СIО новый лидер. Постановка задач и достижение целей.
...
Офис СIО.
Поскольку роль нового СIО-лидера все усложняется, мы перечислим целый ряд перемен в том, как новый СIО организует функции ИТ. Многие СIО создают небольшую команду непосредственно подчиненных им сотрудников, которым они делегируют некоторые свои функции. Чаще всего их называют «офисом СIО», а работает он так же, как и офис президента или офис СЕО. С помощью этой специальной команды СIО лучше справляется с осуществлением своей миссией ИТ, видения и стратегии в компании. Чаще всего такие СIО-офисы бывают в крупных компаниях (с годовым доходом более 3 млрд. долл.), и его члены служат своеобразными глашатаями СIО в других бизнес-подразделениях или организации.
Самые близкие помощники СIО в этой группе обычно расширяют традиционные роли ИС в организации. В качестве правой руки СIО эти участники «внутреннего круга» СIО действуют, как самые влиятельные лица, принимающие решение. Чаще всего они облечены правом действовать от имени СIО, а иногда включают СIО в свои действия.
Чаще всего в состав офиса СIО входят СТО (Сhiеf tесhnоlоgу оffiсеr) и специальный помощник СIО. В крупных компаниях может быть даже специальный СFО для ИТ. Недавно к функциям СIО-офиса были добавлены и такие функции, как управление взаимоотношениями, управление проектами, управление переменами, маркетинговыми коммуникациями, стратегиями и разработкой архитектуры. Эти функции отбираются у других подразделений компаний и для занятий ими назначаются те люди, которые обладают не глубокими техническими знаниями, а разбираются в бизнесе и умеют руководить людьми.
Эффективно работающие офисы СIО состоят из членов, которые обладают следующими качествами:
• это гибкие и высокопроизводительные сотрудники, которые сосредоточены на развитии компании;
• обладают знанием бизнеса, умеют общаться и работать в команде;
• умеют поддерживать стабильную и непрерывную работу в команде вне зависимости от смены ее состава;
• могут выступать от имени СIО или даже заменять его на встречах руководства компании, готовить презентации для совета директоров.
Организация офиса СIО дает возможность СIО проводить больше времени с другими руководителями бизнеса. Это позволяет поддерживать более качественную интеграцию между бизнес-подразеделениями и ИТ. Поскольку участники этой команды заметны в компании, они заинтересованы в планировании своей работы и сохранении своих мест. При правильном развитии участники СIО-команды могут в будущем стать руководителями компании.
Этот подход успешно работал во многих компаниях, но и в нем есть свой риск. Прежде всего, это вопрос издержек. Не все группы ИТ способны организовать у себя такую структуру управления. Может быть, стоит подумать о том, чтобы добавлять новые позиции последовательно. Во-вторых, если офис СIО не сможет или не захочет работать слаженно, то это может похоронить усилия команды, ИТ и всей компании. В конце концов, лидер может с удовольствием отдавать ключевые решения. У членов команды должны быть права и возможности взять на себя такие решения.
Еще одно направление развития умений руководства ИТ – это ободрение их на все большее вовлечение в дела компании. ИТ работают в тесном контакте с руководителями бизнес-направлений над проектами и рассказывают последним о компонентах ИС. «Это было очень полезно, как для моих заместителей, так и для менеджеров из бизнеса. Не так давно мы получили очень высокую оценку своих действий на одной из встреч руководства компании. Это было впервые для ИТ».
В начале своей работы Цикко пригласил на помощь внешнего эксперта, специалиста по психологии компании. «Мы начали с того, что провели исследование, которое выявило массу проблем в ИТ. Это было очень полезно. Этот же эксперт еще раз приходил нам на помощь на 30 дней, чтобы разобраться в некоторых конкретных проблемах».
Чтобы убедиться в том, что все эти перемены приводят к реальным достижениям, Цикко создал комитет по связям с сотрудникам. Через этот комитет все сотрудники могли доносить свои заботы и любую другую информацию до Цикко. Цикко добавляет: «Чтобы убедить всех в том, что достигнут желанный уровень открытости и честности, совет по управлению ИС был открыт для любого, кто хотел придти и высказаться. К нам регулярно приходили, правда, желающих было не так много».
К каким же результатам привели все эти перемены? Моральный дух в ИТ заметно вырос и стал одним из самых высоких среди подразделений GАО, компетенция в бизнес-вопросах в ИС поднялась на недосягаемую высоту, а знание общих проблем компании у СIО и в группе ИТ никогда не было таким глубоким.
Тенденция к групповой работе будет только усиливаться. Это справедливо для бизнеса в целом, который, как иерархическая структура, первым обращается к этому пути, а потом на него встает и ИС, которой движет эволюция к облегченной ИС и связи с внешними поставщиками услуг.
Результат нашего исследования очень прост: лидерство и командная работа – вот ключевые отличия новых СIО-лидеров. Те СIО, кто уделяет внимание «мягкости» – так же как и «жесткости» – и развивает у своих коллег навыки мягкой, совместной работы, быстрее других достигнут успеха.