Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.
А. Налаживание ориентированного на миссию управления.
В 1982 г. Энди Бехтольшайм, аспирант Стэнфордского университета, разработал компьютер на базе общедоступного коммерческого микропроцессора и операционной системы, созданной АТ&Т и улучшенной студентами Калифорнийского университета в Беркли. Изобретение Бехтольшайма было одновременно экономичным, мощным и уникальным. Хотя этот компьютер был менее производительным, чем существовавшие в то время мини-компьютеры, он был настолько доступным, что вполне мог стать техникой для индивидуального пользователя. Компьютер Бехтольшайма мог также установить связь с другими устройствами через сеть Еthеrnеt и использовал протокол ТСР/IР.
Стэнфордский университет выдал на архитектуру компьютера Бехтольшайма патент. Бехтольштайм и его друг – аспирант Винод Хосла основали один из девяти стартапов, выпускавших компьютеры по этому патенту. Компания стала заключать многочисленные сделки (на втором году существования она подписала договор с ОЕМ на $40 млн) и за рекордно короткое время создала новые версии компьютера. За шесть лет продажи компании возросли до $1 млрд. Остальные восемь стартапов канули в Лету. Двадцать лет спустя SUN (аббревиатура Stаnfоrd Univеrsitу Nеtwоrк), компания Бехтольшайма и Хослы, стоила $15 млрд.
Чем же отличалось детище Бехтольшайма и Хослы от других компаний, вступивших на этот рынок? Было ли это, как решат некоторые, преимуществом первого хода? Не совсем так. Хотя преимущество Sun было в том, что основатель сам был разработчиком компьютера, у других зато был инновационный и технически подкованный коллектив сотрудников. Думаю, что SUN имела такой успех, потому что всегда концентрировалась на своей миссии и выстроила такую организацию, которая могла исполнять задуманное быстрее, чем конкуренты, – настолько, что конкуренты не успевали даже осмыслить решение SUN.
Ориентированное на миссию управление лежит в основе формирования департаментов быстрого реагирования в таких гибких компаниях, как SUN. В отличие от негибкого управления, ориентированного на процессы, менеджмент, ориентированный на миссию, лучше справляется с двумя основными проблемами, с которыми приходится столкнуться стартапу: неопределенность и время. Для небольшой компании ясность и определенность в большинстве ситуаций с конкурентами и потребителями недостижимы. Соответственно, компании и ее департаментам приходится полагаться на то, что достижимо, – скорость и гибкость. Ориентированное на миссию управление предполагает гибкое реагирование, чтобы адекватно отвечать на резко меняющиеся внешние условия и успеть использовать возможности рынка, которые приоткрываются на короткое время и опять ускользают. Благодаря такому управлению формируется система, в которой даже топ-менеджмент может наладить сотрудничество (хотя бы координировать свою деятельность), а руководители на всех уровнях получают то, за что в иных компаниях они просто готовы были бы убить, – право и свободу действовать смело и проявлять инициативу.
Ориентированная на миссию управленческая тактика поддерживает идею децентрализации принятия решений. Будучи усвоенным, такой принцип выражается в гибких, быстрых, осознанных решениях, которые делают компанию целостной и отзывчивой – другими словами, растущей компанией, которая задает темп.
Создание управления, ориентированного на миссию, требует, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники частично изменили свое мышление. Начинается процесс с разработки миссий департаментов, сформулированных на шаге 3. Кроме того, управление, ориентированное на миссию, имеет пять уникальных составляющих:
Обоснование миссии;
Инициатива сотрудников;
Взаимное доверие и общение;
«нормальный» процесс принятия решений;
Скоординированность миссий.
Давайте рассмотрим их все по очереди, особо обращая внимание на принципы, которыми вы станете руководствоваться, налаживая управление, ориентированное на миссию.