СIО новый лидер. Постановка задач и достижение целей.
...
Занижение цены контракта.
Когда вы изучаете возможности ЕSР и стоимость их услуг, имейте в виду, что поставщики услуг очень часто занижают стоимость своих услуг при подготовке контракта, особенно при долгосрочных контрактах и при продвижении, надеясь компенсировать свои потери в последующие годы. Мы много раз сталкивались с компаниями, которые были очень довольны колоссальным снижением издержек при подписании контракта, но потом вся эта экономия исчезала по мере смены расценок и добавления непредвиденных расходов, а в конце концов ее могло не оказаться и вовсе. Поэтому никогда не воспринимайте цену, как окончательную величину. Спрашивайте, как она была определена и как будет меняться в процессе выполнения контракта. Вам надо понять бизнес-модель вашего поставщика услуг и то, как он добывает прибыль. (Вы должны также уважать и то, что ЕSР совсем не обязательно должен извлекать прибыль из обслуживания вашей компании).
Анализ большого количества подробно разработанных предложений от разных поставщиков услуг может также привести к указанной проблеме. Именно поэтому эксперты Gаrtnеr советуют использовать достаточно быструю процедуру оценки для выбора двух самых лучших предложений и только двух поставщиков услуг. (Мы знаем, что такой подход, к сожалению, не работает для многих государственных организаций, где требуется открытый процесс обсуждения проектов). После этого вы можете изучить оба предложения во всех деталях, сохраняя конкурентную среду. На основе нашей долгой работы со многими клиентами, мы пришли к выводу, что именно такой подход приводит к наилучшим долгосрочным результатам – контрактам, которыми в течение долгого времени будут удовлетворены вы и поставщик услуг.
Во-вторых, перейдите во взаимоотношениях с поставщиком услуг от формальных, дистанцированных к тесным доверительным контактам. Успешное управление гибкими контрактами, которые подстраиваются к переменам, требует и перемен во взаимоотношениях между ИС и ЕSР от официальных к тесным. Тесные взаимоотношения необходимы для улучшения сотрудничества и создания атмосферы доверия, достаточной для обмена конфиденциальной информацией. Еще и еще раз повторяем, что ваше умение управлять взаимоотношениями и создавать атмосферу доверия очень важно для успеха. Обратная сторона тесных взаимоотношений – это проблема конфликтов и их разрешения. Заранее было бы очень разумно согласиться на последовательное – шаг за шагом – разрешение конфликтов.
Совместное управление контрактом и развитие взаимоотношений – очень сложное дело, особенно в ситуации, когда когда речь идет об услугах, поставляемых внутренними силами компании, и услугах от внешних поставщиков. Вам потребуются специалисты по проблемам совместного управления взаимоотношениями и контролю за контрактом. Как этому научиться – наша следующая задача.
Как научиться управлять распределением услуг.
Компетенции сотрудников ИС, необходимые для управления ЕSР, будут меняться в зависимости от типа услуг. Хотя знание бизнеса и психологии может оказаться полезным при совместном управлении «коммунальными» контрактами, технические знания все же важнее. При совместном управлении контрактами по продвижению продукта, наоборот, важнее знание бизнеса и психологии. Приобрести подобные знания нелегко, это одна из главных задач большинства ИТ-групп. Такие знания трудно приобрести самостоятельно. Обычно они приобретаются через специальную подготовку или переподготовку или добываются в других частях компании, или через приглашение новых сотрудников извне. В главе 8 мы обсудим более подробно, как осознать и приобрести необходимую экспертизу.
Стратегическое распределение услуг – набирающий популярность подход к предоставлению ИТ-услуг. Он начинается с простого вопроса: «Что лучше всего для компании?», а не с такого «Как решить нашу проблему?». Поскольку внешние источники услуг несут вместе с собой новый набор проблем, лучше всего хорошо подготовиться к идее поиска разных источников и возможностей, к пониманию сути контрактов и необходимых экспертиз для успешного и наименее болезненного управления ими.
Переход от распределения услуг к стратегическому их распределению: Раri-Мutuеl Urbаin.
Компании Раri-Мutuеl Urbаin (РМU) из Франции пришлось на собственном опыте узнать обратную сторону аутсорсинга перед тем, как перейти к более стратегически ориентированному видению. Компания РМU – крупнейшая в Европе и третья в мире компания, занимающаяся приемом ставок на любые соревнования. Ее годовой доход превышает 6,5 млрд долл. Колоссальная сеть компании позволяет принимать ставки в восьми тысячах точек в режиме онлайн буквально за несколько минут до начала соревнования. Выплаты победителям начинаются через 10 минут после завершения соревнований.