Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.

Преобразование команды по развитию потребителей в функциональные структуры.

Если до сих пор вы следовали модели развития потребителей, значит вам уже удалось создать ориентированную на миссию команду. На шаге 3 этого этапа вам предстоит использовать ориентированную на миссию культуру команды по развитию потребителей, чтобы создать структурные подразделения, организованные так, чтобы исполнять и поддерживать корпоративную миссию.

Не путайте это с созданием департаментов, у каждого из которых сформулирована собственная миссия, оправдывающая их существование. Слишком многие стартапы понимают рост компании именно как призыв создавать, наполнять персоналом и расширять подразделения в традиционном понимании. В общем, они действуют по принципу «штамповки» – то есть штампуют департаменты по образцу: у каждой компании «должны быть» отделы маркетинга, продаж и развития бизнеса. Это вместо того, чтобы выстраивать организацию в соответствие с конкретными стратегическими нуждами. Как раз в модели развития потребителей этап, когда формируются надстройки в руководстве и структуре компании, предполагает обязательное фокусирование на потребительско-ориентированной миссии, а не просто на создании структурных подразделений и наборе штата. Ваша задача – выстроить такую структуру департаментов и систему управления, которая обеспечила бы коммуникацию и адекватное транслирование стратегических задач сотрудникам, чтобы не требовался ежедневный прямой контроль за тем, как они работают, и при этом деятельность всего коллектива была бы направлена на реализацию единой миссии.

Такое возможно, только если руководители компании назначены на свои должности потому, что они разделяют одни и те же ценности, а не только потому, что у них прекрасные резюме. В то же время второй уровень менеджмента должен состоять из людей, являющихся по природе своей лидерами, которые не станут «поддакивать» харизматичному основателю. Как лидеры они транслируют видение компании всем, кто обеспечивает ее работу. Сам я понял этот принцип на заре своей карьеры, когда стал вице-президентом по маркетингу в SuреrМас, компании, которая только что завершила процедуру банкротства. Помню, я задал вопрос менеджерам своего департамента: «Какова миссия вашей компании?» Они не смогли ответить ничего внятного. Глава подразделения торговых выставок сказал: «Моя миссия устанавливать наши стенды на выставках». Другие ответили примерно в том же ключе. Глава РR-группы сказал, что его миссия – писать пресс-релизы. Начальник департамента по маркетингу продукта считал, что его работа писать брошюры и составлять прайс-листы. Когда я предложил им подумать, зачем вообще маркетинговой группе отправляться на торговые выставки, писать пресс-релизы или рекламные проспекты, единственное, что я услышал: «Потому что это наша работа». Отсутствие четкого понимания миссии – это всегда ошибка лидера. Вскоре после этого я занялся формированием у своей команды представления о миссии. Год ушел на то, чтобы получить команду людей, понимающих, что должность, обозначенная на их визитке, – это то, что они должны делать каждый день, а не просто формальная обязанность. Миссия маркетинговой группы в SuреrМас формулировалась таким образом:

Создать спрос со стороны конечных пользователей;

Направить этот спрос в наши каналы продаж;

«просветить» наши каналы продаж;

Помочь группе разработчиков понять нужды потребителей.

Эти четыре простых постулата помогли команде маркетологов компании сплотиться вокруг реализации единой миссии (которую мы всегда повторяли на каждом организационном собрании). И все в компании знали, что мы в нашем подразделении маркетинга собираемся делать в течение дня и как понять, добились ли мы успеха. На шаге 3 вы увидите, как команда по развитию потребителей трансформируется в функциональные структурные подразделения, управляемые общей миссией.