НR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России.

Этап II: Выбор, предпочтение.

Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

Если на первом этапе знакомства компания взаимодействует с целевыми аудиториями на рынке труда в целом, то на этапе выбора коммуникации выстраиваются с определенными кандидатами. Предполагается, что соискатель уже владеет всей полнотой доступной в открытых источниках информации о компании и сознательно идет на контакт с ней. Работодатель также представляет себе портрет претендента на вакансию, как минимум по резюме.

Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеров в ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика, спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем, отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., с каждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании на рынке труда.

Поэтому в проектах, участвующих в «Премии НR-бренд» в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.

Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации НR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом НR-бренде.

Комплексные программы позиционирования на рынке труда По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний ВLОСК, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов.Кого искать? Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата.Где искать? Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям:• сфера бизнеса и специализация;• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов;• выполненные проекты;• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;• особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.Почему? Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов.Примеры из практики компаний – участников «Премии НR-бренд»«Техностар Альянс»• Победитель конкурса «Премия НR-бренд 2010» – золото в номинации «Регион» Проект: «Для тех, кто стремится к звездам» ПредпосылкиВ 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш» или «не наш». Длительно работающие руководители примерно понимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.

Цели и задачи.

• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.

• Сформулировать ценности, миссию и цели НR-службы.

• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать.

• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.

• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателя.

• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность и понимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар».

• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.

