СIО новый лидер. Постановка задач и достижение целей.

Высокопроизводительная ИТ-команда.

Во второй части этой книги будут рассмотрены изменившиеся приоритеты нового СIО-лидера для лидерства в ИС организации. В первой части мы обсуждали некоторые новые качества, которые потребуются вам для того, чтобы вести за собой ваших коллег по бизнесу. Теперь мы обсудим новые способности, которыми должны обладать ваши сотрудники, чтобы выполнять свои обещания. Как вы вероятно уже поняли на основе своего опыта, не важно, насколько хорошо организована ваша команда, если у сотрудников на местах нет нужных способностей, то вы никогда не достигнете желаемого результата.

Роль ИС организации меняется вместе с ролью нового СIО-лидера и поэтому способности, необходимые вашей команде, отличаются от прежних. На самом деле, новые способности аналогичны тем, которые требуются вам, чтобы быть лидером в бизнес-среде. Другими словами, ваши сотрудники также должны взять на себя лидерство в бизнесе, мы обсуждали это в главе 7. Большинство членов вашей организации теперь работают в команде – рука об руку со своими коллегами по бизнесу и с внешними поставщиками услуг. Более того, члены вашей компании работают непосредственно с клиентами вашей компании. Умение членов команды работать с другими людьми и их способность работать в команде становятся критичным для того, чтобы работа была выполнена. Теперь чисто человеческие аспекты лидерства не менее важны для того, чтобы быть немного «мягче», чем большинство тех качеств, о которых мы уже упоминали.

В этой главе мы сперва коснемся способности к лидерству, которая нужна топ-менеджерам вашей организации [41] . Дальше в этой главе мы поговорим о различных видах экспертизы ИС, существенных для новой, более компактной ИС организации. Они отличаются от тех, что существовали в традиционной ИС организации. Мы начнем с человеческих аспектов ИС и формирования способностей к лидерству.

Используйте ваши собственные способности к лидерству и развивайте их в своей организации.

Как мы обсуждали в начале книги, есть четкое различие между лидерством и руководством. Лидер влияет на людей, чтобы менять их, чтобы они прошли через сложные превращения, чего они никак не могли бы сделать самостоятельно. Менеджеры, с другой стороны, заботятся прежде всего об исполнении, о том, чтобы «поезда приходили вовремя», улучшают функционирование и контроль. Главное различие двух этих понятий заключается в том, что менеджмент относится к тому, чтобы делать вещи правильно, а лидерство – это умение делать правильные вещи.

Как вы уже наверное поняли, быть новым СIО-лидером означает проводить гораздо больше времени вне ИС, поэтому вам необходим более высокий уровень подготовки сотрудников, чтобы обеспечивать предоставление услуг. Вам нужен своеобразный «инкубатор» талантов, в котором вы могли бы выращивать весь необходимый набор способностей и экспертиз. Каждый из ваших отчетов должен содержать в себе анализ как технологических, так и бизнес-проблем, поскольку даже самый простой бизнес с каждым днем становится все более зависимым от технологии.

Начнем с плохой новости. В ИС-организации продвижение по служебной лестнице происходит благодаря техническим знаниям и опыту. Таким образом, люди доходят до руководящих должностей, где просто необходимо умение общаться с людьми, даже если у них явно не хватает такого умения. И все же здесь есть не только технократы. В ИС есть сотрудники, которые пришли из бизнес-подразделений и продвинулись в руководство благодаря своим финансовым и аналитическим способностям, но и им может не хватать умения общаться.

Теперь две хорошие новости. Умению общаться с людьми можно научиться, а отдача от развития специалистов может быть колоссальной. Неполноценное лидерство порождает недостаточную мотивацию и слабую мораль, а эффективное лидерство приводит к эффективности групповых усилий и высокой производительности. Способности к лидерству не так просто развить, но их можно приобрести.

Думая об этих способностях, задайте себе вопрос, насколько хорошо вы их используете. Старайтесь подумать и о том, насколько высоко другие люди оценивают вас. Как обнаруживают исследователи, к несчастью, чем выше стоит человек в структуре компании, тем шире зазор между его самооценкой и тем, что о нем думают сотрудники.

Человеческие качества – основа лидерства.

