НR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России.
...
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю.
Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации.
В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптации должны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица».
Евгения Удалова, руководитель службы НR, компания СUSТIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника. Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего НR-бренда.Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают».
Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием jоb оffеr потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».
Вводное обучение «Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат».Примеры из практики компаний – участников «Премии НR-бренд»ООО «АРВАЛ»• Номинант конкурса «Премия НR-бренд 2010» Проект: «АРВАЛ Академия» ПредпосылкиСотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании.Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга.Цели и задачиСистема обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей.• Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные перед ними в настоящее время.• Талантливым сотрудникам, обладающим необходимым потенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причем для каждого подобного случая принимается индивидуальное решение, которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков и компетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим для карьерного роста.• Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала.Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:• описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии» .
Этапы.
В мае 2010 г. был проведен первый вводный тренинг «Добро пожаловать в АРВАЛ!», который занял три дня интенсивного обучения. Проводится он один раз в квартал и включает в себя как теоретическую, так и практическую часть.
Теоретическая часть позволяет разобраться в процессах, которые протекают в компании, а практическая – это знакомство с деятельностью всех отделов.
Вводный тренинг помогает недавно нанятым и уже работающим сотрудникам приобрести или обновить знания об услугах, которые предоставляет компания, ее организационной структуре, ценностях и корпоративной культуре, стоящих перед сотрудниками задач, о возможностях профессионального и карьерного роста, а также об инструментах, необходимых для достижения этих целей.
Результаты • План тренингов выполняется.• Первый курс «АРВАЛ Академии» проведен.Соса-Соlа НВС Еurаsiа• Финалист конкурса «Премия НR-бренд 2010» Проект: «Оn-Воаrding – Построение эффективной системы адаптации сотрудников в компании» ПредпосылкиРанее в компании существовали некоторые элементы адаптации новых сотрудников: вводный курс и в отдельных случаях – планы ввода в должность. При этом за последние несколько лет компания претерпела значительные изменения: интеграция с заводом в д. Давыдовское, установление партнерских отношений с компанией Саmрbеll’s, объединение бизнеса с компанией «Мултон».Анализ показал, что достаточно высок процент уволившихся среди тех, кто проработал в компании не более одного года, и это оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к корпоративным ценностям, на лояльность персонала, НR-имидж, а также на эффективность работы бизнеса в целом.Темпы роста Соса-Соlа НВС Еurаsiа привели к выработке стратегии, основным принципом которой является единый, целостный и системный подход ко всем бизнес-процессам в области управления персоналом.Как следствие, отдел по работе с персоналом пришел к выводу, что построение системы адаптации как одного из ключевых бизнес-процессов в области управления персоналом требует целостного и единого подхода для всех подразделений компании.Необходимо также отметить, что до 2010 г. компании Соса-Соlа НВС Еurаsiа и «Мултон» работали как партнеры на одном рынке. Обе организации имели структуры полного цикла для успешной работы и выполнения стратегических целей в России. В 2010 г. начался процесс синергии для усиления позиций на рынке и достижения высоких результатов за счет объединения двух организаций, двух структур и двух команд. И задачей Соса-Соlа НВС Еurаsiа было максимально помочь адаптироваться персоналу «Мултон», чтобы новые сотрудники остались работать в Соса-Соlа НВС Еurаsiа, а эффективность работы сокового направления/бизнеса не снизилась.Цели и задачи1. Адаптация новых сотрудников.• Разработать и внедрить процесс адаптации в филиале.• Показать менеджерам выгоды и пользу бизнес-процесса «Продать идею».• Вовлечь руководителей и менеджеров в проект по созданию процесса адаптации.• Уменьшить затраты на вовлечение нового сотрудника в бизнес-процессы компании.2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».• Обеспечить переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Соса-Соlа НВС Еurаsiа.• Вовлечь сотрудников «Мултон» в бизнес-процессы компании.• Удержать всех переведенных сотрудников в компании Соса-Соlа НВС Еurаsiа.Стратегия1. Адаптация новых сотрудников.Руководителей и менеджеров подразделений подвести к осознанию необходимости внедрения в компании процесса адаптации, заручиться поддержкой руководителей при внедрении проекта.Важно было не только разработать и внедрить процедуру по адаптации, но и добиться принятия этой идеи менеджерами, так как вовлечение всех участников процесса на ранних этапах проекта обеспечивает более высокие результаты и эффективность проекта, а также является гарантом его успешности.2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».Синергия проходила по принципу рlug & рlау (технология «включай и работай»). Данный принцип подразумевает перевод сотрудников «Мултон» с действующей структурой, функционалом, руководителями, территориями обслуживания (для отдела продаж), клиентской базой и портфелем продаваемой ранее продукции.Стояла задача провести мероприятия под лозунгом Winning hеаrts & minds («Завоевание сердец и умов»). Для этого нужно было проинформировать сотрудников «Мултон» о синергии, ее целях, задачах и этапах. Предоставить максимально полную информацию о процессе перехода с целью снятия тревожности, возможного недоверия сотрудников, а также чтобы прояснить им перспективы работы в Соса-Соlа НВС Еurаsiа. Необходимо было показать сильные стороны и преимущества работы в компании, заинтересовать сотрудников в сильной и профессиональной команде.