Этапы Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс» поведения «нашего» сотрудника:• преданность компании;• ориентация на результат и высокий доход;• трудолюбие и усердие;• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;• способность совмещать решение различных задач;• мобильность;• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;• адаптивность и восприимчивость к новому;• гибкое реагирование на изменения ситуации;• активная жизненная позиция;• способность к сотрудничеству;• моральная устойчивость;• аккуратность.Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г.В конце 2006 г. была учреждена премия «Золотая звезда “Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистого цвета с логотипом «Техностар».Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в «недра» компании, проще адаптировались к новой работе.Май 2007 г.  – проведение второго исследования центром ХХХ, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом. Задачи исследования заключались в следующем:• выявить отношение к разработанному «Деловому кредо» и корпоративной культуре компании;• определить отношение сотрудников компании к способам донесения разработанного «Делового кредо»;• проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющие на лояльность работников.Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра «Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всех корпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж.В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты «Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры.Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и его направлений. Произошел отказ от статусного определения «Холдинговая группа» и внедрено определение «Альянс». Обновился стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной.Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, в которых демонстрировались основные качества сотрудника «Техностар»: быстрое выполнение задач, нестандартность мышления, гибкость, высокая работоспособность. Мультфильмы были показаны коллективу компании, а также выложены на ее корпоративном сайте. А к Новому году был создан корпоративный календарь.Ряд шагов был сделан для общего исследования организационной культуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которых стала неопределенность в выборе направления кадровой политики альянса.По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный РR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего и внешнего РR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент.Таким образом, перечень проведенных мероприятий привел к выбору и формулированию следующей стратегии:• показать преимущество «Техностар» в том, что для ярких и стремящихся к развитию личностей – это прекрасное место, где они могут принести массу пользы и вырастут как профессионалы в кругу таких же профессионалов;• преподносить все сложности работы в компании как уникальную возможность развития и роста;• показать, что все высокие требования и так называемая завышенная планка – это замечательное качество руководства, ведь только амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться;• показать руководителей компании как личностей и продемонстрировать привлекательность работы именно с этими людьми.В 2009 г. началась системная работа над созданием НR-бренда «Техностар».• Сформулировано позиционирование «Техностар» как работодателя.• Описано понятие «Сотрудник “Техностар”».• Появилась необходимость создания единого информационного ресурса, который бы решал информационные НR-задачи, собирал и систематизировал все имеющиеся наработки в отношении корпоративной культуры.• Придуман слоган «Техностар» как работодателя: «Для тех, кто стремится к звездам» (на основе названия компании, в котором присутствует слово «звезда» (stаr), а также исходя из существования понятия лауреат «Золотой звезды»).• Внедрена система wеlсоmе-встреч для новых сотрудников с целью создания более дружелюбного образа компании, быстрого погружения сотрудника в рабочий процесс, меньшей зависимости в своей адаптации от непосредственного окружения, коллег, руководителя, которые зачастую не могут правильно преподнести ценности и корпоративную культуру компании.• Снят фильм «Приветственное слово генерального директора "Техностар" для новых сотрудников».• Создан сайт о работе в компании «Техностар Альянс». Функционал сайта следующий:– вакансии (можно подписаться);– анкета соискателя (онлайн-форма заменяет резюме);– вопросы и ответы;– горячая линия с НR-службой (онлайн-форма консультирования по любым кадровым вопросам);– описание преимуществ «Техностар», опубликованы интервью с сотрудниками, которых компания называет «наши» в разделе «Кто наши люди»;– рассылка НR-новостей всем сотрудникам компании «Техностар». На новости может подписаться любой желающий;– раздел «Фото из жизни» демонстрирует коллектив и интересную жизнь компании;– раздел «Какие люди нам нужны» описывает идеального сотрудника «Техностар», публикует правила, которые необходимо соблюдать в компании.• Сформирован план РR-статей в СМИ: интернет-порталы о работе и деловые журналы. Статьи выходят ежемесячно, за исключением месяцев, когда наблюдается наиболее низкая деловая активность и, соответственно, низкая активность кандидатов на вакансии.• Старая версия «Делового кредо» от 2007 г. обновлена, в ней выделена миссия, определение сотрудника «Техностар» и кодекс поведения сотрудника «Техностар».• Создан корпоративный календарь на 2010 г. на тему «Для тех, кто стремится к звездам».Для эффективного внедрения новой версии «Делового кредо» в 2010 г. были созданы презентация и сказочные иллюстрации, в веселой форме проводящие аналогии между кодексом поведения сотрудника «Техностар» и героями известных сказок. Демонстрировалось, что «Кодекс сотрудника» – это не набор абстрактных и нереальных требований, а принципы правильного подхода к работе. На сайте была реализована веселая интерактивная гадалка – выбор своего принципа жизни на сегодня.Составлен план РR-статей для интернет-ресурсов. Созданы разделы на сайте jоb.tесhnоstаr.ru: «С юмором о нас» и «СМИ о нас».РезультатыПри проведении собеседований обязательно задается вопрос: «Что Вы знаете о нашей компании?». У интервьюируемых кандидатов появился четкий образ компании «Техностар Альянс» – они точно знают, что привлекло их в компании («активная», «целеустремленная», «компания, где интересно работать», «всегда есть нестандартные задачи» и т. д.).Данные исследований показывают, что из соискателей, которые приходят на собеседования по направлению «Техностар Сеntеr», сайт смотрят 85 % кандидатов, по направлению «Техностар IТеаm» – 40 %, «Техностар Соlоr Маnаgеmеnt» – 60 %.По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкету обратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративной культуре.• Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру «Техностар Альянс»?• Какие три основные ценности корпоративной культуры компании вы могли бы назвать?• Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется?• Кто сыграл роль при его формировании? (Руководитель, коллеги, НR-служба, другое.)• Какие информационные носители более всего повлияли? (Сайт, корпоративный портал, фильмы, «Деловое кредо» и т. д.)Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент кандидатов, отказывающихся от работы в «Техностар» из-за негативных мнений, которые они прочитали в Интернете, снизился на 15 %.ООО «Призма»• Финалист конкурса «Премия НR-бренд 2010» Проект: «Менеджер-стажер: успешный карьерный старт» ПредпосылкиПроект «Менеджер-стажер» существует в Финляндии и странах Балтии, где нередки случаи, когда студенты, пришедшие в компанию на линейные позиции продавцов или кассиров, дорастают до должностей управляющих или региональных директоров. Компания готова обучать молодых специалистов всем премудростям торговли при условии, что у тех есть желание развиваться, работать в команде и расти в рамках политики компании.