Как мы уже обсуждали в главе 1, лидеры с более высоким уровнем эмоционального развития обладают способностью справляться с собственными чувствами, так же, как и с чувствами других. Даниэль Голман объясняет, как эмоциональное развитие влияет на команду ИС: «Есть прямая связь между функционированием команды и эмоциональным развитием (ЭР) ее сотрудников. Один из параметров – производительность. Возьмите, к примеру, разработку ПО. Команды с самым высоким уровнем ЭР запросто превосходят производительностю другие, несмотря на равенство технической экспертизы. В таких группах люди всегда находят время помочь своим коллегам, выслушать их проблемы, предложить решения и помочь делом, когда появляется необходимость. Еще один параметр – сохранение коллектива. В группах с высоким ЭР очень низкая текучесть кадров. Очень важно и ЭР лидера группы. Лидеры задают тон. ЭР в лидерстве имеет главное воздействие на всю работу команды» [42] .

Как мы уже обсуждали, есть четыре основных направления эмоционального развития: самосознание, самоконтроль, знание людей и умение общаться. Чтобы эффективно выполнять роль нового СIО-лидера, вы должны применять свои эмоциональные таланты в работе с вашей организацией также, как и с коллегами по бизнесу. И ваши коллеги по руководству должны развить в себе те же способности. Как у СIО, однако, у вас есть долг удовлетворения потребностей такого руководства.

Настоящий лидер удовлетворяет потребности тех, кого ведет за собой.

Работа в группе, например в вашей руководящей группе, зависит от вашего умения выполнять три типа потребностей: потребности проекта, потребности группы и индивидуальные потребности.

Потребности проекта.

Среди многих факторов, которые влияют на работу группы, ясность направления (сложные, но разумные цели и задачи) – самый важный. В обзоре Нау Grоuр (в которую входили Ричард Хакман и Рут Вагеман) показано, что ясность направления – это самое важное отличие между реальным и желаемым функционированием команды.

Понятие ясности задачи важно для конкретных проектов, но оно применимо и ко всей работе группы в целом. Четкая миссия, видение и ИТ-максимы вместе с их значимостью для сотрудников ИС могут направлять и двигать работу в компании.

Вместе со знанием направления у групп есть и другие задачи. Одна из них – адекватные процедуры, например, для обзора и расстановки приоритетов целей, для определения времени выполнения и для смены плана в случае необходимости. Следующее требование – это доказательства продвижения работы: пройдены определенные вехи, достигнуты результаты, выполнены задачи. Как лидер, вы должны видеть, что эти потребности проекта удовлетворены.

Потребности группы.

Главные групповые потребности – это размер, структура и согласованность. Естественно, каждый новый член команды добавляет ей возможности, но процесс согласования всех этих усилий достаточно сложен: проблемы координации и туча шероховатостей от задержки старта до личной неприязни, простор для которой увеличивается с увеличением числа людей, участвующих в проекте. Обычно производительность начинает снижаться после того, как группа увеличивается до пяти человек. Если производительность имеет основ – ное значение – именно так и бывает в реальности – тогда вывод ясен: старайтесь сохранять рабочие группы минимального размера.

У членов группы должны быть четко определенные роли. Эти роли могли возникнуть и оформиться в процессе образования группы, а мог их обозначить и лидер этой группы. Если эти роли определены недостаточно четко, тогда члены группы будут порой бесполезно тратить время, дублируя свои усилия и создавая конфликтные ситуации.

В группе нужны самые разные таланты, умения, опыт и личности. Однородный состав группы может предотвратить конфликты, но это произойдет за счет творчества и свободного мышления. Вам предстоит создать оптимальную смесь всех этих элементов, достигая необходимого баланса между схожими и различными членами группы.

В некоторых группах необходимо поддерживать связь между их членами, а также между членами группы и ее лидером. Стремитесь четко определить суть проекта – для определения плана работы, необходимых исходных данных, установки или пересмотра приоритетов, а также для разрешения конфликтов и разногласий. Нужен также набор определенных норм, чтобы компания могла выработать правила для своего нормального существования и развития. По сути дела вам надо выработать некие руководящие принципы для работы группы, которые имеет смысл назвать ИТ-руководство, по аналогии с тем, как вы создали систему руководства для решений, связанных с ИТ.

Индивидуальные нужды.

Любому из нас приятно, когда к нам относятся, как к личностям, когда наш вклад в работу заметен и оценен. Убедиться в том, что именно так ощущают себя сотрудники группы, входит в задачу лидера, зависит от его взаимодействия с членами группы, от его эмоционального развития и ЭР участников группы, отобранных им.

Каждый человек должен вносить свой вклад в общее дело и ощущать себя участником этого общего дела, члены группы должны отбираться на основе не только разума, но и чувства – они должны не только уметь хорошо работать, но и быть приятными общительными людьми. Общительные участники группы помогают своим коллегам почувствовать себя услышанными и понятыми, что, естественно, повышает чувство удовлетворенности каждого, дает ему ощущение причастности к общему делу.

