Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов.

Глава 4. Верификация потребителей.

Когда в 2002 г. я встретил Чипа Стивенса, он считал, что его стартап InLоок на пути к успеху. Двадцатью месяцами ранее он получил $8 млн инвестиций на создание корпоративного ПО для компаний из списка Fоrtunе 1000. Продукт Стива Snарshор должен был позволить финансовым директорам крупных корпораций управлять показателями квартальной прибыли. Snарshоt оценивал каждую сделку в воронке продаж корпорации и сравнивал сделки на предмет соответствия нижним и верхним границам финансовых задач компании. Новая программа могла спрогнозировать маржу, доход, структуру продаж и распределить ресурсы до того, как сделка будет закрыта. Это означало более короткий цикл продаж, меньшее число сделок, которые надо было передавать «наверх» руководству, а для менеджмента – облегчение выбора наиболее перспективной сделки в воронке продаж компании для направления на нее ресурсов. В долгосрочной перспективе Snарshоt позволял бы организациям экономить значительные суммы. Но цена его была достаточно высока – $250 000 и больше.

Чипу удалось получить инвестиции в сложной экономической ситуации, и пока экономика не восстановилась, он был вполне удовлетворен состоянием своей компании. На первом году существования разработка продукта серьезно пострадала, но теперь вновь налаживалась. На какое-то время Чипу пришлось взять на себя лично руководство разработкой, но поскольку в его послужном списке числились должности и вице-президента, и генерального директора, он чувствовал, что нормально справляется. Через пятнадцать месяцев после первого раунда финансирования InLоок запустила первую версию продукта.

Примерно за восемь месяцев до нашей встречи Чип нанял Боба Коллинза на должность вице-президента по продажам. Боб никогда до этого не занимал такой пост в стартапе, но он успел отличиться как успешный руководитель службы сбыта, сумевший создать и масштабировать структуру торговых агентов в компании, где работал до этого. Боб пришел в InLоок за три месяца до выпуска первой версии продукта и помог компании найти бета-потребителей. Обычная для стартапов практика: бета-потребители пользовались продуктом бесплатно, но Боб возлагал большие надежды на то, что они станут первыми платежеспособными покупателями. Следуя традиционной схеме разработки продукта, Боб нанял пять торговых представителей: двух на Западное побережье, одного в Чикаго, одного в Даллас и одного в Нью-Йорк. Продавцам оказывали поддержку четыре разработчика. Они могли проконсультировать обо всех технических аспектах продукта. Кроме того, в команде Боба были два человека, составлявшие отдел маркетинга, которые занимались таблицами, отчетами и презентациями. Всего команда InLоок включала одиннадцать человек, задействованных в продажах. Никакого дохода на тот момент не было. Бюджет Боба предусматривал удвоение команды продаж к концу года.

Пока Боб проводил собеседования, правление начало нервничать. В то время как венчурные капиталисты в правлении продолжали считать Чипа закаленным руководителем, уверенно стоящим у руля компании, InLоок должна была уже заключить хотя бы одну важную сделку, а ее доходы тем временем расходились с планируемыми. В этот момент я и познакомился с InLоок. Инвесторы, которые дали денег этому стартапу в первом раунде, слышали когда-то одно из моих первых выступлений на тему развития потребителей. Они обратились ко мне с просьбой взглянуть, как идут дела у InLоок и сказать, не совершают ли они какой-то очевидной ошибки. (Думаю, точнее было бы сформулировать их просьбу: «Взгляните, правильно ли организовано наше позиционирование?»).

Чип Стивенс на первой встрече выглядел как очень занятой генеральный директор стартапа, у которого куча более важных дел, чем встреча, навязанная ему инвесторами. Он вежливо выслушал, как я описываю модель развития потребителей и обозначаю вехи процесса выявления потребителей. Затем наступила очередь Чипа, и он рассказал мне все о своей компании, своем продукте, своей команде по продажам. Одним духом он перечислил имена около сорока клиентов, с которыми общался в первые девять месяцев существования компании, и выдал объемную повесть о том, как работают его целевые потребители и в чем заключаются их проблемы. Он детально описывал свой продукт черта за чертой и связывал характеристики с соответствующими нуждами людей. Он рассказал, как будет функционировать его бизнес-модель в плане получения доходов и как предполагаемые клиенты, с которыми он общался, казалось, соглашаются со всеми его гипотезами. На словах все это выглядело так, как будто он верно идет по пути выявления потребителей.