Высокая конкуренция в сфере ретейла в Санкт-Петербурге и постоянное открытие новых точек различными сетями города обусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерские позиции. Кроме того, излишняя «теоретизированность» высшего торгового образования и его оторванность от реалий современного розничного бизнеса приводит к ситуации, когда кандидаты на позиции заведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте) идеализируют работу менеджера в магазине, полагая, что она представляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагает физические нагрузки.Менеджмент участия (партисипативный стиль управления), принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействие менеджеров со своими подчиненными, работу «рука об руку» в торговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствие сильной стратификации.Развитие компании в России и открытие новых магазинов требуют постоянного увеличения менеджерского состава компании. Руководством компании ООО «ПРИЗМА» было принято решение не искать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетом корпоративной культуры компании и особенностей западного бизнеса. Причем в качестве потенциальных участников проекта рассматривались как внешние, так и внутренние кандидаты.Цели и задачиЦель : подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов и развития компании ООО «ПРИЗМА» в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и выпускников средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных, эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес.Задачи • Быстрый поиск кандидатов; расширение кадрового резерва компании.• Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров.• Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи по занимаемой должности.• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании.• Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности.• Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании.Стратегия• Поступательное вхождение в должность – обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в ООО «ПРИЗМА».• Многопрофильность – менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями отделов и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей.• Обучение действием – адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).• Связь проекта со стратегическими планами компании. ООО «ПРИЗМА» планирует открыть 20–30 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Для этого необходимо постоянно расширять менеджерский состав компании. Потребность в новых руководителях диктует условие постоянного поиска и подготовки новых управленческих кадров.• Вовлеченность всего менеджерского состава компании (как менеджеров магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления в работе компании, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором.• Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jоllаs (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта мы знакомились с программами наших финских и прибалтийских коллег. Однако наш проект был разработан полностью самостоятельно, с учетом российской специфики.• Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития.Благодаря выбранной стратегии были обеспечены следующие преимущества:• постоянная практика и знание специфики работы;• быстрая интеграция менеджеров-стажеров, освоение ими основ коммерческой политики и корпоративной культуры компании;• подготовка полифункциональных руководителей;• передача опыта менеджерам-новичкам;• быстрое формирование кадрового резерва;• возможность быстрого карьерного роста;• возможность повышать профессиональный уровень;• укрепление командного духа.Какие были выбраны инструментыНаружная реклама, реклама в СМИ • Статья о проекте в газете «Gаudеаmus» – самом массовом издании для студентов в стране.• Публикации о вакансиях в специализированных СМИ.Интернет-инструменты. Описание программы в статье на НеаdНuntеr в рамках проекта «Интервью с инсайдером» [27] – «Посмотри на карьеру сквозь ПРИЗМУ возможностей».Специальные акции • Презентация программы в средних учебных заведениях (Ижорском политехническом профессиональном лицее, Колледже туризма и гостиничного сервиса, ГОУ НПО «Экономический профессиональный лицей»).• Участие в городских ярмарках вакансий.Другие. Разработка и внедрение «Книги менеджера-стажера» – методического пособия для новых менеджеров компании.Этапы• Определение целей и задач проекта.• Разработка программы. Определение критериев отбора кандидатов для участия в программе.• Разработка тренингов.• Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске проекта. Организация РR-мероприятий для внедрения проекта «Менеджер-стажер» .• Публикация объявлений о вакансиях менеджеров-стажеров в специализированных СМИ и на специализированных сайтах.• Запуск проекта «Менеджер-стажер» . Начало проведения собеседований с кандидатами. Отбор кандидатов.• Организация стажировки участников программы; разработка и утверждение индивидуального плана развития каждого менеджера-стажера.• Проведение тренингов и собраний с менеджерами-стажерами.• Получение обратной связи от участников проекта.• Оценка развития менеджеров-стажеров.• Анализ и корректировка программы.РезультатыС момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 г.) заняли позицию «Менеджер-стажер» 15 кандидатов. Эта цифра позволит обеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании. Программа находится на стадии запуска. В настоящий момент отлаживаются процессы этого проекта, в него вносятся корректировки и дополнения, ведется работа по обработке обратной связи, полученной от участников проекта. В дальнейшем планируется регулярно набирать группы из 20–30 менеджеров-стажеров, которые будут участвовать в открытии новых магазинов компании и заменять действующих менеджеров при их дальнейшем продвижении.В связи с тем, что проект предполагает включение в программу молодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилось время, затрачиваемое на поиск и отбор кандидатов. Политика компании – не набирать уже подготовленных менеджеров, а растить профессионалов собственными силами.Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития в компании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельно инициирующих возможность участия в данной программе.Все участники программы дали высокую оценку программе «Менеджер-стажер» , возросла их мотивация.При формировании кадрового резерва большое значение придается самоподготовке, которую менеджер-стажер проходит в соответствии с индивидуальным планом развития. В рамках стажировки он регулярно составляет отчеты о ее прохождении, готовит презентации к собраниям менеджеров-стажеров, заполняет бланки обратной связи и чек-листы по проекту. В ходе запуска программы «Менеджер-стажер» были разработаны следующие регламентирующие документы: положение о программе «Менеджер-стажер», чек-листы, бланки обратной связи, а также разработана политика формирования и развития кадрового резерва ООО «ПРИЗМА».В рамках программы была разработана система обучения и развития менеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов по товарным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, а также адаптированы уже существующие тренинги «Эффективные коммуникации», «Обслуживание в “ПРИЗМА”», «Роль и задачи заведующего отделом», «Тренинг для дежурных менеджеров».Специально под проект «Менеджер-стажер» был создан инструмент интеграции новых менеджеров в компанию – «Книга менеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов «ПРИЗМА», цель которого – помочь новым менеджерам познакомиться с основными процедурами и политикой компании, развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширить профессиональный кругозор. В подготовке данного пособия принимали участие 38 руководителей и специалистов компании, разработано 35 модулей по различным направлениям деятельности компании.ОАО «Ростелеком»• Финалист конкурса «Премия НR-бренд 2010» Проект: «Управление сложными позициями» ПредпосылкиДостаточно продолжительное время уходит на закрытие ряда вакансий, имеющих отраслевую специфику.Цели и задачи• Оптимизация процесса подбора персонала, сокращение сроков закрытия вакансий, попадающих в категорию «сложные».• Предупреждение и минимизация рисков, связанных с несвоевременным закрытием сложных позиций в компании.• Удержание и мотивация сотрудников, занимающих позиции, сложные для поиска на рынке труда.