Еще один обзор Нау Grоuр иллюстрирует важность сочувствия и сопереживания [43] . Исследователи обнаружили, что командная работа существенно улучшается с ростом доли исполнителей, придающих большое значение сочувствию и сопереживанию в командной работе. (Естественно, надо не только верить в сочувствие, но и активно пользоваться им в своей работе). Результат работы группы измеряется по ее финансовым результатам, рабочей атмосфере, удовлетворению клиентов, росту и развитию членов команды.

Удовлетворение индивидуальных нужд проявляется и в двух других областях, которые мы обсуждали в главе 1 – стилях лидерства и типах личности. Каждая тема заслуживает краткого обзора.

Поймите типы личности ваших сотрудников.

В главе 1 мы советовали вам определить собственный тип личности и попытаться определить тип личности ваших коллег по бизнесу. Внутри ИТ-группы надо стараться быть объективным – требовать прямых отчетов, во всяком случае проводить своеобразную инвентаризацию кадров по типу Муеrs – Вriggs (эта короткая анкета приведена в приложении А). Дело не только в вежливости, но и в том, что ваше лидерство по отношению к вашим сотрудникам будет гораздо более эффективным, если вы попытаетесь общаться с вашими коллегами на том языке, который им более понятен и удобен. Это главный элемент в организации эффективной работы команды, когда каждый участник работы не только понимает то, что должен делать он, но и знает, как работают и общаются его коллеги по работе. В качестве лидера вы должны знать все предпочтения и склонности ваших коллег, чтобы знать, как мотивировать их и подобрать им соответствующую работу.

Стили лидерства в ИТ-группе.

Из шести типов лидерства, который мы обсуждали в главе 1 —

Командный: «Следуйте за мной, потому что я так сказал!».

Личный пример: «Следуйте за мной – делайте, как я».

Визионерский: «Следуйте за мной, потому что я вижу будущее!».

Компанейский: «Следуйте за мной, потому что мы в одной лодке».

Тренерский: «Попытайтесь сделать это таким образом».

Демократичный: «Что вы думаете об этом?» – мы уже разобрались с тем, что вам надо развить в себе визионерский, компанейский и демократические стили общения со своими коллегами по бизнесу. Однако, чтобы стать наиболее эффективным СIО-лидером в вашей организации, вам потребуются и три других типа лидерства. В рамках ваших руководящих возможностей вы можете использовать и командный стиль руководства время от времени, когда требуется подстегнуть развитие событий. Не надо забывать и о вариантах «тренерства» и «личного примера». Личный пример для вашей ИТ-команды означает, по сути дела, демонстрацию того, что новый СIО-лидер из себя представляет. Вы должны вести за собой всю команду к необходимым переменам, организуя эти перемены.

Будучи лидерами, вы и ваши коллеги по руководству И С должны владеть всеми стилями руководства и уметь их применять по мере необходимости. Если вы овладеете хотя бы еще двумя дополнительными стилями кроме одного основного, то это может существенно улучшить результаты работы вашей команды.

Развивайте человеческие качества в лидерстве – своем и ваших коллег.

Необходимо научиться и мягким стилям лидерства, хотя добиться этого совсем непросто. Настоящими лидерами не рождаются – ими становятся в процессе работы.

По словам Гоулмана, «можно развить себя эмоционально, но для этого надо использовать правильную модель обучения. По сравнению, например, с приобретением технических навыков эмоциональное развитие должно идти другим путем… Вы должны изменить свои привычки, хотя сделать это можно только в течение определенного времени. Однако затраты времени в течение каждого дня будут невелики. Эмоциональное развитие занимает много времени и, в то же время, буквально не занимает его» [44] .

Эмоциональное развитие гораздо более сложное занятие, чем обычное обучение, да и длится дольше, поскольку включает в себя разные участки мозга. Поэтому и приобретение новых умений идет совсем иначе, чем в традиционном обучении. «Сначала надо отучиться от прежних привычек, и только потом – приобретать новые», – говорит Гоулман [45] . За однодневный семинар этого никак не достичь.

Если вы хотите, чтобы подобное умение распространилось по всей вашей организации, то вместе с коллегами по руководству вам предстоит создать модель этого распространения. Дело это не простое, оно несет с собой массу проблем, особенно, если вы только говорите на эту тему и ничего не делаете. Если же вы занимаетесь эти делом активно, тогда уроки настоящего лидерства и командной работы постепенно распространятся по вашей организации.

