далее.Мейнард Кейнс неслучайно говорил: «Для людей самое сложное – не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов» или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса со временем преодолим, тем более что рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.На фоне стандартных причин отказа от эталонного сопоставления более существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях наш бизнес никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний закрывают всю информацию, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации. Все, что касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, – чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем несовершенная система налогообложения, вызывающий массу вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут.Хотя, практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса:Держать секреты – это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть – развиваешься;На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу;Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте.«Комплекс засекреченности» отечественный бизнес постепенно преодолевает. Предприятия, которые стремятся занять устойчивое положение на рынке и думающие о завтрашнем дне, выходят из тени, легализуют свою деятельность по всем направлениям. Этому способствует и возрастание фактора социальной ответственности бизнеса в конкурентной борьбе.Таким образом, постепенный переход к цивилизованному рынку все-таки происходит, и метод бенчмаркинг способствует этому процессу, более того, он является его катализатором.Новая модель бизнеса, которая вживляется в компанию с приходом бенчмаркинга, способствует системному мышлению, чего зачастую так не хватает нашим компаниям. Эталонное сопоставление помогает лучше понять и внутреннюю среду, вокруг которой построена компания, и внешнюю, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным методом для изучения не только опыта других, но и изучения своей организации. Зная других и себя, можно прогнозировать ситуацию и эффективно реагировать на изменения. «Думай и действуй, предугадывая своего противника или партнера», – гласит один из принципов буддистской философии. Следование этому принципу в бизнесе может стать ключевым фактором достижения конкурентоспособности, а стратегия «перекрестного опыления» – стратегией успеха для многих компаний.Заканчивая главу о возможностях развития бенчмаркинга в нашей стране, добавим ложку дегтя. С одной стороны, недавнее вступление России в Глобальную сеть бенчмаркинга кажется шагом вперед, с другой стороны, нас беспокоит тот факт, что с 1997 г. на базе российской премии конкурса так и не была создана серьезная площадка для развития бенчмаркинга. Хотя мировой опыт показывает, что логическим развитием национальной премии качества является создание бенчмаркинговой инфраструктуры, организация базы данных лучшей деловой практики и механизмов доступа к ней. Если Европейский фонд управления качеством является и организатором Европейской премии качества, и разработчиком модели совершенствования ЕFQМ, и крупным европейским бенчмаркинговым центром, то в России эти направления развиваются, если не в разные стороны, то явно не параллельно. Так, премия Правительства РФ в области качества, модель которой гармонизирована с Европейской моделью, курируется Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии, модель ЕFQМ в России продвигает Центр консалтинга и обучения Всероссийской организации качества, позиционируя модель отдельно от национального конкурса качества, бенчмаркинг же делает первые шаги в России под эгидой Департамента «Деловое совершенство» ВОК и также обходит стороной национальный конкурс качества. В такой ситуации приходит на ум басня дедушки Крылова про Лебедя, Рака и Щуку, у которых, помниться, так ничего и не получилось.