Целевая аудитория.

Инженерные, технические и другие специалисты, требующие отраслевого опыта, руководители отдельных структурных подразделений.

Стратегия Проект «Управление сложными позициями» неразрывно связан с существующей в компании программой целевого развития. Программа представляет собой комплекс мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва из числа наиболее эффективных и перспективных сотрудников. Программа нацелена на установление стандартов отношений между компанией и сотрудником, в которых заинтересованы обе стороны.Этапы• Разработан регламентирующий документ «Методические рекомендации по управлению сложными позициями».• Сформирован и актуализируется список «сложных» позиций.• Регулярно и планомерно проводятся внутренние и внешние мероприятия по управлению выделенными «сложными» позициями.• Автоматизирован процесс подбора персонала в филиалах.• Разработан и внедрен программный модуль по управлению «сложными» позициями, в котором создана и актуализируется база данных.• Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базы данных.• Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системы управления «сложными» позициями.РезультатыРезультаты проекта сведены в табл. 3.

Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»• Номинант конкурса «Премия НR-бренд 2010» Проект: «IТ-технологии в НR» ПредпосылкиЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания с быстро растущей географией проекта. С момента создания количество городов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируется экспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатые сроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. В период с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудников составил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптации новых сотрудников:• создать инструмент для обработки соискателей;• организовать возможность дистанционного обучения;• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-процессам;• создать эффективный инструмент для формирования имиджа компании;• обеспечить прозрачность и контроль всех НR-процедур.Цели и задачиЦель Адекватная интеграция НR-процессов в динамичное развитие компании в условиях географической экспансии.Задачи • Увеличение скорости реализации всех НR-процедур.• Автоматизация всех НR-процессов с применением информационных ресурсов и технологий.• Создание положительной репутации компании как работодателя (интенсификация НR-бренда).• Сокращение трудозатрат.• Прозрачность всех НR-процессов.СтратегияНа выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.• Большое количество сотрудников.• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).Активное использование информационных технологий дает возможность роста эффективности бизнеса, повышает конкурентоспособность предприятия, не имеет географической привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, это играет важную роль.В полном объеме компьютерные технологии применяются для оперативного и успешного решения многих задач сферы НR.Какие были выбраны инструментыКомпьютерные технологии • Веб-сервисы.• Автоматизированные рабочие места.• Информационно-справочные системы собственной разработки.• Базы данных.ЭтапыБлок проекта: Наем Система «Рекрутер».• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).• Разработка положения о найме персонала с учетом использования системы.• Обучение людей использованию программы.Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NЕWS».• Создание рубрики для потребностей НR.• Оценка эффективности используемого источника.Барьерное тестирование кандидатов.• Определение потребности в дополнительном источнике информации по кандидатам.• Выбор подрядчика.• Запуск веб-сервиса.Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Запуск НR-сервиса в АРМ.Блок проекта: Кадровое делопроизводство Планирование численности персонала в системе Раlо.• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Внедрение системы планирования.• Постоянное расширение функционала.Учет сотрудников в 1С.• Внедрение 1С 8.0.Файловый обмен на портале еrtеlесоm.su.• Решение использовать сервер Мiсrоsоft Оffiсе Shаrе Роint для потребностей кадрового делопроизводства.Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому делопроизводству.Блок проекта: Адаптация «Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.• Разработка и запуск (2009 г.).• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).Блок проекта: Оценка Лидерское тестирование.• Определение потребности в дополнительном источнике информации по сотрудникам.• Выбор подрядчика.• Запуск веб-сервиса.Тестирование успешных менеджеров компании для формирования идеального профиля.Тестирование на знание бизнес-процессов.• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала знаний».Блок проекта: Обучение и развитие «Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.«Портал знаний»: Планирование обучения.• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Внедрение и использование.«Портал знаний»: Отчетность по обучению.• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Внедрение и использование.Блок проекта: Корпоративная культура События («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации («Портал знаний»).• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной коммуникации.Результаты• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время реализации большинства НR-процедур.• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек (за 2010 г.).• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.• По оценкам отдела, все НR-процессы автоматизированы на 80 %.• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников, задействованных в НR-процессах, не изменилось.Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно также определить потребности целевой аудитории, на которую она будет направлена.По мнению Бретта Минчингтона [28] , построение НR-бренда – процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в вашу компанию ( фактор привлекательности ), что способствует их вовлеченности ( фактор вовлеченности ) и что заставляет их остаться в компании ( фактор удержания ), требуются и внешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могут реально заявить, что обладают надежным конкурентным преимуществом своего НR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания талантов. [29]