И не забывайте – это очень долгий процесс. Вы можете ускорить его, организовав специальные курсы и программы, направленные на эмоциональное развитие организации, включая и тщательный отбор новых сотрудников. Программу эмоционального развития в ИС надо начинать с руководства и доводить до рядовых сотрудников. Она должна состоять из регулярных тренингов и семинаров, а также во введении эмоциональных принципов в работу при любой возможности, например, при собеседованиях с новичками, постановке задач перед сотрудниками, подведении итогов работы отделов, при обсуждении будущих проектов, а также на выездных конференциях.

«Все великие компании очень внимательно относятся к эмоциональному развитию своих сотрудников и это приводит к заметным результатам», – говорит Дэвид Листер (Dаvid Listеr), СIО в английской торговой компании Вооts рiс, работающей на рынке парфюмерных и лекарственных продуктов. В его компании была разработана специальная шкала для оценки эмоционального развития сотрудника на всех уровнях ИС и все большее число работников проходило оценку в соответствии с этой шкалой.

«Послать сотрудника на курсы совсем несложно», – поясняет Листер. «Проблема в том, что он вынесет с этих курсов, когда вернется назад. Гораздо эффективнее проводить подобное обучение на рабочем месте с соответствующим контролем и руководством. Подобные программы подготовки часто занимают не менее года, требуют много усилий и времени. Но результат того стоит».

Меняя себя, развивайте свою команду: GАО (Gеnеrаl Ассоunting Оffiсе – центральное аудиторское агентство).

GАО – это федеральное агентство США, которое предоставляет свои услуги Конгрессу США и американским гражданам (некий аналог российской Счетной палаты – примечание переводчика). Обычно его называют исследовательским агентством Конгресса или наблюдательной комиссией, GАО – независимая организация. Конгресс часто обращается к GАО с просьбой провести анализ того, как правительство расходует средства налогоплательщиков. GАО располагается в Вашингтоне, в нем работает 3500 человек, бюджет агентства – более 400 млн долларов. В составе ИТ-отдела трудится около 100 государственных служащих и 175 наемных специалистов – все подчиняются СIО Тони Цикко (Тоnу Сiссо), который был назначен на этот пост в 2000 году.

«Когда я начал работать, наша организация практиковала сугубо индивидуальную работу, в ней мало что знали о коллективной работе и о том, что СIО – это основа всей деятельности, а в негласном списке GАО по моральным качествам ИС уверенно занимала последнее место», – вспоминает Цикко. Чтобы переломить ситуацию, Цикко инициировал программу глобальных изменений: «Я хотел создать такую атмосферу на производстве, чтобы людям хотелось идти на работу. Я понял, что начинать надо с себя».

Он начал с того, что отправился на специальные курсы для подготовки руководства. Результат был поразительный. «Я понял, что был крайне невнимателен к людям и не давал им достаточно времени для того, чтобы проявить себя. Мне предстояло научиться быть терпеливым и предоставлять людям возможность проявлять свои лучшие качества».

Следующим шагом было улучшение коммуникаций в ИС, говорит он: «Я встречался с каждым из моих непосредственных подчиненных на еженедельной планерке и старался поговорить с ними один на один хотя бы раз в две недели. С их сотрудниками я встречался ежемесячно и это было только начало».

Раз в неделю Цикко собирал группу случайно выбранных людей из ИС и общался с ними, предоставляя каждому возможность высказаться. Он также дал всем понять, что дверь его кабинета открыта: «Я максимально ясно сказал всем сотрудникам, что они всегда могут заходить ко мне и обсуждать любые проблемы».

Эта политика Цикко, позволяющая сотрудникам свободно общаться с ним, открывала новые возможности и для него – он мог одновременно доносить до них свои намерения, ставить задачи и получать информацию об их выполнении. «Это один из элементов работы лидера – убедиться в том, что сотрудники четко понимают свои задачи и дать им оценку их работы», – говорит он.

В первую очередь надо было улучшить работу семерых заместителей Цикко: «Первое, что мне надо было научиться делать – это доверять им. Я должен был продемонстрировать мою веру в них и их способности, предоставляя им возможность самостоятельно руководить их участком работы без моего вмешательства. Естественно, они знали, что я всегда готов придти к ним на помощь, если возникнет такая необходимость».

Цикко активно работал и над развитием их способностей: «Я хотел, чтобы они ощущали себя частью руководства ИТ, а не просто моими заместителями». На многих корпоративных встречах один из этих заместителей выступал от имени и по поручению Цикко, представляя ИТ. При этом Цикко подчеркивает, что всегда следил за тем, чтобы не возникало ощущения фаворитизма или даже намека на него.