Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.

Инициатива сотрудников.

Одна из причин провала ВеtаShееt кроется в системе рассмотрения предложений, сложившейся после отставки Марка. Все новые идеи должны были быть сначала рассмотрены специальным комитетом, затем отправлены на утверждение «наверх», затем в виде директив спускались «вниз» сотрудникам на исполнение. Неудивительно, что лучшие менеджеры и рядовые сотрудники второго-третьего звена вскоре последовали за Марком, оставив компанию. Новое руководство ВеtаShееt действовало, руководствуясь уверенностью в том, что когда компания достигает определенных размеров, необходима иерархическая структура и управляемая процессами организация, чтобы расти дальше. К сожалению, уникальный новый рынок, созданный ВеtаShееt, тут же наводнился конкурентами, которые разглядели возможности, открытые ВеtаShееt. А те сотрудники, которые могли бы спасти компанию своими инновационными креативными идеями о рынке и продукте, уже покинули ее.

Успех стартапа зависит от умения искать, находить и использовать даже малейшие возможности. А это возможно, только когда все сотрудники – а не только основатели – готовы к проявлению инициативы. Работники должны знать, что инициатива и действие под свою ответственность – это непрописанная часть их трудового контракта. Просто показаться на работе и «поработать с девяти до шести» – это черта организации, ориентированной на процесс, и злейший враг организации, ориентированной на миссию.

Право проявлять инициативу вовсе не означает, что все должны делать, кто что хочет. В действительности на работников ложится даже особая ответственность: 1) всегда держать в уме миссию и ее обоснование и 2) координировать свои действия с действиями коллег по департаменту и с корпоративной миссией. При этом делегирование ответственности сотрудникам вовсе не избавляет генерального директора и глав департаментов от ответственности за общие результаты. Им нужно научиться формулировать миссии и их обоснования таким образом, чтобы работники понимали свои задачи, не чувствуя себя при этом ограниченными в свободе действий. Руководители должны быть настоящими специалистами в выражении своих пожеланий максимально понятно и убедительно, так, чтобы не требовался микроменеджмент для их выполнения. Создание культуры инициативных сотрудников зависит от подбора, найма на работу и удержания таких людей, которые наилучшим образом проявляют свои умения именно в этой обстановке. Вам не удастся создать основу для департаментов быстрого реагирования, если вы берете на работу (или поощряете) сотрудников или руководителей, которые ждут распоряжения, считают, что действовать нужно только по инструкции, никогда не говорят боссу ничего, что могло бы ему не понравиться, или считают себя суперзвездами, которые не снисходят до общения с коллегами. На этой стадии существования компании при таком положении дел ваши конкуренты или ваша инерция скоро выдворят вас из бизнеса.