Затем Чип стал описывать процесс продаж. Он сказал, что так устал, запуская продукт, что перестал сам общаться с потребителями, а процессом продаж руководит вице-президент по продажам Боб. На самом деле, когда ему несколько раз говорили, что неплохо бы выйти из офиса к людям, Боб отвечал: «Не сейчас. Не хочу зря тратить ваше время». Тут я заерзал на стуле. Чип продолжал: «У нас отличная воронка продаж. Я требую еженедельно предоставлять отчеты о положении дел с прогнозами объема предстоящих сделок и вероятности их заключения». Когда я спросил, насколько близка к завершению любая из сделок, по прогнозам близкая к завершению, он уверил меня, что у компании есть два бета-клиента. Это известные компании, и заключение договоров с ними станет крупнейшей сделкой для InLоок. А они обязательно будут заключены.

«Откуда вы это знаете? – спросил я. – Вы услышали это от них самих?».

Теперь наступила очередь Чипа ерзать на стуле. «Не совсем, – ответил он. – Но Боб уверял, что мы получим заказ через несколько недель, где-то так».

Теперь я действительно заволновался по поводу Чипа и его компании. Очень немногие большие компании выписывают крупные чеки непонятным стартапам, не встречаясь даже с генеральным директором и не поговорив хотя бы с кем-то из инвесторов в правлении. Когда я спросил, может ли Чип изобразить план продаж этим двум якобы намечающимся клиентам, он вдруг понял, что не знает ни одной детали, – все это было лишь у Боба в голове. Поскольку мы и так уже проговорили дольше, чем собирались, я сказал в завершение: «Чип, то, что вы говорите о воронке продаж, на словах звучит отлично. Даже слишком хорошо, чтобы быть правдой. Если вам удастся закрыть хотя бы одну из намечающихся сделок, в которых вы так уверены, я сниму шляпу перед вами и вашей командой продаж. Если же, как я подозреваю, сделки не состоятся, сделайте мне одно одолжение».

«Какое?» – довольно раздраженно спросил Чип.

«Снимите телефонную трубку и позвоните пяти первым клиентам из вашей воронки продаж. Спросите их, если вы сегодня бесплатно предложите им свой продукт, готовы ли они установить и использовать вашу программу в своем департаменте или компании? Если ответ будет “нет”, значит, у вас вообще нет покупателей, которые были бы готовы платить вам за ваш товар в течение следующего полугода».

Чип улыбнулся и учтиво выпроводил меня из офиса. Не думал, что еще буду общаться с ним.

Меньше чем две недели спустя я включил автоответчик и с удивлением услышал взволнованный голос Чипа Стивенса: «Стив, нам действительно надо еще раз пообщаться. Один из наших крупных клиентов, тот, которого мы разрабатывали последние восемь месяцев, сказал, что они не собираются покупать наш продукт в этом году. Не видят срочности». Я перезвонил Чипу и услышал окончание истории.

«Когда наш вице-президент по продажам сообщил мне об этом, – сказал Стив, – я снял трубку и сам позвонил клиенту. Я задал ему тот вопрос, который вы советовали: стала бы их организация внедрять наш продукт, если бы могла получить его бесплатно. Ответ меня поразил. Мне сказали, что наш продукт не представляет настолько большой важности, чтобы одобрить перестройку под него деятельности компании».

«Да, это нехорошо», – сказал я, стараясь, чтобы голос звучал сочувственно.