После перехода сотрудников провести мероприятия по адаптации в новых условиях, познакомить с корпоративной культурой, процедурами, спецификой работы в Соса-Соlа НВС Еurаsiа, для того чтобы помочь работать с прежней эффективностью и удержать их в компании.Какие были выбраны инструменты1. Адаптация новых сотрудников.Обучение, тренинги • Проведение рабочих встреч с топ-менеджерами по созданию процесса адаптации.• Проведение семинара (ролевая игра «Оригами-насу»).Методы РR • Вручение набора новичка (книжка, блокнот, ручка, сувенир).• Проведение презентаций для руководителей, написание статьи в корпоративном издании.• Подготовка плаката «Первые шаги в компании Соса-Соlа Неllеniс: путь к успеху».• Размещение статьи на внутреннем портале компании, статьи на информационных досках, рассылка информационных писем по электронной почте.2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».Обучение, тренинги • Вводный курс для новых сотрудников.• Проведение тренингов «безопасное вождение», для отдела продаж – по навыкам продаж.• Ознакомление с обязательными политиками и процедурами.• Прохождение обязательных инструктажей.Методы РR • Вручение книжки новичка.• Организация подготовительных встреч с сотрудниками «Мултон» до перехода – предоставление информации от первых лиц компании во избежание искажения информации и порождения слухов.• Проведение экскурсии по заводу.• Демонстрация фильма о процессе синергии и ее целях.• Рассылка информационных писем руководства с обращением к сотрудникам.• Демонстрация ролика с обращениями первых лиц компании к сотрудникам.• Выпуск специального номера корпоративного журнала, посвященного синергии.• Размещение необходимой информации в интранете.Этапы1. Адаптация новых сотрудников.• Проведены рабочие встречи, в рамках которых руководители обсуждали важность процесса адаптации и все основные сложности, возникающие в данном процессе; а также обсуждались решения, помогающие избежать проблем, связанных с процессом адаптации нового сотрудника.• Создан семинар для руководителей «Первые шаги в компании, или успешная адаптация», который состоит из нескольких блоков:– проблематизирующая игра;– текущая ситуация в компании;– элементы системы адаптации;– упражнения и практические задания.• Издана книжка для нового сотрудника, которая включает в себя всю необходимую информацию для вновь пришедшего сотрудника в первые дни (месяцы).• Разработан план ввода в должность как инструмент, помогающий сотруднику и руководителю определить первые действия в начале работы. Один из блоков содержит постановку целей на первые три месяца и помогает руководителю оценить работу в период испытательного срока, а сотруднику понять, что от него требуется.• Подготовлен бланк обратной связи для нового сотрудника после прохождения им испытательного срока, который помогает НR-службе оценивать эффективность процесса адаптации, а также находить слабые места для проведения необходимых корректирующих мероприятий.• В должностные инструкции руководителям добавлен следующий пункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия по введению в должность новых сотрудников вверенного ему подразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудника необходимым для работы оборудованием, разрабатывать план вступления в должность нового сотрудника на первые три месяца работы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать нового сотрудника информацией, необходимой для выполнения им своих должностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новому сотруднику в период его адаптации».• Сотрудникам НR, которые будут курировать процесс адаптации, в должностные инструкции также добавлены обязанности, связанные с осуществлением данной деятельности.• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, которая выглядит следующим образом (табл. 4).
Таблица 4. Система мероприятий по адаптации персонала 
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
Подготовка • Топ-менеджеры московского филиала провели индивидуальные встречи с менеджерами соответствующих функций компании «Мултон» для разработки единой стратегии по информированию сотрудников «Мултон» о синергии, а также трансляции со стороны менеджеров своим подчиненным позитивного и лояльного отношения к компании.• Проведены общие информационные встречи с презентациями. На московский завод были приглашены сотрудники для знакомства с компанией.
Переход • Осуществление перевода сотрудников.• Заключение с сотрудниками трудовых договоров.• Знакомство сотрудников с политикой и процедурами компании.
После перехода • Получение книжки новичка.• Вводный курс.• Знакомство с политикой и процедурами, прохождение инструктажа.• Обучающие программы для отдела продаж и логистики.• МIТ – участие в мероприятии с выездом на «рынок» с командой сокового направления и командой направления по продаже безалкогольных напитков.Результаты1. Адаптация новых сотрудников.• Процент текучести сотрудников, покидающих компанию в течение первого года работы, снизился с 50 % до 35 %.• Процент сотрудников, покидающих компанию в течение испытательного срока по собственной инициативе, снизился до нуля.• Из наблюдений: меньше негативных откликов появляется в социальных сетях.• Руководители всех уровней поддерживают и признают систему адаптации, составляют планы ввода в должность для новых сотрудников, ставят цели.• Проведены встречи с сотрудниками, которые работают в компании от 3 до 6 месяцев, с целью получения обратной связи о прохождении адаптации. Лояльность новых сотрудников повысилась, что подтверждается анкетами обратной связи.• Ускорен процесс вхождения в должность новых сотрудников, которые стали быстрее показывать необходимый результат в работе. Из наблюдений менеджеров различных направлений: планы ввода в должность помогают сотрудникам быстрее выходить на 100-процентную эффективность (так как в них четко прописаны цели), а их руководителям – отслеживать результаты в первые месяцы и в случае необходимости корректировать действия работника.2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».• Обеспечен переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Соса-Соlа НВС Еurаsiа (из 362 запланированных к переводу перешло 360 человек).• Результаты деятельности сотрудников и подразделений остаются на стабильно высоком уровне.• Из 360 переведенных сотрудников по результатам трех месяцев уволились шесть человек, что составило 1,7 %.Управление вовлеченностьюДля построения эффективной команды недостаточно привлечь нужных людей и включить их в рабочий процесс, важно поддерживать их мотивацию и вовлекать в работу в течение всего жизненного цикла сотрудника в компании.