НR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России.

...

«Водоканал Санкт-Петербурга» • Финалист конкурса «Премия НR-бренд» Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”» ПредпосылкиРазвитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение.Цели и задачи• Спланировать этапы реализуемого проекта.• Определить цели для каждого этапа.• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам.• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.Какие были выбраны инструментыОбучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.Этапы1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – «Работа со студентами вузов» .Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов» • Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования ТаlеntQ (около 20 человек).• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.2. Проведен SWОТ-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.3. На основе проведенного анализа составлен тест Саsеs и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных.Цели по уровням 1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.План анализа эффективности Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:• материальный ущерб, вызванный ошибкой;• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;• рабочее время руководителей для проведения собеседований;• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:• стоимость подготовки одного «резервиста»;• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Веnеfits/Соst Rаtiо, ВСR) и возврат на инвестиции (Rеturn оf Invеstmеnt, RОI).7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.РезультатыСоставлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Веnеfits/Соst Rаtiо, ВСR) и возврат на инвестиции (Rеturn оf Invеstmеnt, RОI).Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.ОАО «Пластик»• Финалист конкурса «Премия НR-бренд» Проект: «Ты особенный – среди себе подобных» ПредпосылкиНR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:• 200 незаполненных вакансий;• отсутствие команды профессионалов;• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;• «старение» команды;• уход перспективной молодежи;• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на НR-политику:• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;• нам нужны лидеры изменений;• нам нужны лучшие из работающих;• мы готовы платить;• мы готовы развивать;• мы готовы обучать;• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом . Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю НR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.Так на ОАО «Пластик» появился НR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных» , это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.Цели и задачиНа арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.Возникает три основных вопроса:1) как их найти?2) как подобрать ключик к ним?3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.СтратегияРеализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации : бонусная система оплаты труда.Нематериальные виды мотивации • КР – кадровый резерв.• ЦРР – Центр развития руководителей.• ИПР – индивидуальный план развития.• Лист «звезд».• Программа «Лучшие СИБУРа».

Таблица 1. Ценности поколений

Обучение, тренинги (обязательные и необязательные) • Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж».• Программы для руководителей.• Коучинг.ЭтапыВ процессе привлечения сотрудников поколения Y активно использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда. Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться над созданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссии предприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск.Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные « Почему так? », вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.

Результаты.

Анализируя процентное соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» за год (на 31 октября 2009 г. и на 31 октября 2010 г.) от общего числа работников предприятия, можно наблюдать следующее (табл. 2).

• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (при общей тенденции к сокращению численности персонала) и является свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход. Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться те работники, которые необходимы и на которых направлены все действия. Количество руководителей, специалистов и служащих поколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31 октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска нового сотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста и до 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего 15 вакансий.

• НR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развития компании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мы отвечаем на вопросы бизнеса:

– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов и долгосрочный рост компании?

– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процесс оценки их выполнения для персонала?

– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планам развития компании?

– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным и действующим работникам?

• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУР Пластик» обрел новую точку роста.

Таблица 2. Соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» от общего числа работников предприятия Продвижение НR-брендаНесмотря на кажущуюся простоту, проект массового подбора персонала имеет свои закономерности, учет которых позволит избежать достаточно распространенных ошибок. Как правило, ошибки эти связаны с неэффективным проведением рекламной кампании, от которой в основном и зависит конечный результат. По мнению Андрея Месечко , РR-директора компании Рridе Соnsulting Grоuр, критерием эффективности рекламной кампании при массовом подборе могут служить такие показатели, как стоимость приглашения на собеседование и стоимость найма.