«Но все еще хуже, – продолжал Чип. – Поскольку я услышал это пока от одного из наших “надежных” перспективных клиентов, с которыми наш вице-президент готовился вот-вот закрыть сделку, я настоял на том, чтобы вместе позвонить второму. Та же история. Потом я позвонил еще троим из нашего списка – то же. Все они считают, что наше предложение “интересное”, но ни один из них не готов потратить на него деньги. Я начинаю подозревать, что все наши планы нереальны. Что мне сказать правлению?».

Я мог бы дать ему несложный совет, чтобы он рассказал все как есть. Но перед тем Чипу нужно было хорошенько осмыслить осознать ситуацию с продажами, чтобы выйти к правлению с уже готовым планом, как разрулить ее. Затем ему предстояло сделать презентацию проблемы и ее предлагаемого решения. (Вы же не хотите, чтобы правление поучало вас, как надо управлять компанией. Если такое происходит, пора обновлять свое резюме.).

Чип только начал осознавать, какие последствия имеют надежды на иллюзорные продажи, и начал копать глубже. Он поговорил с каждым из пяти торговых представителей и понял, что команда продаж InLоок не имеет стандартизированных схем продаж. Каждый продавец звонил представителям клиента на разных уровнях и действовал по принципу «что лучше сработает». Пообщавшись с маркетологами, Чип понял, что те пытались внести свою лепту в процесс продаж, почти еженедельно делая все новые корпоративные презентации. У компании не было ни постоянной миссии, ни позиционирования. Боб, вице-президент по продажам, считал, что все идет нормально. И если какие-то несущественные ошибки и есть, то просто нужно еще немного времени, и они вычислят, в чем заключаются эти небольшие проколы, а потом можно будет закрыть несколько сделок.

Компания тем временем прожигала средства (одиннадцать человек в продажах и маркетинге), не имела представления о том, где ошибка в продажах, и не имела никакого дохода в воронке продаж – действие в стиле японского театра Но повторялось в очередной раз. Боб готовился отойти в историю. «Хорошая» новость – это то, что Чип оказался сообразительным и опытным бизнес-руководителем; он быстро понял, что идет не так. Проанализировав факты, он пришел к пониманию того, что через восемь месяцев у компании все еще нет представления о том, как продавать Snарshоt. Что еще хуже, продавцам даже не на чем было учиться, как делать это правильно. Оставалось только надеяться, что те из них, кто «посмекалистей», смогут «наткнуться на правильный путь». Чипу стало очевидно, что компании надо вернуться на старт и разработать стратегию продаж. Он представил свой план правлению, уволил вице-президента по продажам и семерых из продаж и маркетинга и кардинально срезал уровень затрат компании. Он оставил лучшего продавца, разработчика из поддержки и вице-президента по маркетингу. Затем Чип сходил домой, поцеловал на прощанье семью и покинул стены офиса, чтобы разговаривать с потребителями, исследовать, что бы они реально стали покупать. Правление одобрило решения Чипа, пожелало ему удачи и включило счетчик, ведущий отсчет времени его пребывания в должности. У него было полгода на то, чтобы найти и приобрести потребителей.

Чип обнаружил, что у InLоок не хватает того, в чем нуждается любой стартап: методики, которая позволит развивать предсказуемый процесс продаж и подтвердит бизнес-модель. После процесса выявления потребителей стартапам следует задать следующие главные вопросы и ответить на них:

Понимаем ли мы процесс продаж?

Является ли этот процесс воспроизводимым?

Можем ли мы доказать его повторяемость? (Как мы можем это сделать? Убедительным доказательством служит достаточное количество заказов за полную цену.).

Можем ли мы получить эти заказы с существующей версией продукта (образцом)?

Правильно ли мы позиционируем продукт и компанию?

Имеется ли у нас функционирующий канал продаж и распространения?

Уверены ли мы, что сможем масштабировать наш бизнес и сделать его прибыльным?

Модель развития потребителей настаивает на необходимости постановки этих вопросов и ответов на них задолго до того, как компания станет выстраивать и развивать свою структуру продаж – то, что не сделала InLоок (и то, что характерно для огромного большинства стартапов).