Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.

А. Переход от ранневангелистов к массовым потребителям.

На новом рынке мотивация ранних и массовых потребителей совершенно разная. Ранневангелисты, ваши целевые покупатели на этапе верификации потребителей, хотели решить свою насущную острую проблему или, в случае с компаниями, получить неоспоримое конкурентное преимущество покупкой вашего революционного открытия. Между тем большинство потребителей не ранневангелисты. Они прагматики. В отличие от ранневангелистов их больше привлекают эволюционные изменения. Соответственно созданная вами модель повторяемого и масштабируемого процесса продаж, которая работала в случае с ранневангелистами, не принесет массовых продаж. Провидцы готовы пользоваться «сырым» продуктом, прагматикам же нужен продукт, который не требует героических усилий в использовании. Более того, прагматиков не волнует мнение ранневангелистов, они не считают провидцев рекомендателями. Рекомендателями для них являются другие прагматики. Пропасть между продажами ранневангелистам и выходом на массовый рынок возникает из-за того, что у этих двух групп потребителей очень мало общего.

На новом рынке разрыв между энтузиазмом провидцев и принятием массовыми потребителями максимально широк (рис. 6.5). Такой большой разрыв объясняет форму кривой роста продаж в виде клюшки, что часто встречается на новом рынке: небольшой всплеск доходов в первый год от продаж ранневангелистам, затем долгий период затишья или даже спада, пока штат продавцов обучается, как продавать совершенно иному классу потребителей, и пока группа по маркетингу убеждает прагматиков принять новый продукт.

В дополнение к длительной лакуне, пока продажи стоят на месте, на новом рынке есть и более существенные риски по обе стороны пропасти. С одной стороны, разработка повторяемого процесса продаж евангелистам может создать обманчивое впечатление, что все прекрасно. Команда ваших продавцов может расслабиться, удовлетворившись повторяемостью процесса продаж, несмотря на довольно низкий уровень доходов. В действительности такими продажами можно истощить рынок провидцев, продав товар всем потенциальным ранневангелистам и не озаботившись новой схемой продаж массовым потребителям.

Риск с другой стороны пропасти – никогда не попасть туда. Массовые потребители-прагматики на новом рынке могут не усмотреть причину, по которой они должны принять ваш продукт. Это особенно актуально для сложных экономических условий: очень немногие хотят быть инноваторами, особенно если можно обойтись без этого. Когда средств становится недостаточно, стартапы, предлагающие инновационные решения, обнаруживают, что база массовых потребителей им недоступна.

Существует еще один риск – конкуренция. После того, как вы годами вкладывали средства в «просвещение» нового рынка, рассказывая о преимуществах своего продукта, ваш стартап может проиграть «последователям» – тем компаниям, которые выходят на рынок, буквально загребая жар вашими же руками. Пользуясь подготовленным вами рынком, они пересекают пропасть и получают заслуженное вами вознаграждение. Обычно стартапы уступают тем компаниям, которые успешно внедряют департаменты быстрого реагирования и умеют учиться и изучать рынок быстрее, чем вы.

Хотя все эти риски звучат устрашающе, они вовсе не обязательно должны воплотиться в реальность. Самая большая опасность – не разобраться со спецификой потребителей на новом рынке или, что еще хуже, разобраться, но побояться рискнуть сменить схему продаж так, чтобы перейти от ранневангелистов к массовым потребителям. Вот это уже будет настоящей трагедией и для ваших инвесторов, и для компании.

Чтобы выйти на массовых потребителей на новом рынке, ваша компания должна продумать стратегию продаж и маркетинга, которые отличались бы от тех, что используются на существующем или ресегментированном рынке. Например, вместо того, чтобы нанимать множество продавцов с целью выйти на множество потребителей (как на существующем рынке), завоюйте расположение немногочисленной группы ранневангелистов, которые станут вашим передовым отрядом в завоевании плацдарма на массовом рынке. Вместо того чтобы тратить огромные суммы на создание бренда компании (как на ресегментируемом рынке), выступая перед аудиторией, которая пока не готова слушать, вам опять же надо обратиться к потенциальным ранневангелистам – именно они помогут вам выйти на массовых потребителей.

Две наиболее известные стратегии: 1) «пересечения пропасти» путем завоевания нишевых рынков[7] и 2) «создание переломного момента»[8]. Суть стратегий кратко изложена в таблице 6.1.

Пока шло бурное обсуждение обеих стратегий, у стартапов далеко не всегда получалось успешно ими воспользоваться. Я считаю, что эти теории лучше работают в применении к новым рынкам, а не ко всем. Принципы преодоления пропасти и переломного момента подходят для преобразования небольшой группы ваших убежденных приверженцев в массовое принятие продукта. Преодоление пропасти основано на первых продажах ранневангелистам. Все усилия в этом случае направлены на определенную нишу: на конкретный рынок, конкретную сферу применения или конкретный тип компаний, и только потом на продажи держателям бюджета на массовом рынке. Этим массовым потребителям нужен «целый» продукт (готовое решение). Стратегии переломного момента работают по-другому (иногда их сравнивают с принципами распространения эпидемии). Они основаны на мысли о том, что лишь немногие «правильные» люди могут переломить поведение потребителей и рынка. И вот когда масса таких людей, одобривших продукт (здесь может работать и фактор «прилипчивости»), становится критической, массовое принятие начинает экспоненциально расти. Когда стратегия переломного момента применяется к компании или продукту, то цель – придать восприятию потребителей твердую направленность, мастерски устроить так, чтобы сработал «эффект толпы».