СIО новый лидер. Постановка задач и достижение целей.
...
Действуя, как ЕSР.
Некоторые компании идут еще дальше, делают следующий шаг и пытаются работу внутри себя построить по типу ЕSР. Они движутся к тому, что в компании Gаrtnеr принято называть «компанией внутренних услуг» или моделью ISО (Intеrnаl sеrviсеs соmраnу). Эта модель обладает многими характеристиками облегченной ИС организации и, в соответствии с нашими исследованиями, особенно подходит к компаниям, в которых есть децентрализованные бизнес-подразделения или агентства. В такой модели ИС управляет собой, как настоящим бизнесом, направленным на получение прибыли. Она рекламирует свои возможности и выставляет счета за все предоставляемые услуги. ISО использует гибкую систему финансирования, ценообразования и системы оплаты, чтобы примирить запрос на услуги с их предложением, а также использует рыночное ценообразование, чтобы получить прибыль для ИС из этой оплаты услуг.
Естественно, конкурентные элементы ISО-подхода ставят много вопросов. Как, например, может ISО вести политику конкуренции, одновременно работая вместе с бизнес-подразделениями внутри компании? Проблема внутренней конкуренции заключается в том, что модель кажется более приемлемой, когда ИС действует, как отдельный бизнес в децентрализованной компании.
В 1996 году компания РМU решила перестроить свою внутреннюю информационную систему и отдать на аутсорсинг ее приложения и разработку систем, чтобы достичь уровня развития ИТ, который недоступен внутри самой компании. Для этого проекта необходимы были серьезные ресурсы, поскольку разработка новой системы требовала пять лет работы. Для того чтобы ускорить этот процесс РМU подрядила более 50 небольших ЕSР. Большинство работ выполнялось на основе соблюдения временных сроков и выполнения конкретных задач, что позволяло исполнителям выходить из бюджета и никак не заинтересовывало ЕSР в экономии средств.
Когда в 2001 году в компанию пришел новый СIО, он прежде всего сконцентрировался на контроле за исполнением проектов и уменьшении количества ЕSР, а также смены роли и компетенции ИС организации РМU. В РМU традиционно все работы выполнялись внутри самой компании, поэтому никакого опыта управления ЕSР в компании не было. Сотрудникам компании была необходима специальная подготовка для написания требований и спецификаций в проектах с большей четкостью и точностью. Если этого не сделать, ЕSР не смогут предоставить реалистическую и окончательную оценку стоимости проекта или минимизировать количество изменений этой цены. Сотрудники компании должны научиться проверять поставляемые им услуги, чтобы быть уверенным, что ЕSР поставляют им именно те услуги, которые прописаны в контрактах, а результат их соответствует тому, что заказывали. В компании были начаты различные программы подготовки по приобретению указанных знаний и умений. В РМU на работу были приглашены четыре опытных руководителя проектов, чтобы взять под контроль ЕSР и проекты. Количество ЕSР было снижено с 50 до 10. Контракты были переписаны на основе фиксированной цены контракта, а не времени исполнения и расходных материалов. Были пересмотрены и уровни оплаты в сторону уменьшения. Таким образом РМU смогло получить выгоду от конкуренции, предлагая выполнение более крупных контрактов небольшой группе ЕSР в условиях экономического спада. Все эти шаги привели к тому, что ИС удалось в 2002 году снизить расходы на 10 % без уменьшения количества услуг.